Ensimmäisen keskustelumme aikana teknologiayrityksen toimitusjohtaja Henry ilmaisi turhautuneisuutensa organisaationsa kyvyttömyyteen keskittyä prioriteetteihin ja toteuttaa niitä. ”Sovimme prioriteeteista jokaisen vuosineljänneksen alussa”, hän sanoi, ”mutta kun on aika tarkastella niitä, minulle kerrotaan, että kiireelliset kriisit ovat estäneet meitä edistymästä. Emme saa koskaan mitään aikaiseksi.”
Kun kysyin Henryltä, mitä ratkaisuja hän oli kokeillut tiiminsä uudelleen fokusoimiseksi, hän luetteli litaniaa toimintoja: viikoittaisia tarkistuskokouksia, liiallisen sähköpostin käytön rajoittamista koskevia pöytäkirjoja ja online-mittaristoja, jotka näyttävät edistymisen – tai sen puutteen – tärkeimpien aloitteiden osalta. Nämä ratkaisut paljastivat, että Henry määritteli heidän ongelmansa vastuullisuudeksi (tiheät edistymiskokoukset ja julkiset mittaristot) ja kapasiteetiksi (yritykset rajoittaa sähköpostiliikennettä).
Mutta diagnoosini paljasti jotain muuta.
Vietettyäni jonkin aikaa yrityksessä tajusin, että Henryn ongelmat johtuivat itse asiassa huonosta hallintojärjestelmästä. ”Kiireelliset kriisit”, jotka estivät hänen tiimiään edistymästä, johtuivat tehokkaan koordinoinnin puutteesta hänen liiketoimintansa kahden keskeisen osan välillä. Tämän seurauksena ei ollut foorumia, jossa johtajat voisivat ratkaista tuottavasti vaikeita kompromisseja.
Henry oli diagnosoinut ongelman väärin. Mutta hän ei ole ensimmäinen pätevä johtaja, joka tekee tämän virheen. Olen 35 vuoden konsultointityön jälkeen oppinut, kuinka helppoa se on tehdä, pitkälti siksi, että toistuvat suorituskykyhaasteet ovat syvemmällä kuin miltä ne aluksi näyttävät. Useimmiten ne ovat oireita suuremmasta ongelmasta, jonka juuret ovat organisaation suunnittelussa. Kun johtajat kuitenkin diagnosoivat oireet väärin, he tuhlaavat paljon aikaa etsiessään pintaratkaisuja, jotka lopulta epäonnistuvat.
Neljä yleisintä ärsytystä, joiden olen nähnyt syntyvän tehottoman organisaatiomuotoilun seurauksena, ovat: kilpailevat prioriteetit, ei-toivottu vaihtuvuus, vaikeasti lähestyttävät esimiehet ja poikkihallinnollinen kilpailu. Jos huomaat kamppailevasi yhden tai useamman näistä ongelmista kanssa, pohdi, voisivatko alla käsittelemäni suunnitteluhaasteet olla syvempi syy. Se voi auttaa sinua paikallistamaan ja ratkaisemaan todellisen ongelman.
Oire: Kilpailevat prioriteetit
Yleinen suunnitteluhaaste: Huono hallinto
Henryn yritys oli suunniteltu matriisiorganisaatioksi, mikä tarkoittaa, että useimmilla ihmisillä oli kaksi pomoa. Tässä tapauksessa heidät oli organisoitu toimintojen, kuten markkinoinnin, myynnin ja suunnittelun, mukaan. Heidät oli myös organisoitu kolmen asiakassegmentin mukaan: yritysalustan käyttäjät, pienyritykset ja yksittäiset ohjelmistojen käyttäjät. Jokaista tiimiä johti toimintopäällikkö sekä divisioonan varatoimitusjohtaja, joka vastasi heille osoitetusta asiakassegmentistä.
Ongelma oli se, että divisioonan varatoimitusjohtajat raportoivat COO:lle ja toimintopäälliköt Henrylle itselleen. Kun Henryn tiimi kokoontui asettamaan prioriteetteja kunkin toiminnon sisällä, toimialan VP:t eivät olleet paikalla, jotta he olisivat voineet punnita, miten heidän prioriteettinsa sopivat yrityksen laajempaan suunnitelmaan.
Lyhyesti sanottuna Henryn yritystä ei ollut suunniteltu matriisin hallintaa varten. Hänen yrityksensä oli suunniteltu hallitsemaan vertikaalisesti jäsenneltyä toiminnallista organisaatiota. Matriisin kaltaisessa monimutkaisessa organisaatiorakenteessa päätöksentekojärjestelmät on perustettava hallitsemaan prioriteettien ja resurssien ympärille syntyviä luonnollisia ristiriitoja. Muuten näistä käsittelemättömistä ristiriidoista tulee toimintahäiriöitä, kuten Henryn tapauksessa kävi. Ennen kuin hän puuttui tähän syvempään ongelmaan, mikään yksinkertainen ratkaisu ei ratkaissut kilpailevien prioriteettien ongelmaa. Kun hän tajusi tämän, hän lisäsi asiakassegmenttien varatoimitusjohtajat johtoryhmäänsä ja alkoi antaa kolmelle asiakassegmenttitiimille valtuudet hallita operatiivisia kompromisseja antamalla heille mahdollisuuden asettaa lähiajan prioriteetit sekä segmenteille että toiminnoille.
Oire: Ei-toivottu vaihtuvuus
Yleinen suunnitteluhaaste: Huono roolisuunnittelu
Johtajat leimaavat ei-toivotut loikkaukset usein sitouttamisongelmaksi ja lähettävät henkilöstöhallinnon kannustamaan ihmisiä jäämään. Annetaan osakeoptioita ja bonuksia, tai keksitään uusia nimikkeitä, jotka antavat vaikutelman ylennyksistä. Tämä saattaa toimia tilapäisesti, jos loikkaukset johtuvat ylikuormitetuista osastoista tai myrkyllisistä johtajista. Mutta jos ne ovat laajalle levinneitä, syyllinen on todennäköisesti organisaatiossa.
Eräs organisaatio, jonka kanssa työskentelin, kamppaili lisääntyneen vaihtuvuuden kanssa useiden vuosien epäonnistuneiden uudelleenjärjestelyjen jälkeen. Johtajat pitivät sitä ihmisten turhautumisena liian moniin epäonnistuneisiin muutoksiin kerralla. Mutta se ei ollut ongelma. Todellinen ongelma oli se, että yrittäessään vähentää kustannuksia johto oli käyttänyt joitakin uudelleenjärjestelyjä tiettyjen työtehtävien – kuten rahoituksen, kirjanpidon ja ostotoiminnan – yhdistämiseen liian laajoiksi tehtäviksi, joilla oli laaja vastuualue. Toisia uudelleenjärjestelyjä käytettiin tiettyjen työtehtävien supistamiseen niin kapeiksi, että monien työntekijöiden oli tehtävä tiivistä yhteistyötä muiden kanssa tehdäkseen työnsä. Näiden huonojen roolien vuoksi jotkut työntekijät joutuivat työskentelemään aivan liian pitkälle, kun taas toiset joutuivat hoitamaan arkipäiväisiä tehtäviä, jotka vaativat liikaa koordinointia. Monille irtisanoutuminen oli paras vaihtoehto.
Organisaation oli ymmärrettävä, että laadukkaat roolit suunnitellaan haluttujen tulosten eikä ihmisten ympärille. Kun yritykset rakentavat rooleja ihmisten ympärille, ne määrittelevät tahattomasti arvonsa sen perusteella, mitä kaikkea kyseisessä roolissa oleva henkilö pystyy tekemään. Tämän seurauksena roolia pidetään tärkeänä vain silloin, kun siinä on supertähti – riippumatta siitä, kuinka elintärkeä se on yrityksen suorituskyvyn kannalta. Vastaavasti rooli nähdään merkityksettömänä, kun siinä on huono suorittaja.
Ongelmana on, että kaikki roolit eivät ole yhtä tärkeitä organisaatiossa. Tehokas suunnittelu määrittelee roolin arvon sen vaikutuksen perusteella kilpailusuoritukseen. Konsultoimassani organisaatiossa opittiin, että rooli olisi määriteltävä sen mukaan, millaista osaamista siinä toimivalla henkilöllä on oltava, jotta hän voi tuottaa tiettyjä mittareita koko yritykselle. Kun näin tapahtuu, johtajille annetaan valmiita työkaluja, joissa kerrotaan, miten he voivat pitää tehokkaampia kahdenkeskisiä tapaamisia tai priorisoida tehtävänsä paremmin. Johtajien opetussuunnitelmaan voidaan lisätä empatiakoulutusta. Valmentajia saatetaan jopa palkata. Todellisuudessa tämä ongelma ulottuu kuitenkin yleensä paljon yksittäisiä johtamiskäytäntöjä pidemmälle.
Tämä oli tilanne eräässä organisaatiossa, jonka kanssa työskentelin. Heidän työntekijänsä valittivat, etteivät he koskaan saaneet riittävästi palautetta tai ohjeita johtajiltaan. Johtajat sitä vastoin valittivat, että heidän täytyi työskennellä liian monien yläpuolella olevien kerrosten kautta saadakseen päätöksiä tehtyä tai varmistaakseen resursseja, ja että heidän alapuolellaan oli liian monta suoraa alaista, jotta jokaiselle olisi voitu antaa riittävästi aikaa. Keskimääräisellä keskijohdolla oli 12-18 suoraa alaista. Organisaatio, kuten monet muutkin organisaatiot, kohteli valvonta-alueita kunniamerkkeinä johtajien ”venyttämiseksi” – mitä enemmän suoria raportoijia, he filosofoivat, sitä tärkeämpi sinun täytyy olla.
Jotta tiimit toimisivat tehokkaasti, hierarkiassa olevien kerrosten ja johtajan tiimissä olevien suorien raportoijien määrä on kuitenkin määriteltävä huolellisesti kahden tekijän perusteella: sen perusteella, minkä tyyppistä työtä ihmiset tekevät ja kuinka paljon koordinointia tämä työ vaatii. Erittäin monimutkainen tai riskialtis työ – kuten kliinisiä lääketutkimuksia suorittavat tutkijat tai arkaluonteisia tietoja tulkitsevat analyytikot – vaatii usein laajaa koordinointia, jotta se voidaan suorittaa tehokkaasti. Siksi on järkevää pitää johtajan toimialue suppeana laadukkaan suorituksen varmistamiseksi. Tavallinen, toistuvampi työ – kuten teknistä koodia kirjoittavat insinöörit tai tuotantolinjoilla työskentelevät tiimit – antaa työntekijöille tyypillisesti mahdollisuuden itsenäisempään työskentelyyn, jolloin esimiehen vastuualue voi olla laajempi. Kun nämä vivahteet jätetään huomiotta, johtajan saavutettavuus voi kuitenkin rajoittua pahasti. Kuten edellä mainitussa organisaatiossa, on kuitenkin epärealistista odottaa keneltäkään johtajalta, että hän pystyisi tehokkaasti huolehtimaan 12:sta tai useammasta suorasta alaisestaan – riippumatta siitä, mitä työtä nämä ihmiset tekevät.
Oire: Toimialarajat ylittävä kilpailu
Yleinen suunnitteluhaaste:
Kun ihmiset kamppailevat työskennellessään eri siilojen välillä, käytetään usein nimityksiä ”yhteistyöhaluton”, ”byrokraattinen” tai ”poliittinen” selittämään, miksi osastot, kuten myynti ja markkinointi, eivät tule toimeen keskenään tai miksi operatiiviset toiminnot ja tutkimus- ja kehitystoiminta& ovat riidoissa. Luottamuksen vahvistamiseksi järjestetään tiiminrakennustilaisuuksia tai työntekijöitä siirretään yhteyshenkilöiksi yhteenkuuluvuuden vahvistamiseksi. Mutta usein osastoristiriitojen taustalla on väärin sovitettuja mittareita ja/tai kannustimia, jotka itse asiassa edistävät kilpailua.
Mittarit ja kannustimet ovat elintärkeitä tiimien välisen työn yhteensovittamisessa. Ne muokkaavat ihmisten käyttäytymistä määrittelemällä, mikä on organisaatiolle tärkeää, ja synkronoivat tehtäviä varmistamalla, että kaikki työskentelevät yhteisen tuloksen saavuttamiseksi. Väärin sovitetut mittarit ja kannustimet voivat sitä vastoin toimia kuin hammaspyörät, jotka vetävät ihmisiä vastakkaisiin suuntiin ja ajavat heitä kohti ristiriitaisia tavoitteita.
Eräässä konsultoimassani organisaatiossa kaksi markkinointiosastoa koki tämän kohtalon. Toista kannustettiin lisäämään verkkoliikennettä yrityksen verkkosivustolle, kun taas toista kannustettiin muuttamaan tämä liikenne myynniksi. Tämä johti ristiriitaisiin viesteihin laskeutumissivuilla, sormella osoitteluun, tavoitteiden saavuttamatta jäämiseen ja vastahakoisuuteen jakaa elintärkeitä analyysejä huolimatta siitä, että he olivat erittäin riippuvaisia toisistaan menestyksen suhteen.
Kun kaksi toimintoa kohtaavat kriittisessä saumassa tuottaakseen yhteisiä tuloksia, niiden on pystyttävä tarkastelemaan tarkkaan yksittäisiä kannustimiaan ja mittareitaan varmistaakseen, että ne lujittavat, eivät lannista tarvittavaa yhteistyötä. Nämä kaksi osastoa viettivät päivän yhdessä rakentaen suunnitelman sen varmistamiseksi, että sekä liikennettä että konversiota ei käsiteltäisi toisensa poissulkevina tekijöinä, ja loivat yhteisen pääsyn toistensa analytiikkaan, jotta ne voisivat tehdä yhteistyötä ennen liikennettä ja konversioita koskevien suunnitelmien tekemistä.
Kroonisilla ongelmilla on syvemmät juuret kuin mitä luonnollisesti näemme, mutta ne eivät ole sattumanvaraisia. Sanon asiakkailleni: ”Organisaatiosi on suunniteltu täydellisesti saamaan ne tulokset, joita saat, vaikka ne eivät olisikaan niitä tuloksia, joita haluat.” Seuraavalla kerralla, kun jokin sitkeä organisatorinen ärsytystekijä ei häviä parhaista yrityksistäsi huolimatta, kysy itseltäsi: ”Mistä syvemmästä organisaation suunnitteluun liittyvästä ongelmasta tämä saattaa olla oire?”. Jos astut taaksepäin ja otat hieman aikaa havainnoidaksesi ongelmaa ylläpitäviä tekijöitä, löydät toimivan ratkaisun.
