Ar trebui ca organizația dumneavoastră să fie descentralizată?

Ar trebui ca organizația dumneavoastră să fie descentralizată?

Cum scrie Henry Mintzberg, autorul cărții The Structuring of Organizations, „Cuvintele centralizare și descentralizare au fost vehiculate de când cineva a avut grijă să scrie despre organizații”. Și aceasta este o perioadă destul de lungă, cel puțin din anul 400 î.Hr. când Jethro l-a sfătuit pe Moise să distribuie responsabilitățile pe diferite niveluri ierarhice.

Ce este descentralizarea?

Ce înseamnă de fapt descentralizarea? După cum o definește Dicționarul de afaceri, descentralizarea este „Transferul puterii de luare a deciziilor și atribuirea răspunderii și responsabilității pentru rezultate”. Este însoțită de delegarea unei autorități pe măsură către persoane sau unități de la toate nivelurile unei organizații, chiar și către cele îndepărtate de sediul central sau de alte centre de putere.”

Descentralizarea, numită uneori conducere distribuită, este un pas de la o structură mai ierarhică, care a fost mult timp structura organizațională standard. Cu toate acestea, organizațiile, de la startup-uri la corporații multinaționale, încep să adapteze structuri mai plate și mai egalitare. De ce? Pentru că, ca răspuns la vremurile în schimbare.

Organizațiile tind să se deplaseze înainte și înapoi între a fi mai centralizate și mai descentralizate, în funcție de o serie de forțe societale. De exemplu, piețele emergente ar putea crea nevoia unei organizații descentralizate care să ia decizii în funcție de nevoile pieței în loc de nevoile sediului central.

Când vine vorba de descentralizare, există două cuvinte pe care trebuie să le cunoașteți: Holacrație și Ierarhie. Aruncați o privire la acest grafic pentru o reprezentare vizuală:

Holacrație vs. Ierarhie

Holacrația ia puterile rezervate în mod tradițional directorilor și managerilor și le răspândește asupra tuturor angajaților. De cealaltă parte a spectrului, avem ierarhia tradițională, în care nivelurile de management stabilesc modul în care produsele sunt aprobate și monitorizate. Holacrația este un prim exemplu de descentralizare și promovează în mod clar conducerea distribuită.

Iată cum arată descentralizarea

O organizație descentralizată poate avea o ierarhie, dar procesul de luare a deciziilor este delegat echipelor individuale, împuternicindu-le să ia măsuri pe cont propriu. De fapt, procesul de luare a deciziilor are loc cât mai jos posibil în lanțul de comandă, atâta timp cât echipele se asigură că acțiunile lor se aliniază cu o viziune convenită și un plan mai larg. Diviziile unei companii descentralizate s-ar putea ocupa independent de toate aspectele operațiunilor lor sau doar de anumite aspecte. Un nivel mai extrem de descentralizare care urmărește să elimine cu totul ierarhia nu va funcționa, de obicei, pentru o corporație masivă.

Este important să rețineți că nicio companie nu este complet centralizată sau descentralizată. În schimb, există grade ale ambelor, în funcție de mărimea, cultura și strategia sa.

Exemple de organizații care sunt o combinație de centralizare și descentralizare

Pentru a înțelege cum pot fi văzute centralizarea și descentralizarea într-o organizație, să analizăm trei exemple din lumea reală:

SubwaySubway oferă magazinelor locale controlul asupra angajărilor, dar un sediu central centralizat ia decizii cu privire la lucruri precum meniul și marketingul.

Johnson & JohnsonJohnson & Johnson, binecunoscută pentru structura sa descentralizată, are peste 200 de unități care funcționează în mod autonom. Unele se concentrează pe anumite componente ale unui produs, ceea ce necesită cooperare între aceste unități.

De ce să descentralizăm?

Există mai multe beneficii ale descentralizării. Există, de asemenea, provocări. Iată câteva exemple de ambele:

Beneficii ale descentralizării

• Flexibilitate
• Informații…capacitatea de procesare a informației
• Creșterea moralului
• Dezvoltarea expertizei
• Minimizarea erorilor
• Capacitatea de a identifica punctele forte și punctele slabe
• Încrederea în intuiția locală
• Capacitatea de a face față adversităților

Provocări ale descentralizare

• Implementarea schimbării
• Coordonarea între echipe
• Redundanța rolurilor
• Impactul social

Organizațiile trebuie să analizeze cu atenție beneficiile și provocările pentru a vedea dacă descentralizarea ar avea un impact pozitiv. Cu toate acestea, uneori este necesar un pivot după ce se încearcă. De exemplu, Zappos a făcut o mișcare spre holocrație, care înlocuiește ierarhia centralizată prin eliminarea titlurilor și a șefilor. Cu toate acestea, angajații au început să plece în masă din cauza confuziei și a scăderii motivației, deoarece nu era percepută nicio scară de carieră.

Cum vă puteți da seama dacă organizația dvs. ar beneficia de pe urma descentralizării? Herman Vantrappen și Frederic Wirtz spun că depinde de obiectivele dumneavoastră. Tabelul de mai jos oferă câteva exemple de obiective și dacă o abordare mai centralizată sau descentralizată ar avea cel mai mare succes.

Ei explică:

Când este important să ai capacitate de reacție, este de obicei avantajos să te orientezi spre descentralizare, deoarece această soluție permite și stimulează iminența.

Când este important să ai fiabilitate, este de obicei avantajos să te orientezi spre centralizare, deoarece această soluție permite și stimulează conformitatea.

Când este important să ai eficiență, este de obicei avantajos să te orientezi spre centralizare, deoarece acea soluție permite și stimulează sindicalizarea.

Când este important să ai perenitate, este de obicei avantajos să te orientezi spre centralizare, deoarece acea soluție permite și stimulează detașarea.

Exemple din lumea reală de descentralizare

ILLINOIS TOOL WORKS (ITW)

Deși ITW are vânzări de 6 miliarde de dolari, este împărțită în 400 de unități cu un venit mediu de doar 15 milioane de dolari. Fiecare unitate are propriul director general, care conduce divizia ca și cum ar fi propria afacere, atâta timp cât unitatea respectivă este mai performantă decât toți ceilalți de pe piața respectivă. Nu există niciun obiectiv de profit de referință prestabilit la nivelul întregii companii. În schimb, managementul de vârf impune standarde bazate pe concurența unei anumite unități. Fiecare director general trebuie să se supună, de obicei, unor grile de aproximativ șase ori pe an de către unul dintre cei șapte vicepreședinți executivi. Atunci când o unitate începe să depășească – sau să subperformeze – concurența, ea este împărțită în mai multe bucăți, de obicei pe linii de produse foarte bine orientate.

Rezultat: Creșterea medie anuală a câștigurilor ITW pe zece ani de 16% și randamentul total al capitalului pe cinci ani de 19% depășesc chiar și pe cele ale greilor din domeniul bunurilor de capital General Electric.

KRAFT FOODS

Kraft Foods este o combinație de afaceri care au fost cumpărate și vândute pe parcursul a 25 de ani. Philip Morris a cumpărat General Foods în 1985, apoi a cumpărat Kraft în 1988. Oscar Mayer, Nabisco și Jacobs Suchard din Europa, toate au devenit parte a Kraft prin achiziții.

În loc să le lase pe toate să aibă propriile funcții și să opereze ca unități de afaceri în cadrul unui holding, a existat un model centralizat cu un control funcțional foarte puternic.

Aceasta a dus la faptul că toate companiile din grup au devenit din ce în ce mai lipsite de putere și de drepturi. Câștigurile erau în scădere, iar compania nu reacționa suficient de rapid la schimbările din mediul înconjurător. A devenit foarte clar că societatea trebuia să se întoarcă și să creeze unități de afaceri mai responsabile. Era vorba de împingerea procesului de luare a deciziilor în josul ierarhiei, de desfășurarea resurselor acolo unde era nevoie de ele și de acordarea unei mai mari libertăți de acțiune liderilor.

În răspuns, Kraft Foods a creat un nou model de afaceri, mai descentralizat. Acesta a devenit un model de schimbare într-o organizație care se prăbușea rapid.

Rezultat: Structura centralizată nu a funcționat. Din fericire, au reușit să treacă la o structură mai descentralizată, care a avut rezultate foarte bune. Fostul CEO, Irene Rosenfeld, explică cel mai bine:

Reconectarea organizației noastre a fost una dintre cele patru strategii cheie ale planului nostru de redresare de trei ani pentru a readuce compania la o creștere sustenabilă, pe termen lung. Pentru a realiza acest lucru, a trebuit, în esență, să desființăm matricea organizațională existentă și să o înlocuim cu o structură descentralizată care a oferit unităților noastre de afaceri nou reorganizate mai multe linii directe de responsabilitate.

Vă încurajez să vă gândiți la propria voastră organizație. Este mai centralizată sau mai descentralizată? Dacă este centralizată, credeți că descentralizarea ar ajuta cultura organizațională și performanța? Dacă este descentralizată, credeți că centralizarea ar ajuta cultura și performanța organizațională? Mi-ar plăcea să vă aud părerea din interior. Lăsați-mi un comentariu mai jos, găsiți-mă pe Twitter sau trimiteți-mi un e-mail.

Vreți să aflați mai multe despre descentralizare? Iată câteva resurse excelente:

• Decizii centralizate și descentralizate
• Organizații de sus în jos vs. organizații descentralizate
• Producție centralizată vs. descentralizată
• Când să descentralizăm luarea deciziilor, and When Not To
• The Rise of the Decentralized Organization
• The Most Decentralized Company in the World