Iată un mod simplu de a-ți responsabiliza echipa

În calitate de antrenor de directori executivi, am auzit de multe ori declarații ca acestea:

„Vicepreședintele meu pur și simplu nu își face treaba”

„Nu am încredere în ei să facă treaba cum trebuie”

„Echipa mea nu se comportă ca niște proprietari”

Sună familiar?

Când am început să gestionez oameni, am vrut să dau o direcție cât mai clară echipei mele, astfel încât aceasta să poată lua propriile decizii. Dar, având în vedere că ipotezele de afaceri se schimbau zilnic, am ajuns să iau eu însumi majoritatea deciziilor importante sau chiar să intervin și să fac treabă în locul lor.

Acesta a pus o cantitate uriașă de stres asupra mea. Resentimentele s-au acumulat și am delegat din ce în ce mai puțin. Cu atât de multe pe cap, riscam să mă epuizez, iar când echipa mea a văzut această spirală, a devenit demotivată și spirala vicioasă a continuat.

Cum înveți să ai încredere în oameni și să îi ajuți să facă un pas înainte?

Există o definiție simplă, dar lămuritoare a ceea ce este de fapt responsabilitatea, bazată pe ceea ce poate însemna „responsabil” din diferite perspective:

• A fi responsabil: a da socoteală despre ceea ce se întâmplă într-un anumit domeniu.
• A trage la răspundere: a pune întrebări despre ceea ce se întâmplă într-un anumit domeniu.

În ultimă instanță, responsabilitatea se reduce la „Ce s-a întâmplat?” și „Iată ce s-a întâmplat”. Așteptarea este ca persoana care responsabilizează pe cineva să pună întrebări dificile, iar persoana responsabilă este capabilă să răspundă la aceste întrebări dificile, pentru că știe exact ce se întâmplă.

Cadranul responsabilității

În cartea sa Good Authority, antrenorul de management Jonathan Raymond prezintă un cadru util pentru a-i ajuta pe manageri să responsabilizeze raportorii pentru rezultatele și comportamentele observate, pe care îl numește „cadranul responsabilității”. Raymond schițează cinci niveluri diferite de responsabilitate care pot fi folosite, în funcție de gravitatea problemei în cauză:

1. Mențiune: Feedback scurt și imediat în care spuneți ce vedeți și verificați din timp pentru a vă asigura că totul este în regulă.
   „Hei, am observat … este totul în regulă?”
2. Invitația: O discuție informală, de obicei în privat, în timpul căreia ajutați pe cineva să conștientizeze mai bine o anumită problemă.
   „Ți-am menționat de câteva ori până acum… care este tiparul aici?”
3. Conversația: Întâlnirea „trebuie să discutăm”, în care puneți o anumită urgență în jurul problemei și importanța abordării acesteia.
   ” au un impact asupra echipei… haideți să discutăm cum să rezolvăm acest lucru.”
4. Limita: La un moment dat, va trebui să trageți linie și să subliniați consecințele nerespectării.
   „Dacă nu vă schimbați, s-ar putea să trebuiască să luăm în considerare .”
5. Limita: Dacă situația o impune, angajatul poate primi o ultimă șansă de a se îmbunătăți.
   „Acesta este ultimul avertisment. Permiteți-mi să vă expun asta…”

Raymond subliniază că acest cadran nu este un proces liniar – poate fi rotit în sus și în jos în funcție de situație. Pentru probleme serioase, puteți sări imediat la Conversație, sau chiar la Limită.

Dar pentru multe lucruri, câteva Mențiuni concentrate vor face treaba. De aceea, este esențial să integrați feedback-ul în timp real în stilul dvs. de management. Cu toate acestea, nu vă sugerez să criticați – Mențiunea ideală este scurtă, ușoară și provine dintr-un loc de preocupare autentică pentru persoana respectivă.

Rezistând impulsului de a rezolva problema se va simți nefiresc. Dar este important să vă obișnuiți cu ea.

Ce contează ce faceți cu ea

Comandorul de responsabilitate este o modalitate utilă de a începe un dialog și ceea ce se întâmplă în timpul dialogului propriu-zis este ceea ce îi separă pe managerii medii de marii lideri. Cele patru idei care urmează sunt printre cele mai greu de stăpânit tehnici – dar pot avea un impact masiv asupra echipei dvs. în timp.

Puneți întrebări deschise

Punând întrebări deschise care necesită mai mult decât un răspuns de tip da/nu este o tehnică esențială de leadership. Fie că este în timpul unei discuții individuale, a unei actualizări săptămânale sau a unui feedback în timp real, cu cât puteți pune mai multe întrebări, cu atât mai responsabilizată va deveni echipa dvs. Câteva exemple de întrebări deschise bune sunt:

• Ce încercați să obțineți?
• Ce funcționează?
• Ce nu funcționează?
• De ce ajutor aveți nevoie?
• Ce resurse aveți la dispoziție?
• Ce devine mai clar pentru dumneavoastră?

Inclusiv solicitările sunt mai puternice atunci când sunt făcute sub formă de întrebări deschise. Luați în considerare diferența dintre aceste două propoziții:

• „Vă rog să încercați să ajungeți la timp.” (o cerere)
• „Ce veți face pentru a vă asigura că veți ajunge la timp?” (o întrebare deschisă)

Observați cum cea de-a doua versiune merge mai departe în a ajuta pe cineva să se gândească cu adevărat la problema în cauză.

Eliminați scuzele

Să trageți pe cineva la răspundere poate fi inconfortabil pentru ambele părți. După ce ați pus o întrebare dificilă, este tentant să acceptați primul răspuns pe care îl primiți pentru a atenua tensiunea. Cu toate acestea, trebuie să eliminați scuzele atunci când le depistați.

Dar care este diferența dintre o „scuză” și un „motiv”? O scuză este o declarație de cauză care nu-și asumă nicio responsabilitate. Imaginați-vă că dați acest feedback unui coechipier care sosește cu întârziere la birou:

„Hei John, este 10:30 dimineața și ai ratat ședința – este totul în regulă?”

John ar putea da unul dintre cele două răspunsuri:

1. „Îmi pare rău, vremea a fost groaznică și am rămas blocat în trafic.”
2. „Îmi pare rău, nu am ținut cont de vreme și ar fi trebuit să trimit un mesaj pe Slack când mi-am dat seama că am întârziat.”

Observați că, în cel de-al doilea răspuns, își asumă mult mai multă responsabilitate decât în primul. El a fost conștient de propriul său rol în rezultat.

Când oamenii își dau seama că ar fi putut – și ar fi trebuit – să facă mai mult pentru a obține un rezultat mai bun, poate fi inconfortabil și pot începe să transpire. Dar, în calitate de manager, nu vă puteți feri de acest lucru. Fiecare eșec este o oportunitate de învățare.

Nu rezolvați – empatizați

Rezistând impulsului de a rezolva problema se va simți nefiresc. Dar este important să vă obișnuiți cu ea. Nu toate problemele sunt problemele dumneavoastră.

Unul dintre motivele pentru care atât de mulți manageri se grăbesc să ofere un răspuns este pentru că se pot simți foarte bine să rezolve problemele altora, mai ales atunci când acestea par ușor de rezolvat. Dar dacă jucați mereu rolul de erou, furați gloria echipei dumneavoastră.

Când echipa dumneavoastră vine la dumneavoastră cu o problemă, este o abordare puternică să spuneți: „Sună greu – ești bine?”, mai degrabă decât să săriți imediat la soluție. Poate că cea mai utilă întrebare pe care o poate pune un lider este: „Ce vei face în legătură cu asta?”

Dezacord și angajament

Jeff Bezos a inventat expresia „dezacord și angajament” pentru a formaliza responsabilitățile unui manager de a permite coechipierilor să ia propriile decizii – și să fie trași la răspundere pentru ele.

Bezos nu este singurul CEO care gândește în acest fel. În discursul său TED din 2018, How Netflix Changed Entertainment (Cum a schimbat Netflix divertismentul), CEO-ul Reed Hastings a spus:

„Mă mândresc cu faptul că iau cât mai puține decizii posibile într-un trimestru… Sunt unele momente în care pot trece un trimestru întreg fără să iau nicio decizie.”

Care lider știe cât de greu este să permiți echipei tale să ia decizii cu care s-ar putea să nu fii de acord – sau pe care le suspectezi că ar putea eșua.

Ar trebui să fii atent chiar și în a face sugestii, în lumea responsabilității. În calitate de director general, am învățat faptul frustrant că ceea ce am vrut să spun ca o sugestie suna adesea ca o decizie pentru echipa mea. Acest lucru s-a întors întotdeauna să mă bântuie atunci când i-am tras la răspundere mai târziu și au spus: „Dar eu doar făceam ceea ce ai sugerat.”

Subliniați consecințele

Să tragi oamenii la răspundere și să pui întrebări dure poate scoate la iveală problemele de performanță ale unui individ. Cu toții suntem responsabili pentru propria noastră performanță. Dar ce se întâmplă dacă, în ciuda feedback-ului și a conversațiilor regulate, performanța cuiva nu se îmbunătățește?

Stabilirea limitelor necesită să definiți consecințele depășirii lor. Este util să faceți o distincție între două tipuri de consecințe: punitive și de protecție. O consecință punitivă este una al cărei obiectiv este de a pedepsi anumite comportamente, în timp ce o consecință de protecție este una care vă protejează nevoile dvs. ca afacere și ca echipă.

Pentru a ilustra, să ne uităm la exemplul unei persoane a cărei întârziere continuă la ședințe lasă echipa frustrată și ineficientă. Care dintre următoarele consecințe este protectoare și care este punitivă?

• „Dacă vei continua să întârzii la ședințe, nu te vom invita în excursia companiei la Barcelona luna viitoare.”
• „Dacă veți continua să întârziați la întâlniri, nu vă vom putea oferi flexibilitatea de a lucra de la distanță.”

În primul exemplu, punerea în aplicare a consecinței nu va rezolva adevăratele probleme ale echipei – cele de fiabilitate și punctualitate. În al doilea exemplu, eliminarea flexibilității orelor de lucru va ajuta la protejarea nevoilor echipei.

Termenul „consecințe” poate fi înfricoșător, deoarece este adesea asociat cu concedierea cuiva. În realitate, există un spectru larg de consecințe posibile, de exemplu:

• Reducerea flexibilității orelor de lucru
• Schimbarea rolurilor și a responsabilităților
• Un avertisment formal
• Cursuri suplimentare de formare
• Terminarea contractului de muncă

Unde stați?

În calitate de șef, este de datoria ta să îți responsabilizezi echipa – chiar și atunci când te simți inconfortabil. Este nevoie de feedback regulat, coaching și întrebări de sondare pentru a scoate la iveală proprietatea interioară a echipei dumneavoastră.

Unde v-ați plasa pe cadranul responsabilității? Oferiți feedback în timp real și puneți suficiente întrebări deschise? Vă împuterniciți și empatizați cu echipa dvs. pentru a-i ajuta să își rezolve propriile probleme? Vă invit să conectați punctele.