Management
Get your team to the point where you trust them to get the job done without you
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Como treinador do CEO, já ouvi declarações como estas muitas vezes:
“O meu VP não está a puxar o seu peso”
“Não confio neles para fazerem o trabalho correctamente”
“A minha equipa não age como proprietários”
Som familiar?
Quando comecei a gerir as pessoas, quis dar uma orientação o mais clara possível à minha equipa para que eles pudessem tomar as suas próprias decisões. Mas com as suposições de negócios mudando diariamente, eu mesmo acabei tomando a maior parte das decisões importantes, ou até saltando e fazendo trabalho para eles.
Isso colocou uma enorme quantidade de stress em mim. O ressentimento se acumulou e eu deleguei cada vez menos. Com tanta coisa no meu prato, eu corria o risco de esgotamento, e quando a minha equipa viu esta espiral, eles ficaram desmotivados e a espiral viciosa continuou.
Como é que se aprende a confiar nas pessoas e a ajudá-las a subir?
Existe uma definição simples mas esclarecedora do que é realmente responsabilidade, com base no que “prestar contas” pode significar de diferentes perspectivas:
- Ser responsável: prestar contas do que está acontecendo em uma determinada área.
- Ser responsável: para fazer perguntas sobre o que está acontecendo em uma determinada área.
Ultimamente, responsabilidade resume-se a “O que aconteceu?” e “Isto é o que aconteceu”. A expectativa é que a pessoa que responsabiliza alguém faça perguntas difíceis e a pessoa responsável seja capaz de responder a essas perguntas difíceis, porque ela sabe exatamente o que está acontecendo.
The Accountability Dial
Em seu livro Good Authority, o treinador de gestão Jonathan Raymond apresenta uma estrutura útil para ajudar os gestores a responsabilizar os relatórios pelos seus resultados e comportamentos observados, que ele chama de “accountability dial”. Raymond descreve cinco níveis diferentes de prestação de contas que podem ser usados, dependendo da gravidade do assunto em questão:
- A Menção: Feedback curto e imediato, onde você diz o que vê e verifica logo no início para ter certeza de que está tudo bem.
“Ei eu notei … está tudo bem?” - O Convite: Uma conversa informal, normalmente em privado, durante a qual você ajuda alguém a construir mais consciência em torno de um assunto em particular.
“Eu mencionei-lhe algumas vezes agora… qual é o padrão aqui?” - A Conversa: A reunião “precisamos conversar”, onde você coloca alguma urgência em torno do assunto e a importância de lidar com ele.
” estão impactando a equipe… vamos discutir como resolver isso.” - O Limite: Em algum momento, você precisará puxar a classificação e delinear as consequências de não seguir até.
“Se não mudar, talvez tenhamos que considerar…” - O Limite: Se a situação o exigir, o funcionário poderá ter uma última oportunidade de melhorar.
‘Este é o seu último aviso. Deixe-me explicar-lhe isto… ”
Raymond sublinha que este mostrador não é um processo linear – pode ser virado para cima e para baixo, dependendo da situação. Para problemas sérios, você pode pular imediatamente para A Conversa, ou mesmo O Limite.
Mas para muitas coisas, algumas Menções focadas irão fazer o trabalho. É por isso que é fundamental construir um feedback em tempo real no seu estilo de gestão. Entretanto, não estou sugerindo que você critique – a Menção ideal é curta, leve e vem de um lugar de genuína preocupação com a pessoa.
Resistir ao impulso de resolver o problema não será natural. Mas é importante que você se acostume.
É o que você faz com ele que conta
O mostrador de responsabilidade é uma forma útil de iniciar um diálogo e é o que acontece durante o diálogo real que separa os gerentes médios dos grandes líderes. As quatro ideias que se seguem estão entre as técnicas mais difíceis de dominar – mas podem ter um enorme impacto na sua equipa ao longo do tempo.
Ask Open Questions
Asking open questions that require more than just a yes/no response is an essential leadership technique. Quer seja durante um one-on-one, uma actualização semanal, ou um feedback em tempo real, quanto mais perguntas você puder fazer, mais responsável a sua equipa se tornará. Alguns exemplos de boas perguntas abertas são:
- O que você está tentando alcançar?
- O que está funcionando?
- O que não está funcionando?
- De que ajuda você precisa?
- Que recursos você tem disponíveis?
- O que está se tornando mais claro para você?
Pedidos são mais poderosos quando são feitos como perguntas abertas. Considere a diferença entre estas duas frases:
- “Por favor, tente chegar a tempo”. (um pedido)
- “O que você vai fazer para ter certeza de chegar na hora certa?” (uma pergunta aberta)
Note como a segunda versão vai mais longe em ajudar alguém a pensar realmente sobre o assunto em questão.
Weed Out Desculpas
A responsabilização de alguém pode ser desconfortável para ambos os lados. Depois de fazer uma pergunta difícil, é tentador aceitar a primeira resposta para aliviar a tensão. No entanto, você deve eliminar as desculpas quando você as vê.
Então qual é a diferença entre uma “desculpa” e uma “razão”? Uma desculpa é uma declaração de causa que não assume nenhuma responsabilidade. Imagine dar esse feedback a um colega de equipe chegando atrasado ao escritório:
“Ei John, são 10:30 da manhã e você perdeu o standup – está tudo bem?”
John pode dar uma das duas respostas:
- “Desculpe, o tempo estava horrível e eu fiquei preso no trânsito.”
- “Desculpe, eu não levei em conta o tempo, e eu deveria ter enviado uma mensagem em Slack quando percebi que estava atrasado”
Note que na segunda resposta, ele assume muito mais responsabilidade do que na primeira. Ele estava ciente de seu próprio papel no resultado.
Quando as pessoas percebem que há mais que poderiam – e deveriam – ter feito para obter um resultado melhor, pode ser desconfortável e elas podem começar a suar. Mas, como gerente, você não pode ficar longe disso. Cada falha é uma oportunidade de aprendizagem.
Não Resolva – Empathize
Resistir ao impulso de resolver o problema não será natural. Mas é importante que você se acostume com isso. Nem todos os problemas são os seus problemas.
Uma das razões pelas quais tantos gestores saltam para dar uma resposta é porque pode ser muito bom resolver os problemas de outras pessoas, especialmente quando parecem fáceis de resolver. Mas se você está sempre jogando como herói, você rouba a glória da sua equipe.
Quando sua equipe vem até você com um problema, é uma abordagem poderosa dizer: “Isso parece difícil – você está bem?’ em vez de pular imediatamente para a solução. Talvez a pergunta mais útil que um líder pode fazer seja: “O que você fará sobre isso?”
Desacordar e Cometer
Jeff Bezos cunhou a expressão “discordar e Cometer” para formalizar as responsabilidades de um gerente para permitir que os colegas de equipe tomem suas próprias decisões – e sejam responsabilizados por elas.
Bezos não é o único CEO que pensa dessa forma. Em seu TED Talk de 2018, How Netflix Changed Entertainment, o CEO Reed Hastings disse:
“Eu me orgulho de tomar o menor número possível de decisões em um trimestre… Há algumas vezes eu posso passar um trimestre inteiro sem tomar nenhuma decisão.”
Todos os líderes sabem como é difícil permitir que sua equipe tome decisões com as quais você pode não concordar – ou que você suspeita que pode falhar.
Você deve até ter cuidado ao fazer sugestões, no mundo da responsabilidade. Como CEO, eu aprendi o frustrante fato de que o que eu quis dizer como sugestão muitas vezes soou como uma decisão para a minha equipe. Isto sempre voltava para me assombrar quando eu os responsabilizava mais tarde e eles diziam: “Mas eu estava apenas fazendo o que você sugeriu”
Eliminar as Consequências
A responsabilização das pessoas e fazer perguntas difíceis pode expor problemas de desempenho em um indivíduo. Todos nós somos responsáveis pelo nosso próprio desempenho. Mas o que acontece se, apesar do feedback e conversas regulares, o desempenho de alguém não melhorar?
Estabelecer limites requer que você defina as conseqüências de ultrapassá-los. É útil distinguir entre dois tipos de consequências: punitivas e protectoras. Uma consequência punitiva é aquela cujo objetivo é punir certos comportamentos, enquanto uma consequência protetora é aquela que protege suas necessidades como empresa e como equipe.
Para ilustrar, vejamos o exemplo de alguém cujo contínuo atraso nas reuniões está deixando a equipe frustrada e ineficiente. Qual das seguintes consequências é protectora e qual é punitiva?
- “Se continuar a chegar atrasado às reuniões, não o convidaremos para a viagem da empresa a Barcelona no próximo mês.”
- “Se continuar a chegar atrasado às reuniões, não poderemos dar-lhe a flexibilidade de trabalhar remotamente”
No primeiro exemplo, seguir as consequências não resolverá os verdadeiros problemas para a equipa – os da fiabilidade e pontualidade. No segundo exemplo, remover a flexibilidade das horas de trabalho ajudará a proteger as necessidades da equipe.
O termo “conseqüências” pode ser assustador, pois muitas vezes está associado a despedir alguém. Na realidade, existe um amplo espectro de possíveis consequências, por exemplo:
- Educar a flexibilidade das horas de trabalho
- Switching around roles and responsibility
- Um aviso formal
- Extra training
- Terminating employment
Where Do You Sit?
Como chefe, o seu trabalho é responsabilizar a sua equipa – mesmo quando se sente desconfortável. É preciso um feedback regular, treinamento e perguntas de sondagem para fazer sobressair a propriedade interna da sua equipe.
Onde você se colocaria no botão de responsabilização? Você está dando feedback em tempo real e fazendo perguntas abertas o suficiente? Você está dando poder e empatia com a sua equipe para ajudá-los a resolver seus próprios problemas? Eu o convido a conectar os pontos.
