I dag är Earl Tupper och Brownie Wise ihågkomna för sin bittera separation, men ingen av de två entreprenörerna i 1950-talets Amerika skulle ha kunnat skapa Tupperware ensam.
Tillsammans gjorde uppfinnaren och försäljaren Tupperware till ett välkänt namn – och det finns ingenstans där deras gemensamma arv är mer synligt än i Wonder Bowl.
The Wonder Bowl har alltid varit ”Tupperwares ledstjärna”, säger Shelley Nickles, intendent vid Smithsonian, som ofta arbetar med National Museum of American History’s omfattande Tupperware-samling, som omfattar mer än 100 delar tillverkade mellan 1946 och 1999. Skålen var genomskinlig som mjölkglas men mer hållbar än någon annan behållare före den. Den var också luft- och vattentät tack vare Tuppers dubbelt förseglade lock, som patenterades 1947, men som kunde förseglas och avtäckas bara genom att man tryckte på det. Som Tupperware-handlare några år senare skulle berätta för sina kunder, var den perfekt för kylskåpet eller för underhållning utomhus.
Under åren efter andra världskriget utformade plastuppfinnaren Tupper nya produkter som – till skillnad från de flesta plaster som hittills använts – var avsedda för konsumentmarknaden. Dessförinnan tillverkades plastvaror för användning i kriget som allt från isolering av ledningar till lastbilsdelar, men inte för hemmabruk. Tupper skapade en ny typ av plast av oljig polyetylenslagg: den kallades ”Poly-T” och var lätt att massproducera i en mängd olika färger och att forma i en gjutform, vilket gav den det rena, moderna utseendet som utmärkte Wonder Bowl.
När den lanserades för första gången 1946 fick skålen – Tupperwares allra första produkt – mycket beröm av den framväxande plastindustrin, säger Nickles, som ville ha kvalitetsprodukter av plast i konsumenternas händer. ”Den presenterades också som en ikon för modern design”, säger hon. I en artikel i House Beautiful beskrevs dess eleganta, genomskinliga, grönvita linjer som ”fin konst för 39 cent”. Det var den ursprungliga kostnaden för skålen, vilket motsvarar ungefär 5,50 dollar i dagens pengar. Nu kostar en tredelad uppsättning av Wonderlier-skålen, dess efterföljare, 35 dollar. På andra ställen beskrevs Tupperwares produkter som ”fjäderlätta”, ”smidiga” och ”moderna”
Men även om Wonderbowl fick design- och branschhyllningar såldes den inte i varuhus, och det gjorde inte heller Tupperwares andra produkter. De var för annorlunda: plast var ett okänt material i hemmet. Den patenterade Tupperförseglingen måste ”burpas” innan den fungerade: det var svårt för människor som var vana vid glasburkar och keramiska behållare att förstå hur man använde förseglingen.
Wise, en före detta rådgivningsskribent och sekreterare som bodde med sin mor, Rose Humphrey, och sin unga son Jerry Wise i Miami, Florida, såg dock en potential. Hon startade sitt eget företag för försäljning av Tupperware, Patio Parties, i slutet av 1940-talet och rekryterade kvinnor för att sälja åt henne. Försäljningsstrategin hade sina rötter i den modell för hemförsäljning som företag som Stanley Home Products hade banat väg för, och som använde sig av hemförsäljare för att demonstrera nya produkter, men Wise satte kvinnorna i centrum som säljare på festerna, som då kallades ”Poly-T-partyn”. Istället för en produktdemonstration var ett Tupperware-party en fest där värdinnan fick stöd av en Tupperware-handlare – en hedersgäst som kunde demonstrera produkterna och sälja. Värdinnorna fick varor som tack för att de ställde sina hem och sociala nätverk till förfogande. År 1949 flög Wonder Bowls ut ur händerna på Wise-försäljarna: en kvinna sålde mer än 56 skålar på en vecka.
I detta skede hade dock Tupper själv precis kommit på idén om hemförsäljning. ”1949 publicerade Tupper en postorderkatalog som illustrerades med produktinställningar i hans eget hem i New England och som innehöll 22 standardartiklar från Tupperware”, skriver historikern Alison J. Clarke i Tupperware: The Promise of Plastic in 1950s America. Produkterna fanns i läckra fruktfärger som hallon och apelsin eller dyra ädelstensfärger som safir och frostat kristall. Men trots dessa tilltalande bilder – och det faktum att Tupperware, som var okrossbart, förseglingsbart och läckagesäkert, låg flera steg över det som folk använde vid den här tiden för att förvara mat i kylskåpet – köpte konsumenterna det inte. Tupperware var för högteknologiskt och ovanligt för att tilltala konsumenter som inte var vana vid att ha plast i hemmet.
Wise innovation låg i att komma på hur man kunde göra en plastskål bekant. Denna frånskilda familjeförsörjare levde ett annat liv än de gifta förortsfruar som Tupper riktade sig till, men hon förstod att de kunde vara både den idealiska marknaden och de idealiska försäljarna för den nya diskmaskinen, och hon lyckades skapa ett Tupperware-imperium.
1951 anställde Tupper Wise som vice vd för marknadsföring, en position utan motstycke för en kvinna, säger Bob Kealing, författare till Life of the Party: The Remarkable Story of How Brownie Wise Built, and Lost, a Tupperware Party Empire. Hon tog hand om den nyskapade avdelningen av företaget som var inriktad på vad Kealing kallar ”hemmafestplanen”. På det ikoniska Tupperware-partyt skulle en välklädd återförsäljare med övade demonstrationsfärdigheter visa värdinnan och hennes vänner hur man använder denna högteknologiska, färgglada nya köksutrustning. Hon ledde gruppen i dramatiska sällskapslekar, som att kasta en förseglad Wonder Bowl full av druvjuice runt i rummet för att visa hur stark förseglingen är. Återförsäljarna fick stöd av Tupperware-företaget och deras regionala återförsäljarnätverk, som skulle leda och uppmuntra dem att utveckla sina demonstrationskunskaper. I gengäld kunde de få inkomster och erkännande: de sålde produkter till detaljhandelspris, men Tupperware tog endast ut grossistpriset för en vara. Makarna, som var de som hade ansvaret för familjepengarna, gick ofta in för att sköta distributionen, säger Kealing, men försäljningen tillhörde återförsäljarna.
På Patio Parties hade Wise motiverat sina återförsäljare genom att be dem att dela med sig av sina framgångar och sin expertis till varandra. Hon gav dem ett veckobrev varje vecka och förespråkade positivt tänkande, gjorde Tupperware-försäljning lika mycket till en livsstil som till ett jobb och gav kvinnor som inte fick något erkännande för att de skötte hushållssysslor eller tog hand om barn ett erkännande. ”Hon kunde verkligen tala till sina återförsäljares drömmar”, säger Kealing. Hon lyssnade på de kvinnor som arbetade för henne och fattade marknadsföringsbeslut utifrån deras feedback. Det talesätt hon var känd för: ”Om du bygger upp personalen så bygger de upp verksamheten.”
Under 1950-talet, när Tupperware-försäljningen sköt i höjden och nådde 25 miljoner dollar 1954 (mer än 230 miljoner dollar i 2018 års penningvärde), kom produkter som Wonder Bowl, Ice-Tup-popsicleformar och den delade serveringsbrickan Party Susan att representera en ny efterkrigstida livsstil som handlade om att underhålla hemma och, ja, om utepartyn. Fler och fler kvinnor (och en del män) blev återförsäljare och distributörer, och inte bara vita förortsbor. Enligt Kealing fanns det 1954 20 000 personer i nätverket av återförsäljare, distributörer och chefer. Tekniskt sett var ingen av dessa personer anställda av Tupperware: de var privata entreprenörer som kollektivt fungerade som infrastruktur mellan företaget och konsumenten.
Tupperwares marknadsföringsmodell bygger på sociala nätverk, säger Nickles, vilket innebär att den i hög grad kan anpassas till en specifik återförsäljares sociala krets och behov. Det innebar att återförsäljarna omfattade kvinnor på landsbygden, kvinnor i städerna, svarta och vita kvinnor. Många av dessa kvinnor lockades inte bara av möjligheten att tjäna pengar, skriver Clarke, utan också av den självhjälpsretorik som Wise använde för att arbeta med återförsäljarna. Hon anordnade uppmuntrande möten för sin säljkår och en årlig reträtt där landets bästa säljare fick ta emot priser och gåvor. Nätverket av återförsäljare och distributörer fungerade också som ett stödnätverk för dem som ingick i det, säger Kealing. Om någon i nätverket behövde hjälp för att lyckas, t.ex. någon som kunde hämta deras varor, innebar nätverkskulturen att de kunde fråga.
Under dessa år blev Wise Tupperwares offentliga ansikte utåt och framträdde i kvinnotidningar och affärspublikationer för att marknadsföra Tupperware och den affärskultur hon skapat. Tupper själv gillade inte att göra offentliga framträdanden, så Wise stod ensam i rampljuset. Bland andra pressframträdanden blev hon den första kvinnan att vara med på omslaget till Business Week. Tupperware under denna period har jämförts med en religion, med Wise som överstepräst. Hon bar till och med runt på en svart bit polyeten, känd som Poly, vid försäljningsmöten. Wise hävdade att det var den ursprungliga polyetylenslaggen som Tupper hade fått för att börja sina experiment med, och uppmuntrade återförsäljarna att gnugga Poly, ”önska och arbeta som djävulen, då kommer de garanterat att lyckas”, skriver Clarke.
Och även om hon var en framträdande person var Wise också en kvinna i näringslivet vid en tid då ”hon verkligen inte hade några jämnåriga”, säger Kealing. Hon var tvungen att hitta på sitt eget sätt att göra saker och ting, utan jämnåriga eller mentorer, och hon gjorde misstag på vägen. Hon kan också ha varit alltför självsäker när hon hanterade Tupper, säger han, och trodde på sin egen goda press och fick honom inte att känna sig uppskattad för fortsatt innovation på produktsidan, säger han. Med tiden bråkade hon och Tupper ofta om företagets strategi och ledning. I slutet av 1950-talet ville Tupper sälja företaget och ”hans magkänsla sa till honom att det skulle vara mindre attraktivt att sälja med en frispråkig kvinna i spetsen för försäljningen”, säger han. I januari 1958 sparkade han och styrelsen Wise, som inte hade något formellt kontrakt. Efter att ha dragit dem inför domstol fick Wise en engångsutbetalning på en årslön, vilket var cirka 30 000 dollar. Hon fortsatte att grunda och arbeta på kosmetikaföretag som använde sig av samma typ av hemmafestteknik, men inget av dem gick särskilt bra. Tupper sålde företaget i början av 1958.
Det moderna Tupperware-företaget har sedan dess arbetat för att uppmärksamma Wise, genom att donera 200 000 dollar till en park i Orlando i närheten av företagets huvudkontor 2016, så att den kunde döpas om till Brownie Wise Park, och genom att lägga till henne i företagets officiella historia. Hennes större arv är förstås att hon skapade modellen för ett helt fält av hemfestföretag, från Mary Kay och framåt. Den hemfestmodell som hon var pionjär inom Tupperware har säkerställt företagets fortsatta framgång: företaget gör nu större delen av sin försäljning utomlands. Men den ligger också till grund för ett växande fält av direktförsäljningsföretag med ”side hustle” som har fått en ny mening i vår tid av osäkra anställningsförhållanden, särskilt för kvinnor. Så kallade mammabloggar är fulla av företag som LuLaRoe, Pampered Chef och DoTerra, som alla bygger på flernivåmarknadsföring och direktförsäljning.
Kealing gjorde en stor del av forskningen för sin bok i Smithsonian-samlingar: även om deras relation bröts i livet, vilar Tuppers och Wises papper, inklusive företagsmemorior mellan de två, liksom fysiska föremål som donerats från deras privata samling av ättlingar, tillsammans i frid i Smithsonian-arkivet och National Museum of American History.
