În timpul primei noastre conversații, Henry, CEO al unei companii de tehnologie, și-a exprimat frustrarea cu privire la incapacitatea organizației sale de a rămâne concentrată asupra priorităților și de a le executa. „Convenim asupra priorităților la începutul fiecărui trimestru”, a spus el, „dar când vine momentul să le analizăm, mi se spune că crizele urgente ne-au împiedicat să facem progrese. Nu reușim niciodată să facem nimic.”
Când l-am întrebat pe Henry ce soluții a încercat pentru a-și reorienta echipa, el a enumerat o litanie de activități: verificări săptămânale, protocoale care limitează excesul de e-mailuri și tablouri de bord online care afișează progresul – sau lipsa acestuia – față de inițiativele cheie. Aceste soluții au dezvăluit faptul că Henry a definit problema lor ca fiind una de responsabilitate (întâlniri frecvente de progres și tablouri de bord publice) și de capacitate (încercări de a limita traficul de e-mailuri).
Dar diagnosticul meu a dezvăluit ceva diferit.
După ce am petrecut ceva timp în cadrul companiei, mi-am dat seama că problemele lui Henry erau, de fapt, determinate de un sistem de guvernanță slab. „Crizele urgente” care împiedicau echipa sa să facă progrese apăreau din cauza lipsei unei coordonări eficiente între două părți cheie ale afacerii sale. Ca urmare, nu exista un forum în care liderii să poată rezolva în mod productiv compromisurile dificile.
Henry diagnosticase greșit problema. Dar el nu este primul lider competent care face această greșeală. După 35 de ani de consultanță, am învățat cât de ușor este să o faci, în mare parte pentru că provocările de performanță recurente sunt mai profunde decât par inițial. De cele mai multe ori, ele sunt simptome ale unei probleme mai mari care își are rădăcinile în proiectarea organizației. Cu toate acestea, atunci când liderii diagnostichează greșit simptomele, pierd mult timp căutând soluții de suprafață care, în cele din urmă, eșuează.
Cele patru dintre cele mai frecvente iritații pe care le-am văzut apărând ca urmare a unei proiectări ineficiente a organizației sunt: prioritățile concurente, fluctuația nedorită a personalului, șefii inaccesibili și rivalitatea interfuncțională. Dacă vă confruntați cu una sau mai multe dintre aceste probleme, gândiți-vă dacă nu cumva provocările de proiectare pe care le discut mai jos pot fi cauza profundă. Făcând acest lucru vă poate ajuta să identificați și să rezolvați adevărata problemă.
Simptom: Priorități concurente
Provocare comună de proiectare: Guvernanță slabă
Compania lui Henry a fost concepută ca o organizație matricială, ceea ce înseamnă că majoritatea oamenilor aveau doi șefi. În acest caz, aceștia erau organizați în jurul unor funcții, cum ar fi marketingul, vânzările și ingineria. De asemenea, erau organizați în jurul a trei segmente de clienți: utilizatori ai platformei pentru întreprinderi, întreprinderi mici și utilizatori individuali de software. Fiecare echipă era condusă de un șef funcțional, precum și de un vicepreședinte de divizie care se ocupa de segmentul de clienți care îi fusese atribuit.
Problema era că vicepreședinții de divizie raportau directorului de operațiuni, iar șefii funcționali raportau lui Henry însuși. Atunci când echipa lui Henry se întâlnea pentru a stabili prioritățile în cadrul fiecărei funcții, vicepreședinții de divizie nu erau prezenți pentru a cântări în legătură cu modul în care prioritățile lor se încadrau în planul mai mare al companiei.
În concluzie, compania lui Henry nu a fost concepută pentru a guverna o matrice. Compania sa a fost concepută pentru a guverna o organizație funcțională structurată pe verticală. Într-o concepție de organizare complexă precum o matrice, sistemele de luare a deciziilor trebuie să fie stabilite pentru a guverna conflictele naturale care apar în jurul priorităților și resurselor. În caz contrar, aceste conflicte neabordate vor deveni disfuncționale, așa cum a fost cazul lui Henry. Până când nu a abordat această problemă mai profundă, nicio soluție simplă nu avea să rezolve problema priorităților concurente. Odată ce și-a dat seama de acest lucru, i-a adăugat pe vicepreședinții segmentelor de clienți în echipa sa de conducere și a început să împuternicească cele trei echipe de segmente de clienți să gestioneze compromisurile operaționale, permițându-le să stabilească prioritățile pe termen scurt atât pentru segmente, cât și pentru funcții.
Simptom: Rotația nedorită
Provocare comună de proiectare: Proiectarea proastă a rolurilor
Liderii etichetează adesea defecțiunile nedorite ca fiind o problemă de retenție, trimițând HR-ul să stimuleze oamenii să rămână. Se acordă opțiuni pe acțiuni și bonusuri, sau se fabrică titluri noi pentru a da impresia unor promovări. Acest lucru poate funcționa temporar dacă defecțiunile sunt determinate de departamentele suprasolicitate sau de manageri toxici. Dar dacă sunt răspândite, sunt șanse ca vinovatul să fie organizațional.
O organizație cu care am lucrat s-a luptat cu o cifră de afaceri crescută după mai mulți ani de reorganizări ratate. Directorii au respins-o ca fiind frustrarea oamenilor din cauza prea multor schimbări eșuate deodată. Dar nu asta era problema. Adevărata problemă era că, în încercarea de a reduce costurile, conducerea folosise unele dintre reorganizări pentru a consolida posturi specifice – cum ar fi finanțe, contabilitate și achiziții – în roluri prea largi, cu o gamă largă de responsabilități. Alte reorganizări au fost folosite pentru a restrânge atât de mult anumite posturi încât mulți angajați au fost nevoiți să colaboreze îndeaproape cu alții pentru a-și face treaba. Din cauza acestor concepții deficitare ale rolurilor, unii oameni și-au depășit cu mult lățimea de bandă, în timp ce alții au rămas blocați cu sarcini banale care necesitau prea multă coordonare. Pentru mulți, demisia era cea mai bună opțiune.
Organizația trebuia să realizeze că rolurile de calitate sunt proiectate în jurul rezultatelor dorite, și nu în jurul oamenilor. Atunci când companiile construiesc roluri în jurul oamenilor, își definesc în mod neintenționat valoarea prin suma totală a tot ceea ce persoana din acel rol este capabilă să facă. Ca urmare, un rol este considerat important doar atunci când în el se află un superstar – indiferent de cât de vital este pentru performanța companiei. În mod similar, un rol este văzut ca fiind lipsit de importanță atunci când este ocupat de un performer slab.
Problema este că nu toate rolurile sunt la fel de importante în cadrul unei organizații. O proiectare eficientă definește valoarea unui rol prin impactul său asupra performanței competitive. Organizația pe care am consultat-o a învățat că un rol ar trebui să fie definit prin competențele pe care o persoană care îl ocupă ar trebui să le posede pentru a furniza un set de indicatori definiți pentru companie în general. Doar atunci ar trebui să fie numite talente calificate în acest rol.
Simptom: Șefi inaccesibili
Provocare comună de proiectare: Extensiuni excesive ale controlului
Din prea multe ori, atunci când sondajele angajaților returnează scoruri scăzute pentru indicatori precum „managerul meu este disponibil atunci când am nevoie de el”, oamenii presupun că este din cauza unei probleme de gestionare a timpului sau pentru că liderii nu fac un efort pentru a se întâlni cu raportorii lor direcți. Când se întâmplă acest lucru, managerilor li se oferă instrumente conservate care le spun cum să organizeze întâlniri individuale mai eficiente sau cum să își prioritizeze mai bine sarcinile. Formarea în domeniul empatiei poate fi adăugată la programul de conducere. Antrenorii pot fi chiar angajați. Dar, în realitate, această problemă tinde să se extindă mult dincolo de practicile individuale de leadership.
Acesta a fost cazul unei organizații cu care am lucrat. Angajații lor se plângeau că nu aveau niciodată suficient feedback sau direcție din partea liderilor lor. Liderii, în schimb, se plângeau că trebuiau să treacă prin prea multe niveluri de deasupra lor pentru a lua decizii sau pentru a obține resurse și că aveau prea mulți subordonați direcți sub ei pentru a acorda fiecăruia suficient timp. Managerul mediu avea în medie între 12 și 18 raportori direcți. Organizația, la fel ca multe altele, a tratat sferele de control ca pe niște insigne de onoare pentru a „întinde” liderii – cu cât sunt mai mulți raportori direcți, filozofau ei, cu atât mai important trebuie să fii.
Cu toate acestea, pentru ca echipele să funcționeze în mod eficient, numărul de niveluri în cadrul unei ierarhii și numărul de raportori direcți din echipa unui lider trebuie să fie atent determinate pe baza a doi factori: tipul de muncă pe care o fac oamenii și cantitatea de coordonare pe care o necesită acea muncă. Munca extrem de complexă sau cu risc ridicat – cum ar fi oamenii de știință care desfășoară studii clinice de medicamente sau analiștii care interpretează date sensibile – necesită adesea o coordonare extinsă pentru a fi executată eficient. Prin urmare, este logic ca managerul să aibă un domeniu de activitate restrâns pentru a asigura o performanță de înaltă calitate. Munca standard, mai repetitivă – cum ar fi inginerii care scriu coduri tehnice sau echipele care lucrează pe liniile de producție – permite, de obicei, angajaților să fie mai autonomi, ceea ce permite ca sfera de acțiune a unui manager să fie mai largă. Cu toate acestea, atunci când aceste nuanțe sunt trecute cu vederea, accesibilitatea unui manager poate deveni foarte limitată. Cu toate acestea, așa cum a fost cazul organizației de mai sus, este nerealist să ne așteptăm ca orice lider să se ocupe în mod eficient de 12 sau mai mulți raportori direcți – indiferent de munca pe care o fac acei oameni.
Simptom: Rivalitate interfuncțională
Provocare comună de proiectare: Stimulente sau măsurători nealiniate
Când oamenii se străduiesc să lucreze între silozuri, etichete precum „necooperant”, „birocratic” sau „politic” sunt adesea aruncate pentru a explica de ce departamente precum vânzările și marketingul nu se înțeleg, sau de ce operațiunile și R&D sunt în dezacord. Sunt desfășurate sesiuni de consolidare a echipei pentru a întări încrederea, sau lucrătorii sunt amestecați în roluri de legătură pentru a consolida coeziunea. Dar, în mod frecvent, sub conflictele dintre divizii se ascund metrici și/sau stimulente nealiniate care încurajează de fapt rivalitatea.
Metricile și stimulentele sunt vitale pentru alinierea muncii între echipe. Ele modelează comportamentul oamenilor prin definirea a ceea ce este important pentru organizație și sincronizează sarcinile prin asigurarea faptului că toată lumea lucrează pentru un rezultat comun. În schimb, metricile și stimulentele nealiniate pot acționa ca niște angrenaje de rectificare, trăgând oamenii în direcții opuse și împingându-i spre obiective conflictuale.
Într-o organizație pe care am consultat-o, două divizii de marketing au avut această soartă. Una a fost stimulată să conducă traficul online către site-ul web al companiei, în timp ce cealaltă a fost stimulată să transforme acel trafic în vânzări. Acest lucru a dus la mesaje contradictorii pe paginile de destinație, arătarea cu degetul, obiective ratate și o aversiune față de împărtășirea analizelor vitale, în ciuda faptului că depindeau foarte mult una de cealaltă pentru a avea succes.
Când două funcții se întâlnesc la un punct critic pentru a produce rezultate comune, ele trebuie să fie capabile să examineze îndeaproape stimulentele și măsurătorile lor individuale pentru a se asigura că acestea întăresc, nu descurajează, colaborarea necesară. Cele două divizii au petrecut o zi împreună construind un plan pentru a se asigura că atât traficul, cât și conversiile nu sunt tratate ca fiind reciproc exclusive și au creat acces comun la analizele celeilalte, astfel încât să poată colabora înainte de a face planuri pentru stimularea traficului și a conversiilor.
Problemele cronice au rădăcini mai adânci decât vedem în mod natural, dar nu sunt întâmplătoare. Eu le spun clienților mei: „Organizația dvs. este perfect concepută pentru a obține rezultatele pe care le obțineți, chiar dacă nu sunt rezultatele pe care le doriți”. Data viitoare când un iritant organizațional persistent nu va dispărea în ciuda eforturilor tale, întreabă-te: „Ce problemă mai profundă de proiectare a organizației ar putea fi un simptom al acesteia?” Dacă faceți un pas înapoi și și vă acordați puțin timp pentru a observa factorii care perpetuează problema dumneavoastră, veți găsi o soluție care funcționează.
.
