Obligatoriska frågor
Alla förändringsinitiativ, oavsett hur stora eller små de är, utvecklas i tre stora faser: före förändringen, efter förändringen och efter förändringen. Inom dessa faser bör vårdpersonal som arbetar som förändringsagenter eller förändringsförespråkare välja åtgärder som motsvarar förändringsteorier. En av de mest kritiska aspekterna av planeringen före förändringen är att involvera de viktigaste intressenterna i problemidentifiering, målformulering och åtgärdsplanering. Genom att involvera intressenterna i förändringsplaneringen ökar personalens engagemang. Dessa intressenter bör inkludera personal från alla skift, inklusive nätter och helger, för att skapa kollegiala förändringsmästare för alla skift.
En särskild del av Rogers förändringsteori identifierar de olika hastigheter med vilka personalen accepterar förändringar genom processen för spridning av innovationer. Under planeringen före förändringen bör förändringsagenterna bedöma personalen på sin avdelning för att avgöra vilken personal som hör till varje kategori. Rogers beskrev de olika personalkategorierna som innovatörer, tidiga användare, tidig majoritet, sen majoritet och eftersläntrare. Han kvalificerade vidare dessa kategorier av förändringsacceptans med följande beskrivningar:
- Innovatör: Brinner för förändring och teknik; föreslår ofta nya idéer för avdelningsförändringar
- Främre antagare: Höga nivåer av opinionsbildande ledarskap på avdelningen; välrespekterad av kollegor
- Främre majoritet: Företräcker status quo; villig att följa tidiga användare när de informeras om kommande förändringar
- Sena majoriteten: Företräcker status quo: Skeptisk till förändring, men kommer så småningom att acceptera förändringen när majoriteten har accepterat den; mottaglig för ökat socialt tryck på avdelningen
- Lagare: De flesta anställda på avdelningen kommer troligen att tillhöra den tidiga eller sena majoriteten. Förändringsagenterna bör inrikta sina inledande utbildningsinsatser på personal som är innovatörer och tidiga anhängare. Tidiga antagare är ofta de mest centrala förändringsmästarna som övertalar personal från den tidiga och sena majoriteten att anamma förändringsarbetet.
En sista kritisk bedömning förändringsledare bör införliva en analys av kraftfältet, som är en viktig del av Lewins teori om tidig förändring. En kraftfältsanalys innebär en genomgång av de förändringsfrämjande faktorer och hinder som är verksamma på avdelningen. Förändringsledare bör arbeta för att minska förändringsbarriärer genom öppen kommunikation och utbildning samtidigt som de strävar efter att stärka förändringsledare genom personalens erkännande och olika incitament.
Ett av de största misstag som en förändringsledare kan göra mitt under förändringsgenomförandet är att misslyckas med att validera att personalen utför de nya processerna som planerat. Ett kontinuerligt ledarengagemang under hela förändringsgenomförandet ökar chanserna till framgång. Personalens motstånd är fortfarande vanligt under detta skede. Förändringsledare kan tycka att det är bra att genomföra ytterligare en Force Field Analysis under denna förändringsfas för att se till att inga nya hinder har uppstått. Ytterligare förstärkning av förändringsledarna genom personalens engagemang, erkännande och delning av kortsiktiga vinster kommer att bidra till att upprätthålla drivkraften. Personalen kan behöva ytterligare utbildning på plats för att överbrygga kunskapsbrister när förändringsprocessen fortsätter. Slutligen måste ledarna fortsätta att övervaka framstegen mot målen med hjälp av information som patienttillfredsställelse, personaltillfredsställelse, fallfrekvens och granskning av journaler.
När förändringen har blivit en del av avdelningens nya kultur måste förändringsledarna fortfarande regelbundet validera avdelningens processer och begära feedback från personalen. Förändringsledare kan omdefiniera sitt förhållande till personalen för att ta på sig en mindre aktiv roll i processen för upprätthållande av förändringen. När förändringsledaren börjar släppa kontrollen över förändringsprocessen kan dock personalen långsamt återgå till gamla, negativa beteenden. Regelbundna stickprovskontroller och fortsatt dataövervakning kan befästa förändringen som avdelningens nya status quo. Förändringsledare bör fira framgångar med personalen samtidigt som de fortsätter att dela med sig av bevis på framgång vid personalmöten eller på avdelningens kommunikationstavlor.
