Huolenaiheet
Kaikki muutosaloitteet, olivatpa ne kuinka suuria tai pieniä tahansa, etenevät kolmessa päävaiheessa: muutosta edeltävässä, muutosta edeltävässä ja muutoksen jälkeisessä vaiheessa. Näissä vaiheissa terveydenhuollon tarjoajien, jotka toimivat muutosagentteina tai muutoksen mestareina, olisi valittava toimet, jotka vastaavat muutosteorioita. Yksi kriittisimmistä muutosta edeltävän suunnittelun osa-alueista on keskeisten sidosryhmien ottaminen mukaan ongelmien tunnistamiseen, tavoitteiden asettamiseen ja toiminnan suunnitteluun. Sidosryhmien ottaminen mukaan muutoksen suunnitteluun lisää henkilöstön sitoutumista. Näihin sidosryhmiin tulisi kuulua henkilökuntaa kaikista työvuoroista, myös yö- ja viikonloppuvuoroista, jotta saadaan luotua vertaisia muutosmestareita kaikkiin työvuoroihin.
Eräässä Rogersin muutosteorian erityisessä osassa yksilöidään eri nopeudet, joilla henkilökunta hyväksyy muutokset innovaation leviämisprosessin kautta. Muutosta edeltävän suunnittelun aikana muutosagenttien olisi arvioitava osastojensa henkilökunta määrittääkseen, mikä henkilökunta kuuluu kuhunkin luokkaan. Rogers kuvasi henkilöstön eri luokkia innovaattoreiksi, varhaisiksi omaksujiksi, varhaiseksi enemmistöksi, myöhäiseksi enemmistöksi ja jälkeenjääneiksi. Hän kvalifioi näitä muutoksen hyväksymisluokkia edelleen seuraavilla kuvauksilla:
- Innovaattori: suhtautuu intohimoisesti muutokseen ja teknologiaan; ehdottaa usein uusia ideoita osaston muutosta varten
- Varhainen omaksuja: korkea mielipidejohtajuus osastolla; kollegoiden arvostama
- Varhainen enemmistö: Suosivat nykytilaa; halukkaita seuraamaan varhaisia omaksujia, kun heille ilmoitetaan tulevista muutoksista
- Myöhäinen enemmistö: Skeptinen muutosta kohtaan, mutta hyväksyy lopulta muutoksen, kun enemmistö on hyväksynyt sen; altis lisääntyneelle osastokohtaiselle sosiaaliselle paineelle
- Hidastelija: Suuri skeptisyys; vastustavat avoimesti muutosta.
Suurin osa osaston henkilökunnasta kuuluu todennäköisesti varhaiseen tai myöhäiseen enemmistöön. Muutosagenttien tulisi keskittää alkuvaiheen koulutustoimensa Innovator- ja Early Adopter -henkilöstöön. Varhaiset omaksujat ovat usein keskeisimpiä muutoksen mestareita, jotka vakuuttavat varhaisen ja myöhäisen enemmistön henkilöstön omaksumaan muutospyrkimykset.
Yksi viimeiseksi kriittiseksi arvioinniksi muutosjohtajien tulisi sisällyttää voimakenttäanalyysi, joka on Lewinin varhaisen muutoksen teorian merkittävä osa. Voimakenttäanalyysi käsittää osastolla toimivien muutoksen edistäjien ja esteiden tarkastelun. Muutosjohtajien tulisi pyrkiä vähentämään muutoksen esteitä avoimella viestinnällä ja koulutuksella ja samalla pyrkiä vahvistamaan muutoksen edistäjiä henkilöstön tunnustuksen ja erilaisten kannustimien avulla.
Yksi suurimmista virheistä, jonka muutosjohtaja voi tehdä muutoksen toteuttamisen keskellä, on se, että hän ei varmistu siitä, että henkilöstö suorittaa uudet prosessit suunnitellusti. Johtajan jatkuva sitoutuminen koko muutoksen toteuttamisen ajan lisää onnistumisen mahdollisuuksia. Henkilöstön vastarinta on edelleen yleistä tässä vaiheessa. Muutosjohtajien mielestä voi olla hyödyllistä tehdä uusi voimakenttäanalyysi tämän muutosvaiheen aikana, jotta voidaan varmistaa, ettei uusia esteitä ole ilmaantunut. Muutoksen edistäjien vahvistaminen edelleen henkilöstön sitouttamisen, tunnustamisen ja lyhytaikaisten voittojen jakamisen avulla auttaa pitämään vauhtia yllä. Henkilöstö saattaa tarvita lisäkoulutusta paikan päällä tietopuutteiden korjaamiseksi muutosprosessin edetessä. Lopuksi johtajien on jatkossakin seurattava edistymistä kohti tavoitteita käyttämällä tietoja, kuten potilastyytyväisyyttä, henkilökunnan tyytyväisyyttä, kaatumisten määrää ja potilaskertomusten tarkastuksia.
Muutoksen jälkeen, kun muutoksesta on tullut osa osaston uutta kulttuuria, muutosjohtajien on edelleen määräajoin validoitava osaston prosessit ja pyydettävä henkilökunnan palautetta. Muutosjohtajat voivat määritellä uudelleen suhteensa henkilökuntaan ja ottaa vähemmän aktiivisen roolin muutoksen ylläpitoprosessissa. Kun muutosjohtaja kuitenkin alkaa luopua muutosprosessin hallinnasta, henkilökunta saattaa hitaasti palata vanhaan, kielteiseen käyttäytymiseen. Säännöllinen pistokoetarkastus ja jatkuva tietojen seuranta voivat vakiinnuttaa muutoksen osaston uudeksi nykytilanteeksi. Muutosjohtajien olisi juhlittava voittoja henkilöstön kanssa ja jaettava näyttöä onnistumisesta henkilöstökokouksissa tai osaston viestintätauluilla.
