Business är ingen sport. Men bra coachning är lika viktigt för att lyckas på kontoret som på planen. Under årens lopp har HBR intervjuat några av världens främsta idrottstränare. Vi har grävt i våra arkiv för att hitta några av deras bästa insikter som gäller både anställda och spelare.
Under manager Joe Girardi vann basebollaget New York Yankees sin 27:e mästartitel i World Series. Girardi har vunnit mer än 500 matcher som manager. Han berättade hur han coachar spelarna om när de ska lyssna på sin magkänsla och överge planen: ”Om man tänker för mycket misslyckas man, eftersom spelet går för fort. Nyckeln är förberedelser… Uppgifterna måste bli instinktiva. Du kan inte tänka på det mitt i ett kast.”
Och det är samma sak oavsett om du leder nybörjare eller stjärnor. I båda fallen, säger han, ”måste man föregå med gott exempel. Du ber dina spelare att vara förberedda mentalt och fysiskt, så du måste vara förberedd. Utöver det måste man anpassa sig till den typ av spelare man har. Om du har ett lag som slår homeruns kan du inte göra dem alla till basstölder och vice versa.”
Att anpassa sig till sina spelare var också ett tema för Bela Karolyi, gymnastiktränaren vars gymnaster bland annat har vunnit nio olympiska guldmedaljer. ”Du måste ta dem individuellt”, berättade han, ”ta reda på vilken del av deras hjärna som klickar, vilken del av deras karaktär som reagerar på dig och vad som är den enda sak som du måste undvika. Nadia Comaneci var som stål. Jag behövde aldrig säga: ’Var inte feg,’ för hon var aldrig feg. Hon var som en tävlingshäst som väntar på att få springa. Kerri Strug – hon var den mest blyga lilla flickan i mitt liv, så hon behövde gradvis förstärkning av självförtroendet. I en tävling var jag tvungen att ta bort stressen, de förlamande tankarna. Så det var: ”Jag har inte sett den här trikån. Den ser bra ut på dig. Var har du köpt den? Sedan, på ett avslappnat sätt: ”Okej, förresten, det är din tur. Är du redo? Okej, sätt igång. Varje gång har du ett helt annat tillvägagångssätt.”
Och Karolyi anpassade också sitt tillvägagångssätt till situationen. ”Kritik och uppmuntran måste alterneras och användas vid rätt tidpunkt och i rätt situation. Om det finns okunskap, lathet eller ointresse, så gör de kritiska anmärkningarna. Om kritiken inte fungerar har man en mycket mer konkret diskussion om anledningen till att vi tävlar.”
Sir Alex Ferguson, den legendariske tränaren för fotbollslaget Manchester United – eller som vi kallar det i Amerika, soccer – satte sig ner tillsammans med Harvard Business School-professorn Anita Elberse för att avslöja sina tränarhemligheter. Och även han hade en del funderade tankar om kritik: ”Få människor blir bättre av kritik; de flesta reagerar i stället på uppmuntran. Så jag försökte ge uppmuntran när jag kunde. För en spelare – för alla människor – finns det inget bättre än att få höra ’Bra gjort’. Det är de två bästa orden som någonsin har uppfunnits. Du behöver inte använda superlativer.”
Men om någon har misslyckats med att uppfylla förväntningarna, vänta inte med att korrigera dem. ”Jag skulle göra det direkt efter matchen. Jag skulle inte vänta till måndag. Jag skulle göra det och det var klart. Jag gick vidare till nästa match.”
För Ferguson var en av nycklarna att noga observera sina spelare. ”Det du kan plocka upp genom att observera är otroligt värdefullt… Att se en förändring i en spelares vanor eller en plötslig nedgång i hans entusiasm gjorde att jag kunde gå vidare med honom: Är det familjeproblem? Har han det svårt ekonomiskt? Är han trött? Vilket humör är han på? Ibland kunde jag till och med se att en spelare var skadad när han trodde att han mådde bra. Jag tror inte att många människor fullt ut förstår värdet av att observera. Jag kom att se observation som en viktig del av mina ledaregenskaper. Förmågan att se saker är nyckeln – eller, mer specifikt, förmågan att se saker som man inte förväntar sig att se.”
Ferguson köper inte idén att det krävs särskild finess för att coacha stjärnor. Anledningen till att de är stjärnor är trots allt att de redan arbetar oerhört hårt. ”Superstjärnor med egon är inte det problem som vissa människor kanske tror. De måste vara vinnare, för det masserar deras egon, så att de gör vad som krävs för att vinna.”
År 2000 skrev Bill Parcells, en fotbollstränare (amerikansk fotboll den här gången) som är känd för att ha vänt underpresterande lag, om sitt tillvägagångssätt, som är något mer okonstlat än Fergusons.
”Man måste vara ärlig mot människor – brutalt ärlig”, skrev han. ”Du måste säga dem sanningen om deras prestationer, du måste säga det till dem ansikte mot ansikte och du måste säga det till dem om och om igen. Ibland kommer sanningen att vara smärtsam, och ibland kommer det att leda till en obekväm konfrontation. Så får det vara. Det enda sättet att förändra människor är att i så tydliga ordalag som möjligt tala om för dem vad de gör fel. Och om de inte vill lyssna hör de inte hemma i laget.”
Och var inte rädd för att skruva upp värmen. ”Om du vill få ut det mesta av människor måste du utöva påtryckningar – det är det enda som någon av oss verkligen reagerar på.”
Ja, medger han, detta kan skapa konflikter. Men för honom är det inget problem. ”Jag har faktiskt kommit att uppskatta konfrontationer, inte för att det får mig att känna mig mäktig utan för att det ger mig en möjlighet att få saker och ting på det klara med folk… I slutändan har jag upptäckt att folk gillar det direkta tillvägagångssättet.”
”Jag har haft många spelare som kommit tillbaka till mig tio år senare och tackat mig för att jag satte press på dem. De säger att det de minns mest om mig är en enda rad: ’Jag tror att du är bättre än du tror att du är’. De säger faktiskt att de använder samma replik till sina barn när de inte klarar sig så bra i skolan eller har andra problem. Min far använde det uttrycket med mig, och det ligger mycket sanning i det – människor kan göra mer än de tror att de kan.”
Sedan han vände tre underpresterande lag, tror Parcells inte på att bara skrika ut sina spelare för att vinna. Istället ska man ”sätta upp små mål och nå dem.”
”När man sätter upp små, synliga mål och folk uppnår dem börjar de få in i huvudet att de kan lyckas. De bryter vanan att förlora och börjar få vanan att vinna. Det är oerhört tillfredsställande att se den typen av förändring äga rum.”
Slutligt satte vi oss också ner med Bill Walsh, den affärsmässiga tränaren för San Francisco 49ers fotbollslag som vann tre Super Bowl-priser på 1980-talet, 1993. Långt före den tid då det fanns sofistikerade spelaranalyser och probabilistisk resultatmodellering var Walsh känd som en intellektuell och strategisk tränare i en tid då många tränare nöjde sig med att överträffa varandra.
”Man strävar faktiskt efter två saker samtidigt: en organisation där människor förstår vikten av sina arbeten och är engagerade i att leva inom ramen för dessa arbeten och ta emot anvisningar”, berättade han för oss, ”och en organisation där människor känner sig kreativa och anpassningsbara och är villiga att ändra sig utan att känna sig hotade. Det är en svår kombination att uppnå. Men det är också den ultimata ledningen.”
Hans två mest kända quarterbacks, Joe Montana och Steve Young, kom från motsatta ändar av detta spektrum. Och liksom både Karolyi och Girardi anpassade han sin stil till vad spelarna behövde.
”Tidigt var vi tvungna att uppmuntra Joe att lita på sina spontana instinkter. Vi var noga med att inte kritisera honom när han använde sina kreativa förmågor och saker och ting inte fungerade. I stället fostrade vi honom till att använda sina instinkter. Vi var tvungna att tillåta honom att ha fel ibland och att leva med det. När det gäller quarterbacken Steve Young var det nästan tvärtom. Vi var tvungna att arbeta med honom för att han skulle vara tillräckligt disciplinerad för att leva inom de strikta ramarna för vad vi gjorde. Steve är en fantastisk spontan idrottsman och en fantastisk löpare. Men vi fann att vi var tvungna att minska antalet gånger han använde sina instinkter och öka hans vilja att hålla sig inom lagkonceptets ramar.”
Och till skillnad från Parcells uttryckte Walsh försiktighet med att vara alltför direkt. ”Det låter bara bra att säga att man ska vara ärlig och direkt. Men okänsliga, hammarliknande skott som levereras i ärlighetens och öppenhetens namn gör oftast störst skada på människor. Skadan slutar med att ge återklang i hela organisationen. Med tiden förlorar människor den sammanhållande faktor som de behöver för att lyckas. Och med tiden kommer denna direkthet att isolera dig från de människor som du arbetar med.”
Och Walsh håller med Ferguson om att det inte är på stjärnorna som du ska fokusera din energi. ”Superstjärnor tar oftast hand om sig själva”, säger Walsh. ”Vem som helst kan coacha dem.”
”Skillnaden mellan att vinna och förlora är de 25 procent av dina medarbetare som ligger längst ner”, förklarade Walsh. ”De flesta coacher kan leverera de 75 % bästa. Men de sista 25 procenten blommar bara i detaljerna, i iscensättningen av färdigheter, i sättet du förbereder dig.”
Intervjuerna är väl värda att läsa i sin helhet, men några viktiga lärdomar sticker ut:
- Var beredd och förvänta dig detsamma av ditt team.
- Avpassa din stil till var och en av dina medarbetares behov. Det som fungerar för en person kan vara skadligt för en annan. Ta reda på det bästa tillvägagångssättet för var och en genom att observera dina anställda i aktion.
- Välj uppmuntran framför kritik; men när du måste kritisera, ge feedback så snart som möjligt efter händelsen. Var ärlig men medkännande och gå sedan vidare.
- Har höga förväntningar. Tro på ditt team.
- Ignorera eller åsidosätt inte dem som presterar sämre – ditt team är bara lika bra som den svagaste medlemmen. Hjälp dem i stället att förbättra sig.
- Gör framstegen konkreta. Sätt upp tydliga mål och milstolpar, och fira när ni når dem.
