Management
Get your team to the point that you trust them to get the job done without you
Toimitusjohtajien valmentajana olen kuullut tämänkaltaisia lausuntoja monta kertaa:
”Varatoimitusjohtajani ei vain hoida hommiaan”
”En luota siihen, että he tekevät työnsä kunnolla”
”Tiimini ei käyttäydy kuin omistajat”
Kuulostaako tutulta?
Kun aloitin ihmisten johtamisen, halusin antaa tiimilleni mahdollisimman selkeät ohjeet, jotta he voisivat tehdä omat päätöksensä. Mutta koska liiketoimintaoletukset muuttuivat päivittäin, päädyin tekemään suurimman osan tärkeistä päätöksistä itse tai jopa hyppäsin mukaan ja tein töitä heidän puolestaan.
Se aiheutti minulle valtavasti stressiä. Paheksuntaa kertyi, ja delegoin yhä vähemmän ja vähemmän. Kun minulla oli niin paljon tekemistä, olin vaarassa palaa loppuun, ja kun tiimini näki tämän kierteen, heistä tuli demotivoituneita, ja noidankehä jatkui.
Miten opit luottamaan ihmisiin ja auttamaan heitä astumaan esiin?
On olemassa yksinkertainen mutta valaiseva määritelmä siitä, mitä tilivelvollisuus oikeastaan on, ja se perustuu siihen, mitä ”tilivelvollinen” voi tarkoittaa eri näkökulmista:
- Olla tilivelvollinen: antaa selvitys siitä, mitä tietyllä alueella tapahtuu.
- Tilivelvollisuus: esittää kysymyksiä siitä, mitä tietyllä alueella tapahtuu.
Viime kädessä tilivelvollisuus tiivistyy kysymyksiin ”Mitä tapahtui?” ja ”Näin tapahtui”. Odotuksena on, että henkilö, joka pitää jotakuta tilivelvollisena, esittää vaikeita kysymyksiä, ja tilivelvollinen pystyy vastaamaan näihin vaikeisiin kysymyksiin, koska hän tietää tarkalleen, mitä on tekeillä.
Tilivelvollisuuden asteikko
Kirjassaan Hyvä auktoriteetti (Good Authority) johtamisen valmentaja Jonathan Raymond esittelee hyödyllisen viitekehyksen, jonka avulla esimiehet voivat auttaa raportoijia pitämään raportoijia tilivelvollisina havainnoitavissa oleviin tuloksiinsa ja käyttäytymisiinsä nähden; hän kutsuu tätä viitekehystä nimellä ”tilivelvollisuuden asteikko”. Raymond hahmottelee viisi erilaista tilivelvollisuuden tasoa, joita voidaan käyttää riippuen käsiteltävän asian vakavuudesta:
- Maininta: Lyhyt ja välitön palaute, jossa sanot, mitä näet ja tarkistat aikaisessa vaiheessa, että kaikki on kunnossa.
”Hei huomasin … onko kaikki kunnossa?” - Kutsu: Epävirallinen, yleensä kahdenkeskinen keskustelu, jonka aikana autat jotakuta lisäämään tietoisuutta jostain tietystä asiasta.
”Olen maininnut sinulle nyt muutaman kerran … mikä tässä on kuvio?”. - Keskustelu: ”Meidän on puhuttava” -keskustelu, jossa asetat jonkinlaisen kiireellisyyden asian ympärille ja sen käsittelyn tärkeyden.
” vaikuttavat tiimiin… keskustellaan siitä, miten tämä voidaan ratkaista.” - Rajaus: Jossain vaiheessa sinun on vedettävä niskasta ja hahmotettava, mitä seurauksia on, jos asiaa ei viedä läpi.”
”Jos ei muutu, voimme joutua harkitsemaan .” - Raja: Jos tilanne vaatii sitä, työntekijä voi saada viimeisen tilaisuuden parantua.
”Tämä on viimeinen varoitus. Let me lay this out for you… ”
Raymond korostaa, että tämä asteikko ei ole lineaarinen prosessi – sitä voidaan kääntää ylös ja alas tilanteen mukaan. Vakavissa asioissa voit hypätä heti Keskusteluun tai jopa Rajaan.
Mutta monissa asioissa muutama kohdennettu maininta riittää. Siksi on ratkaisevan tärkeää sisällyttää reaaliaikainen palaute johtamistyyliisi. En kuitenkaan ehdota, että kritisoisit – ihanteellinen Mention on lyhyt, kevyt ja tulee aidosta huolenaiheesta henkilöä kohtaan.
Vastustamalla halua ratkaista ongelma tuntuu luonnottomalta. Mutta on tärkeää, että siihen tottuu.
It’s What You Do with It That Counts
Vastuuvälilehti on käyttökelpoinen tapa aloittaa vuoropuhelu, ja se, mitä varsinaisen vuoropuhelun aikana tapahtuu, erottaa keskiverto johtajat suurista johtajista. Seuraavat neljä ajatusta kuuluvat vaikeimmin hallittaviin tekniikoihin – mutta niillä voi ajan mittaan olla valtava vaikutus tiimiisi.
Kysy avoimia kysymyksiä
Kysy avoimia kysymyksiä, jotka vaativat muutakin kuin pelkän kyllä/ei-vastauksen, on olennainen johtamistekniikka. Olipa kyse sitten kahdenkeskisestä keskustelusta, viikoittaisesta päivityksestä tai reaaliaikaisesta palautteesta, mitä enemmän kysymyksiä voit esittää, sitä vastuullisempi tiimistäsi tulee. Esimerkkejä hyvistä avoimista kysymyksistä ovat:
- Mitä yrität saavuttaa?
- Mikä toimii?
- Mikä ei toimi?
- Mitä apua tarvitset?
- Mitä resursseja sinulla on käytettävissä?
- Mitä sinulle on käymässä selväksi?
Pyynnötkin ovat tehokkaampia, kun ne esitetään avoimina kysymyksinä. Mieti näiden kahden lauseen eroa:
- ”Yritäthän saapua ajoissa.” (pyyntö)
- ”Mitä aiot tehdä varmistaaksesi, että saavut ajoissa?” (avoin kysymys)
Huomaa, kuinka toinen versio menee pidemmälle auttaakseen jotakuta todella miettimään käsillä olevaa asiaa.
Karkota tekosyyt
Jonkun pitäminen vastuullisena voi olla epämiellyttävää molemmille osapuolille. Vaikean kysymyksen esittämisen jälkeen on houkuttelevaa hyväksyä ensimmäinen saatu vastaus jännityksen lievittämiseksi. Sinun on kuitenkin karsittava tekosyyt pois, kun huomaat niitä.
Mitä eroa on siis ”tekosyyn” ja ”syyn” välillä? Tekosyy on toteamus syystä, joka ei ota vastuuta. Kuvittele, että annat tämän palautteen tiimikaverille, joka saapuu myöhässä toimistolle:
”Hei John, kello on 10.30 ja myöhästyit päivystyksestä – onko kaikki kunnossa?”
John saattaa antaa yhden kahdesta vastauksesta:
- ”Anteeksi, sää oli kauhea ja jouduin ruuhkaan.”
- ”Anteeksi, en ottanut säätä huomioon, ja minun olisi pitänyt lähettää viesti Slackiin, kun tajusin olevani myöhässä.”
Huomaa, että toisessa vastauksessa hän ottaa paljon enemmän vastuuta kuin ensimmäisessä. Hän oli tietoinen omasta roolistaan lopputuloksen kannalta.
Kun ihmiset tajuavat, että he olisivat voineet – ja heidän olisi pitänyt – tehdä enemmän saadakseen paremman lopputuloksen, se voi olla epämukavaa ja he voivat alkaa hikoilla. Mutta esimiehenä sitä ei voi kaihtaa. Jokainen epäonnistuminen on oppimismahdollisuus.
Älä ratkaise – tunne empatiaa
Ongelman ratkaisemisen halun vastustaminen tuntuu luonnottomalta. Mutta on tärkeää, että totut siihen. Kaikki ongelmat eivät ole sinun ongelmiasi.
Yksi syy siihen, miksi niin monet johtajat hyppäävät antamaan vastauksen, on se, että voi tuntua todella hyvältä ratkaista toisten ihmisten ongelmia, varsinkin kun ne tuntuvat helposti ratkaistavilta. Mutta jos aina leikit sankaria, varastat kunnian tiimiltäsi.
Kun tiimisi tulee luoksesi ongelman kanssa, on tehokas lähestymistapa sanoa: ”Kuulostaa vaikealta – oletko kunnossa?” sen sijaan, että hyppäät heti ratkaisuun. Ehkä hyödyllisin kysymys, jonka johtaja voi esittää, on: ”
Disagree and Commit
Jeff Bezos keksi ilmaisun ”disagree and commit” (ole eri mieltä ja sitoudu) virallistamaan johtajan vastuun siitä, että joukkuetoverit voivat tehdä omat päätöksensä – ja olla niistä vastuussa.
Bezos ei ole ainoa toimitusjohtaja, joka ajattelee näin. Vuonna 2018 pitämässään TED-puheessa How Netflix Changed Entertainment toimitusjohtaja Reed Hastings sanoi:
”Olen ylpeä siitä, että teen mahdollisimman vähän päätöksiä vuosineljänneksen aikana… On tilanteita, joissa voin mennä koko vuosineljänneksen tekemättä yhtään päätöstä.”
Jokainen johtaja tietää, kuinka vaikeaa on antaa tiiminsä tehdä päätöksiä, joista ei ehkä ole samaa mieltä – tai joiden epäilee epäonnistuvan.
Vastuuvelvollisuuden maailmassa kannattaa olla varovainen ehdotusten tekemisessä. Toimitusjohtajana opin sen turhauttavan tosiasian, että se, mitä tarkoitin ehdotukseksi, kuulosti usein tiimissäni päätökseltä. Tämä kostautui aina, kun pidin heidät myöhemmin tilivelvollisina ja he sanoivat: ”Mutta minä vain tein, mitä ehdotit.”
Kohdista seuraukset
Miesten pitäminen tilivelvollisina ja tiukkojen kysymysten esittäminen voi paljastaa yksilön suorituskykyyn liittyvät ongelmat. Me kaikki olemme vastuussa omasta suorituksestamme. Mutta mitä tapahtuu, jos säännöllisestä palautteesta ja keskusteluista huolimatta jonkun suorituskyky ei parane?
Rajojen asettaminen edellyttää, että määrittelet niiden ylittämisen seuraukset. On hyödyllistä erottaa toisistaan kahdenlaisia seurauksia: rangaistavia ja suojaavia. Rankaiseva seuraus on seuraus, jonka tavoitteena on rangaista tietystä käyttäytymisestä, kun taas suojaava seuraus on seuraus, joka suojaa tarpeitasi yrityksenä ja tiiminä.
Katsotaanpa havainnollistamiseksi esimerkkiä jostakin henkilöstä, jonka jatkuva myöhästyminen kokouksista aiheuttaa tiimille turhautumista ja tehottomuutta. Mikä seuraavista seurauksista on suojaava ja mikä rankaiseva?
- ”Jos tulet jatkuvasti myöhässä kokouksiin, emme kutsu sinua ensi kuun yritysmatkalle Barcelonaan.”
- ”Jos tulet jatkuvasti myöhässä kokouksiin, emme voi tarjota sinulle joustavaa etätyöskentelyä.”
Ensimmäisessä esimerkissä seurauksen noudattaminen ei ratkaise tiimin todellisia ongelmia eli luotettavuutta ja täsmällisyyttä. Toisessa esimerkissä työaikajoustojen poistaminen auttaa suojelemaan tiimin tarpeita.
Termi ”seuraukset” voi olla pelottava, koska se liitetään usein jonkun erottamiseen. Todellisuudessa on olemassa laaja kirjo mahdollisia seurauksia, esimerkiksi:
- Työaikojen joustavuuden vähentäminen
- Roolien ja vastuualueiden vaihtaminen
- Muodollinen varoitus
- Lisäkoulutus
- Työsuhteen päättäminen
Missä istut?
Pomona sinun tehtäväsi on pitää tiimisi vastuullisena – silloinkin, kun se tuntuu epämukavalta. Tarvitaan säännöllistä palautetta, valmennusta ja tarkentavia kysymyksiä, jotta saat tiimisi sisäisen omistajuuden esiin.
Mihin sijoittaisit itsesi vastuullisuuden asteikolla? Annatko reaaliaikaista palautetta ja kysytkö tarpeeksi avoimia kysymyksiä? Annatko tiimillesi vaikutusvaltaa ja empatiaa, jotta voit auttaa heitä ratkaisemaan omat ongelmansa? Pyydän sinua yhdistämään pisteet.
