Under vårt första samtal uttryckte Henry, vd för ett teknikföretag, sin frustration över organisationens oförmåga att hålla fokus på och genomföra prioriteringar. ”Vi kommer överens om prioriteringar i början av varje kvartal”, sade han, ”men när det är dags att se över dem får jag höra att brådskande kriser har hindrat oss från att göra framsteg. Vi får aldrig något gjort.”
När jag frågade Henry vilka lösningar han hade prövat för att fokusera sitt team, räknade han upp en rad aktiviteter: veckovisa check-ins, protokoll som begränsar överflödig e-post och instrumentpaneler på nätet som visar framstegen – eller bristen på framstegen – i förhållande till nyckelinitiativ. Dessa lösningar visade att Henry definierade deras problem som ett problem med ansvarsskyldighet (frekventa framstegsmöten och offentliga instrumentpaneler) och kapacitet (försök att begränsa e-posttrafiken).
Men min diagnos avslöjade något annat.
Efter att ha tillbringat lite tid på företaget insåg jag att Henrys problem i själva verket berodde på ett dåligt styrningssystem. De ”brådskande kriser” som hindrade hans team från att göra framsteg uppstod på grund av en brist på effektiv samordning mellan två viktiga delar av hans verksamhet. Som ett resultat av detta fanns det inget forum där ledarna på ett produktivt sätt kunde lösa svåra avvägningar.
Henry hade feldiagnostiserat problemet. Men han är inte den första kompetenta ledaren som begår detta misstag. Efter 35 års konsultverksamhet har jag lärt mig hur lätt det är att göra det, till stor del på grund av att återkommande prestationsutmaningar ligger djupare än de först verkar. Oftare är de symptom på ett större problem som har sina rötter i organisationens utformning. När ledare feldiagnostiserar symtomen slösar de dock bort mycket tid på att försöka hitta ytliga lösningar som i slutändan misslyckas.
Fyra av de vanligaste irritationsmoment som jag har sett uppstå till följd av ineffektiv organisationsdesign är: konkurrerande prioriteringar, oönskad personalomsättning, otillgängliga chefer och tvärfunktionell rivalitet. Om du finner dig själv kämpande med ett eller flera av dessa problem, fundera på om de designutmaningar som jag diskuterar nedan kan vara den djupare orsaken. Det kan hjälpa dig att hitta och lösa det verkliga problemet.
Symptom: Konkurrerande prioriteringar
Gemensam designutmaning: Det innebär att de flesta människor hade två chefer. I det här fallet var de organiserade kring funktioner, till exempel marknadsföring, försäljning och teknik. De var också organiserade kring tre kundsegment: användare av företagsplattformar, små företag och enskilda programvaruanvändare. Varje team leddes av en funktionschef samt en divisions-VP som ansvarade för sitt tilldelade kundsegment.
Problemet var att divisions-VP:arna rapporterade till COO och att funktionscheferna rapporterade till Henry själv. När Henrys team träffades för att fastställa prioriteringar inom varje funktion var divisionscheferna inte närvarande för att väga in hur deras prioriteringar passade in i företagets större plan.
Kort sagt, Henrys företag var inte utformat för att styra en matris. Hans företag var utformat för att styra en vertikalt strukturerad funktionell organisation. I en komplex organisationsdesign som en matris måste beslutssystem inrättas för att styra de naturliga konflikter som uppstår kring prioriteringar och resurser. Annars kommer dessa obearbetade konflikter att bli dysfunktionella, vilket var fallet med Henry. Innan han tog itu med detta djupare problem kunde ingen enkel lösning lösa problemet med konkurrerande prioriteringar. När han insåg detta lade han till de vice vd:arna för kundsegmenten i sin ledningsgrupp och började ge de tre kundsegmentsteamen möjlighet att hantera operativa avvägningar genom att låta dem fastställa prioriteringar på kort sikt för både segment och funktioner.
Symptom: Oönskad personalomsättning
Gemensam designutmaning: Dålig rollutformning
Ledare betecknar ofta oönskade avhopp som ett problem med att behålla personal och skickar personalansvarig personal för att få folk att stanna kvar. Aktieoptioner och bonusar ges, eller nya titlar skapas för att ge sken av befordringar. Detta kan fungera tillfälligt om avhoppen beror på överarbetade avdelningar eller giftiga chefer. Men om de är utbredda är det troligt att den skyldige är organisatorisk.
En organisation som jag arbetade med kämpade med ökad omsättning efter flera år av misslyckade omorganisationer. Cheferna avfärdade det som att folk var frustrerade över alltför många misslyckade förändringar på en gång. Men det var inte det som var problemet. Det verkliga problemet var att ledningen, i ett försök att minska kostnaderna, hade använt några av omorganiseringarna för att konsolidera specifika jobb – som ekonomi, redovisning och inköp – till alltför breda roller med ett stort antal ansvarsområden. Andra omorganiseringar användes för att krympa specifika arbetsuppgifter så mycket att många anställda var tvungna att samarbeta med andra för att kunna utföra sitt arbete. Dessa dåliga rollutformningar ledde till att en del personer fick en mycket stor arbetsbörda, medan andra fastnade i vardagliga uppgifter som krävde för mycket samordning. För många var det bästa alternativet att sluta.
Organisationen behövde inse att kvalitetsroller utformas utifrån önskade resultat och inte utifrån personer. När företag bygger roller kring människor definierar de oavsiktligt deras värde genom summan av allt det som personen i den rollen kan göra. Resultatet blir att en roll ses som viktig endast när en superstjärna sitter i den – oavsett hur viktig den är för företagets resultat. På samma sätt ses en roll som oviktig när den innehas av en dålig presterare.
Problemet är att alla roller inte är lika viktiga inom en organisation. En effektiv utformning definierar en rolls värde genom dess inverkan på konkurrensförmågan. Den organisation som jag rådfrågade lärde sig att en roll bör definieras genom de kompetenser som någon i den skulle behöva besitta för att leverera en uppsättning definierade mätvärden till företaget i stort. Först då bör kvalificerade talanger utses till den.
Symptom: Otillgängliga chefer
Gemensam designutmaning: Överdriven kontroll
Omfattande kontrollområden
Och alltför ofta, när medarbetarundersökningar ger låga poäng för mätvärden som ”min chef är tillgänglig när jag behöver honom eller henne”, antar folk att det beror på ett problem med tidshantering eller att ledarna inte anstränger sig för att träffa sina direktrapporterade medarbetare. När detta händer får cheferna konserverade verktyg som talar om för dem hur de ska hålla effektivare enskilda möten eller prioritera sina uppgifter på ett bättre sätt. Utbildning i empati kan läggas till i ledarskapsutbildningen. Coacher kan till och med anställas. Men i verkligheten tenderar problemet att sträcka sig långt bortom individuella ledarskapsmetoder.
Detta var fallet i en organisation som jag arbetade med. Deras anställda klagade över att de aldrig fick tillräckligt med feedback eller vägledning från sina ledare. Ledarna klagade däremot över att de var tvungna att gå igenom för många lager ovanför dem för att få beslut fattade eller säkra resurser, och att de hade för många direktrapporter under sig för att ge var och en tillräckligt med tid. Den genomsnittliga mellanchefen hade 12-18 direktrapporter. Organisationen, liksom många andra, behandlade kontrollområden som ett hedersmärke för att ”sträcka ut” ledarna – ju fler direktrapporter, filosoferade de, desto viktigare måste du vara.
För att team ska fungera effektivt måste dock antalet lager inom en hierarki och antalet direktrapporter i en ledares team bestämmas noggrant utifrån två faktorer: den typ av arbete som människor utför och den mängd samordning som det arbetet kräver. Arbete med hög komplexitet eller hög risk – t.ex. vetenskapsmän som utför kliniska läkemedelsprövningar eller analytiker som tolkar känsliga uppgifter – kräver ofta omfattande samordning för att kunna utföras på ett effektivt sätt. Därför är det klokt att hålla chefens ansvarsområde smalt för att säkerställa högkvalitativa prestationer. Vanligt, mer repetitivt arbete – t.ex. ingenjörer som skriver teknisk kod eller team som arbetar på tillverkningslinjer – gör det möjligt för de anställda att vara mer självständiga, vilket gör det möjligt för chefen att ha ett större ansvarsområde. När dessa nyanser förbises kan chefernas tillgänglighet dock bli mycket begränsad. Som i fallet med organisationen ovan är det dock orealistiskt att förvänta sig att en ledare effektivt ska kunna ta hand om 12 eller fler direktrapporterade personer – oavsett vilket arbete dessa personer utför.
Symptom: Tvärfunktionell rivalitet
Gemensam designutmaning: När människor kämpar för att arbeta över silos, används ofta etiketter som ”osamarbetsvillig”, ”byråkratisk” eller ”politisk” för att förklara varför avdelningar som försäljning och marknadsföring inte kommer överens, eller varför verksamhet och forskning och utveckling är oense. Man använder sig av teambuilding för att stärka förtroendet, eller så får arbetstagarna en roll som förbindelseledare för att stärka sammanhållningen. Men ofta ligger det bakom divisionskonflikterna felaktigt anpassade mätvärden och/eller incitament som i själva verket uppmuntrar till rivalitet.
Mätvärden och incitament är avgörande för att anpassa arbetet i olika team. De formar människors beteende genom att definiera vad som är viktigt för organisationen och synkroniserar uppgifter genom att se till att alla arbetar mot ett gemensamt resultat. Felaktigt anpassade mätvärden och incitament kan däremot fungera som slipande kugghjul, som drar människor i motsatt riktning och driver dem mot motstridiga mål.
I en organisation som jag konsulterade drabbades två marknadsföringsavdelningar av detta öde. Den ena fick incitament att driva online-trafik till företagets webbplats medan den andra fick incitament att omvandla den trafiken till försäljning. Detta ledde till motstridiga budskap på landningssidor, fingerpekande, missade mål och en motvilja mot att dela med sig av viktiga analyser trots att de var mycket beroende av varandra för att lyckas.
När två funktioner möts i ett kritiskt skede för att åstadkomma gemensamma resultat måste de kunna granska sina individuella incitament och mätvärden noga för att se till att de förstärker, och inte avskräcker, det samarbete som behövs. De två avdelningarna tillbringade en dag tillsammans med att konstruera en plan för att se till att både trafik och konvertering inte behandlades som ömsesidigt uteslutande, och skapade gemensam tillgång till varandras analyser så att de kunde samarbeta innan de gjorde upp planer för att driva trafik och konvertering.
Chroniska problem har djupare rötter än vad vi naturligt ser, men de är inte slumpmässiga. Jag säger till mina kunder: ”Din organisation är perfekt utformad för att få de resultat du får, även om det inte är de resultat du vill ha”. Nästa gång ett ihållande organisatoriskt irritationsmoment inte försvinner trots dina bästa ansträngningar, fråga dig själv: ”Vilket djupare problem med organisationens utformning kan detta vara ett symptom på?”. Om du tar ett steg tillbaka och tar dig tid att observera de faktorer som vidmakthåller problemet kommer du att hitta en lösning som fungerar.
