O negócio não é um desporto. Mas um grande treinador é tão importante para o sucesso no escritório como no campo. Ao longo dos anos, a HBR tem entrevistado alguns dos melhores treinadores atléticos do mundo. Nós mineramos nossos arquivos para alguns de seus melhores insights que se aplicam tanto a funcionários quanto a jogadores.
Onde o gerente Joe Girardi, o time de beisebol do New York Yankees ganhou seu 27º título do campeonato World Series. Girardi já ganhou mais de 500 jogos como treinador. Ele nos disse como ele treina os jogadores sobre quando ouvir as suas entranhas e abandonar o plano: “Se pensas demais, falhas, porque o jogo acontece muito depressa. A chave é a preparação… Os dados têm de se tornar instintivos. Não se pode pensar nisso no meio de um campo”
E é o mesmo quer se esteja a gerir novatos ou estrelas. Em ambos os casos, ele diz, “você tem que liderar pelo exemplo. Você pede aos seus jogadores para estarem preparados mental e fisicamente, então você tem que estar preparado. Além disso, você tem que se adaptar ao tipo de jogadores que você tem. Se você tem uma equipe que bate em casa, você não pode torná-los todos ladrões de base, e vice-versa”
Adaptação aos seus jogadores também foi um tema para Bela Karolyi, o treinador de ginástica cujos ginastas ganharam, entre outras honras, nove medalhas de ouro olímpicas. “Você tem que levá-los individualmente”, ele nos disse: “Descubra qual parte da mente deles está clicando, qual parte do caráter deles está respondendo a você, e qual é a única coisa que você tem que evitar”. Nadia Comaneci era como o aço. Nunca tive que dizer: ‘Não seja medricas’, porque ela nunca foi medricas. Ela era como um cavalo de corrida à espera de correr. Agora, Kerri Strug – ela era a garotinha mais tímida da minha vida, então ela precisava de um reforço gradual de autoconfiança. Numa competição eu tinha que tirar o stress, os pensamentos paralisantes. Então foi: “Eu não vi este sotaque. Fica bem em ti. Onde o compraste? Depois, de uma forma casual: ‘OK, a propósito, é a tua vez’. Estás pronto? OK, vai em frente.’ Cada vez, você tem uma abordagem totalmente diferente.”
E Karolyi também adaptou a sua abordagem à situação. “A crítica e o encorajamento têm de ser alternados e usados na altura certa e na situação certa. Se houver ignorância ou preguiça ou falta de interesse, então faça as observações críticas. Se a crítica não está funcionando, você tem uma discussão muito mais concreta sobre a razão pela qual estamos competindo”
Sir Alex Ferguson, o lendário treinador do Manchester United Football – ou como nós chamamos na América, time de futebol, sentou-se com a professora da Harvard Business School Anita Elberse para revelar seus segredos de treinador. E ele, também, teve algumas reflexões ponderadas sobre críticas: “Poucas pessoas melhoram com as críticas; a maioria responde ao encorajamento em vez disso. Então eu tentei dar encorajamento quando pude. Para um jogador – para qualquer ser humano – não há nada melhor do que ouvir “Muito bem feito”. Essas são as duas melhores palavras já inventadas. Você não precisa usar superlativos”
Mas se alguém falhou em atender às expectativas, não espere para corrigi-las. “Eu fá-lo-ia logo a seguir ao jogo. Eu não esperaria até segunda-feira. Eu o faria, e estava terminado. Eu estava no jogo seguinte.”
Para Ferguson, uma das chaves estava a observar de perto os seus jogadores. “O que se pode apanhar observando é incrivelmente valioso… Ver uma mudança nos hábitos de um jogador ou um mergulho repentino no seu entusiasmo permitiu-me ir mais longe com ele: São problemas familiares? Ele está a ter dificuldades financeiras? Ele está cansado? Em que tipo de humor ele está? Às vezes eu podia até perceber que um jogador estava lesionado quando ele pensava que estava bem. Acho que muitas pessoas não entendem bem o valor de observar. Eu vim para ver a observação como uma parte crítica da minha capacidade de gestão. A capacidade de ver coisas é fundamental – ou, mais especificamente, a capacidade de ver coisas que não se espera ver.”
Ferguson não compra a ideia de que as estrelas do treinador têm uma fineza especial. Afinal de contas, a razão de serem estrelas é que elas já trabalham muito duro. “Superestrelas com egos não são o problema que algumas pessoas podem pensar. Eles precisam ser vencedores, porque isso massageia seus egos, então eles farão o que for preciso para vencer”
Em 2000, Bill Parcells, um treinador de futebol (futebol americano, desta vez) famoso por dar a volta a equipes com baixo desempenho, escreveu sobre sua abordagem, que é um pouco mais embotada que a de Ferguson.
“Você tem que ser honesto com as pessoas – brutalmente honesto”, escreveu ele. “Você tem que dizer-lhes a verdade sobre o seu desempenho, você tem que dizer-lhes cara a cara, e você tem que dizer-lhes repetidamente. Às vezes a verdade será dolorosa, e às vezes dizer isso levará a um confronto desconfortável. Que assim seja. A única maneira de mudar as pessoas é dizer-lhes, nos termos mais claros possíveis, o que estão a fazer de errado. E se eles não quiserem ouvir, não pertencem à equipe”
E não tenham medo de aumentar o calor. “Se você quer tirar o máximo proveito das pessoas, você tem que aplicar pressão – essa é a única coisa que qualquer um de nós realmente responde.”
Sim, ele admite, isso pode criar conflito. Mas para ele, isso não é um problema. “Cheguei a gostar do confronto, não porque me faz sentir poderoso, mas porque me dá a oportunidade de esclarecer as coisas com as pessoas… No final, encontrei, as pessoas gostam da abordagem directa.”
“Tive muitos jogadores que voltaram para mim dez anos mais tarde e agradeceram-me por ter colocado pressão sobre eles. Dizem que o que mais se lembram de mim é uma frase: “Acho que és melhor do que pensas que és. Na verdade, eles dizem que usam a mesma frase com os filhos quando não estão indo tão bem na escola ou quando estão tendo outros problemas. Meu pai usou essa expressão comigo, e há muita verdade nisso – as pessoas podem fazer mais do que pensam que podem.”
Partir de agora, depois de ter transformado três times de baixo desempenho, Parcells não acredita em apenas gritar aos seus jogadores para ganhar. Ao invés disso, “estabeleça pequenas metas e acerte-as”.”
“Quando você estabelece metas pequenas e visíveis, e as pessoas as atingem, elas começam a colocar em suas cabeças que podem ser bem sucedidas. Eles quebram o hábito de perder e começam a adquirir o hábito de ganhar. É extremamente gratificante ver esse tipo de mudança acontecer”
Finalmente, também nos sentamos com Bill Walsh, o técnico de negócios de três times de futebol do Super Bowl-winning San Francisco 49ers dos anos 80, em 1993. Muito antes da era da análise sofisticada dos jogadores e do modelo probabilístico de resultados, Walsh era conhecido como um treinador cerebral e estratégico em uma época em que muitos treinadores se contentavam em superar uns aos outros.
“Você está realmente se esforçando por duas coisas ao mesmo tempo: uma organização onde as pessoas entendem a importância de seus trabalhos e estão comprometidas a viver dentro dos limites desses trabalhos e a tomar a direção”, ele nos disse, “E uma organização onde as pessoas se sentem criativas e adaptáveis e estão dispostas a mudar suas mentes sem se sentirem ameaçadas”. É uma combinação difícil de alcançar”. Mas é também a última palavra em gestão”.”
Os seus dois quarterbacks mais famosos, Joe Montana e Steve Young, vieram de extremos opostos deste espectro”. E como ambos Karolyi e Girardi, ele adaptou o seu estilo ao que os jogadores precisavam.
“Desde cedo, tivemos de encorajar o Joe a confiar nos seus instintos espontâneos. Tivemos o cuidado de não o criticar quando ele usou as suas capacidades criativas e as coisas não funcionaram. Ao invés disso, nós o alimentamos para usar seus instintos. Tivemos que permitir que ele se enganasse de vez em quando e que vivesse com isso. No caso do quarterback Steve Young, foi quase o oposto. Tivemos que trabalhar com ele para sermos disciplinados o suficiente para viver dentro do quadro rígido do que estávamos fazendo. O Steve é um grande atleta espontâneo e um excelente corredor. Mas descobrimos que tínhamos de reduzir o número de vezes que ele usaria os seus instintos e aumentar a sua vontade de se manter dentro dos limites do conceito de equipa”
E ao contrário de Parcells, Walsh expressou cautela quanto a ser demasiado directo. “Parece ótimo dizer que você vai ser honesto e direto”. Mas os tiros insensíveis, tipo martelo, que são entregues em nome da honestidade e da abertura geralmente causam o maior dano às pessoas. Os danos acabam por reverberar por toda a organização. Com o tempo, as pessoas vão perder o fator de união de que precisam para o sucesso. E com o passar do tempo, essa franqueza irá isolá-lo das pessoas com quem você trabalha”
E Walsh concorda com Ferguson que as estrelas não estão onde você precisa focar sua energia. “As superestrelas normalmente cuidam de si mesmas”, disse Walsh. “Qualquer um pode treiná-los.”
“A diferença entre ganhar e perder é o 25% inferior do seu povo”, explicou Walsh. “A maioria dos treinadores consegue entregar os primeiros 75%. Mas os últimos 25% só florescem nos detalhes, na orquestração das habilidades, na forma como você se prepara”
As entrevistas valem bem a pena ler na íntegra, mas algumas lições chave se destacam:
- Esteja preparado e espere o mesmo da sua equipe.
- Ajuste o seu estilo às necessidades de cada um dos seus funcionários. O que funciona para uma pessoa pode ser prejudicial para outra. Descubra a melhor abordagem para cada um, observando seus funcionários em ação.
- Escolha o encorajamento sobre as críticas; mas quando você tiver que criticar, dê feedback o mais rápido possível após o evento. Seja honesto, mas compassivo, depois siga em frente.
- Conte com grandes expectativas. Acredite em sua equipe.
- Não ignore ou deixe de lado os que têm um desempenho inferior – sua equipe só é tão boa quanto seu membro mais fraco. Em vez disso, ajude-os a melhorar.
- Faça o progresso tangível. Defina metas e marcos claros, e celebre quando os atingir.
