Subiecte de interes
Toate inițiativele de schimbare, indiferent cât de mari sau mici sunt, se desfășoară în trei etape majore: pre-schimbare, schimbare și post-schimbare. În cadrul acestor etape, furnizorii de servicii medicale care lucrează ca agenți de schimbare sau campioni ai schimbării ar trebui să selecteze acțiuni care să corespundă teoriilor schimbării. Unul dintre cele mai importante aspecte ale planificării înainte de schimbare este implicarea principalelor părți interesate în identificarea problemelor, stabilirea obiectivelor și planificarea acțiunilor. Implicarea părților interesate în planificarea schimbării crește gradul de implicare a personalului. Aceste părți interesate ar trebui să includă personalul din toate turele, inclusiv nopțile și weekendurile, pentru a crea campioni ai schimbării de la egal la egal pentru toate turele.
O anumită porțiune din teoria schimbării a lui Rogers identifică diferitele rate cu care membrii personalului acceptă schimbările prin procesul de difuzare a inovației. În timpul planificării premergătoare schimbării, agenții de schimbare ar trebui să evalueze personalul departamentului lor pentru a determina ce personal aparține fiecărei categorii. Rogers a descris diferitele categorii de personal ca fiind inovatori, adoptatori timpurii, majoritatea timpurie, majoritatea târzie și întârziați. El a mai calificat aceste categorii de acceptare a schimbării cu următoarele descrieri:
- Inovator: pasionat de schimbare și de tehnologie; sugerează frecvent idei noi pentru schimbarea departamentală
- Adoptător timpuriu: niveluri ridicate de lider de opinie în departament; bine respectat de colegi
- Majoritate timpurie: Preferă status quo-ul; dispuși să îi urmeze pe cei care adoptă timpuriu atunci când sunt anunțați de schimbările viitoare
- Majoritatea târzie: Sceptici față de schimbare, dar vor accepta în cele din urmă schimbarea odată ce majoritatea a acceptat-o; susceptibili la presiunea socială crescută a departamentului
- Lagard: Niveluri ridicate de scepticism; se opun în mod deschis schimbării.
Majoritatea personalului departamental va aparține probabil majorității timpurii sau târzii. Agenții de schimbare ar trebui să își concentreze eforturile inițiale de educare asupra personalului Inovator și Early Adopter. Adoptatorii timpurii sunt adesea cei mai importanți campioni ai schimbării care conving personalul majorității timpurii și târzii să îmbrățișeze eforturile de schimbare.
O ultimă evaluare critică liderii schimbării ar trebui să includă o analiză a câmpului de forțe, care este o componentă semnificativă a teoriei schimbării timpurii a lui Lewin. O analiză a câmpului de forțe implică o trecere în revistă a facilitatorilor și barierelor schimbării care acționează în cadrul departamentului. Liderii de schimbare ar trebui să se străduiască să reducă barierele schimbării prin comunicare deschisă și educație, urmărind în același timp să consolideze facilitatorii schimbării prin recunoașterea personalului și diverse stimulente.
Una dintre cele mai mari greșeli pe care le poate face un lider de schimbare în mijlocul implementării schimbării este să nu valideze faptul că membrii personalului realizează noile procese așa cum au fost planificate. Angajamentul continuu al liderului pe tot parcursul executării schimbării va crește șansele de succes. Rezistența personalului rămâne comună în această etapă. Liderii de schimbare pot considera utilă efectuarea unei alte analize a câmpului de forțe în timpul acestei faze de schimbare pentru a se asigura că nu au apărut noi bariere. Consolidarea în continuare a facilitatorilor schimbării prin implicarea personalului, recunoașterea și împărtășirea victoriilor pe termen scurt va contribui la menținerea impulsului. Este posibil ca personalul să aibă nevoie de formare suplimentară la fața locului pentru a depăși deficitele de cunoștințe pe măsură ce procesul de schimbare continuă. În cele din urmă, liderii trebuie să continue să monitorizeze progresul spre atingerea obiectivelor folosind informații precum satisfacția pacienților, satisfacția personalului, ratele de cădere și auditurile fișelor.
După ce schimbarea a devenit parte din noua cultură a departamentului, liderii schimbării trebuie în continuare să valideze periodic procesele departamentului și să solicite feedback din partea personalului. Agenții de schimbare își pot redefini relația cu personalul pentru a-și asuma un rol mai puțin activ în procesul de menținere a schimbării. Cu toate acestea, odată ce liderul schimbării începe să elibereze controlul asupra procesului de schimbare, este posibil ca membrii personalului să revină încet la vechile comportamente negative. Verificările periodice la fața locului și monitorizarea continuă a datelor pot consolida schimbarea ca fiind noul status quo al departamentului. Managerii de schimbare ar trebui să sărbătorească victoriile cu personalul, continuând în același timp să împărtășească dovezile de succes în cadrul ședințelor personalului sau cu panourile de comunicare ale departamentului.
.
