Här är ett enkelt sätt att hålla ditt team ansvarigt

Ledning

Som VD-coach har jag hört sådana här uttalanden många gånger:

”Min vice vd gör helt enkelt inte sitt jobb”

”Jag litar inte på att de gör jobbet på rätt sätt”

”Mitt team agerar inte som ägare”

Låter det bekant?

När jag började leda människor ville jag ge mitt team så tydliga riktlinjer som möjligt så att de kunde fatta sina egna beslut. Men eftersom affärsförutsättningarna förändrades dagligen slutade det med att jag fattade de flesta viktiga beslut själv, eller till och med hoppade in och utförde arbete åt dem.

Det innebar en enorm stress för mig. Det byggdes upp en förbittring och jag delegerade mindre och mindre. Med så mycket på mitt bord riskerade jag att bli utbränd, och när mitt team såg denna spiral blev de demotiverade och den onda spiralen fortsatte.

Hur lär man sig att lita på människor och hjälpa dem att ta ett steg framåt?

Det finns en enkel men upplysande definition av vad ansvarsskyldighet egentligen är, baserad på vad ”ansvarig” kan betyda ur olika perspektiv:

• Att vara ansvarig: att redogöra för vad som händer inom ett visst område.
• Att hålla ansvarig: att ställa frågor om vad som händer på ett visst område.

I slutändan kokar ansvarsskyldighet ner till ”Vad hände?” och ”Detta är vad som hände”. Förväntningen är att den person som håller någon ansvarig kommer att ställa svåra frågor och att den ansvariga personen kan svara på dessa svåra frågor, eftersom han/hon vet exakt vad som händer.

The Accountability Dial

I sin bok Good Authority presenterar ledarskapscoachen Jonathan Raymond ett användbart ramverk för att hjälpa chefer att hålla rapporter ansvariga för deras observerade resultat och beteenden, vilket han kallar ”accountability dial”. Raymond beskriver fem olika nivåer av ansvarsskyldighet som kan användas, beroende på hur allvarligt problemet är:

1. Nämnandet: Kort och omedelbar återkoppling där du säger vad du ser och kollar in tidigt för att försäkra dig om att allt är okej.
   ”Hej, jag såg … är allting okej?”
2. Inbjudan: En informell pratstund, vanligtvis privat, under vilken du hjälper någon att skapa större medvetenhet kring en viss fråga.
   ”Jag har nämnt dig några gånger nu … vad är mönstret här?”.
3. Samtalet: Mötet ”vi måste prata”, där du sätter en viss brådska kring frågan och vikten av att ta itu med den.
   ”påverkar teamet… låt oss diskutera hur vi ska lösa detta”.
4. Gränsen: Vid någon tidpunkt måste du dra upp rangordningen och beskriva konsekvenserna av att inte fullfölja.
   ”Om du inte ändrar dig kan vi bli tvungna att överväga…”.
5. Gränsen: Om situationen kräver det kan den anställde få en sista chans att förbättra sig.
   ”Detta är din sista varning. Låt mig lägga ut detta för dig … ”

Raymond betonar att den här ratten inte är en linjär process – den kan vridas upp och ner beroende på situationen. För allvarliga frågor kan du hoppa omedelbart till The Conversation, eller till och med The Limit.

Men för många saker räcker det med några få fokuserade omnämnanden. Därför är det viktigt att bygga in feedback i realtid i din ledarstil. Jag föreslår dock inte att du kritiserar – den ideala Mention är kort, lätt och kommer från en plats av genuin oro för personen.

Att motstå suget att lösa problemet kommer att kännas onaturligt. Men det är viktigt att du vänjer dig vid det.

Det är vad du gör med det som räknas

Redovisningsdialogen är ett användbart sätt att starta en dialog och det är vad som händer under själva dialogen som skiljer de genomsnittliga cheferna från de stora ledarna. De fyra idéer som följer är bland de svåraste teknikerna att behärska – men de kan ha en enorm inverkan på ditt team med tiden.

Ställ öppna frågor

Att ställa öppna frågor som kräver mer än bara ett ja/nej-svar är en viktig ledarskapsteknik. Oavsett om det är under ett enskilt samtal, en veckovis uppdatering eller feedback i realtid, ju fler frågor du kan ställa, desto mer ansvarstagande kommer ditt team att bli. Några exempel på bra öppna frågor är:

• Vad försöker ni uppnå?
• Vad fungerar?
• Vad fungerar inte?
• Vad behöver ni för hjälp?
• Vilka resurser har du tillgång till?
• Vad blir tydligare för dig?

Även förfrågningar är mer kraftfulla när de görs som öppna frågor. Tänk på skillnaden mellan dessa två meningar:

• ”Försök att komma i tid.” (en begäran)
• ”Vad tänker du göra för att se till att du kommer i tid?” (en öppen fråga)

Märk hur den andra versionen går längre genom att hjälpa någon att verkligen tänka igenom den aktuella frågan.

Weed Out Excuses

Att ställa någon till svars kan vara obekvämt för båda sidor. Efter att ha ställt en svår fråga är det frestande att acceptera det första svaret man får för att lätta på spänningen. Du måste dock rensa bort ursäkter när du upptäcker dem.

Så vad är skillnaden mellan en ”ursäkt” och en ”anledning”? En ursäkt är ett uttalande om orsak som inte tar något ansvar. Föreställ dig att du ger denna feedback till en lagkamrat som kommer för sent till kontoret:

”Hej John, klockan är 10.30 och du missade standupen – är allting okej?”

John kan ge ett av följande två svar:

1. ”Jag är ledsen, vädret var hemskt och jag fastnade i trafiken.”
2. ”Förlåt, jag tog inte hänsyn till vädret och borde ha skickat ett meddelande på Slack när jag insåg att jag var försenad.”

Bemärk att han i det andra svaret tar på sig mycket mer ansvar än i det första. Han var medveten om sin egen roll i resultatet.

När människor inser att det finns mer de kunde ha gjort – och borde ha gjort – för att få ett bättre resultat kan det vara obekvämt och de kan börja svettas. Men som chef kan man inte skygga för det. Varje misslyckande är en möjlighet till lärande.

Lös inte problemet – känn dig in i det

Att motstå suget att lösa problemet kommer att kännas onaturligt. Men det är viktigt att du vänjer dig vid det. Alla problem är inte dina problem.

En av anledningarna till att så många chefer hoppar på att ge ett svar är att det kan kännas riktigt bra att lösa andras problem, särskilt när de verkar lätta att lösa. Men om du alltid spelar hjälte stjäl du äran från ditt team.

När ditt team kommer till dig med ett problem är det ett kraftfullt tillvägagångssätt att säga: ”Det låter jobbigt – är du okej?” i stället för att omedelbart hoppa fram till lösningen. Den kanske mest användbara frågan en ledare kan ställa är: ”

Disagree and Commit

Jeff Bezos myntade uttrycket ”disagree and commit” för att formalisera en ledares ansvar att låta lagkamrater fatta sina egna beslut – och hållas ansvariga för dem.

Bezos är inte den enda vd:n som tänker på detta sätt. I sitt TED-talk från 2018, How Netflix Changed Entertainment, sa vd Reed Hastings:

”Jag är stolt över att fatta så få beslut som möjligt under ett kvartal… Det finns tillfällen då jag kan gå ett helt kvartal utan att fatta några beslut.”

Alla ledare vet hur svårt det är att låta teamet fatta beslut som du kanske inte håller med om – eller som du misstänker kan misslyckas.

Du bör till och med vara försiktig med att lägga fram förslag, i en värld av ansvarstagande. Som VD lärde jag mig det frustrerande faktum att det jag menade som ett förslag ofta lät som ett beslut för mitt team. Detta kom alltid tillbaka till mig när jag ställde dem till svars senare och de sa: ”Men jag gjorde bara det du föreslog.”

Outline the Consequences

Att ställa människor till svars och ställa tuffa frågor kan avslöja prestationsproblem hos en person. Vi är alla ansvariga för våra egna prestationer. Men vad händer om någons prestationer inte förbättras trots regelbunden feedback och samtal?

För att sätta gränser måste du definiera konsekvenserna av att överskrida dem. Det är bra att skilja mellan två typer av konsekvenser: bestraffande och skyddande. En bestraffande konsekvens är en konsekvens vars syfte är att straffa vissa beteenden, medan en skyddande konsekvens är en konsekvens som skyddar dina behov som företag och team.

För att illustrera detta kan vi titta på exemplet med en person vars ständiga sena ankomst till möten gör teamet frustrerat och ineffektivt. Vilken av följande konsekvenser är skyddande och vilken är bestraffande?

• ”Om du fortsätter att komma för sent till mötena kommer vi inte att bjuda med dig på företagsresan till Barcelona nästa månad.”
• ”Om du fortsätter att komma för sent till möten kommer vi inte att kunna erbjuda dig flexibiliteten att arbeta på distans.”

I det första exemplet kommer inte konsekvenserna att lösa de verkliga problemen för teamet – tillförlitlighet och punktlighet – om man fullföljer dem. I det andra exemplet kommer avlägsnandet av flexibiliteten när det gäller arbetstider att bidra till att skydda teamets behov.

Uttrycket ”konsekvenser” kan vara skrämmande eftersom det ofta förknippas med att avskeda någon. I verkligheten finns det ett brett spektrum av möjliga konsekvenser, till exempel:

• Reduktion av flexibiliteten i arbetstiderna
• Förändring av roller och ansvar
• En formell varning
• Extra utbildning
• Avbrytande av anställning

Var sitter du?

Som chef är det ditt jobb att hålla ditt team ansvarigt – även när det känns obekvämt. Det krävs regelbunden feedback, coachning och ingående frågor för att få fram teamets inre ansvarstagande.

Var skulle du placera dig själv på ansvarsskivan? Ger du feedback i realtid och ställer du tillräckligt många öppna frågor? Ger du ditt team befogenheter och känner empati för att hjälpa dem att lösa sina egna problem? Jag bjuder in dig att koppla ihop punkterna.