Learning Objectives
- Opi tuntemaan trait-lähestymistavan asema johtamistutkimuksen historiassa.
- Selittää johtajuuteen liitettyjä piirteitä.
- Keskustella johtajuuden piirteitä koskevien lähestymistapojen rajoituksista.
Varhaisimmat lähestymistavat johtajuuden tutkimukseen pyrkivät tunnistamaan joukon piirteitä, jotka erottavat johtajat ei-johtajista. Mitkä olivat johtajina pidettyjen ihmisten persoonallisuuspiirteet sekä fyysiset ja psykologiset ominaisuudet? Koska persoonallisuuspiirteiden mittaamisessa oli tuolloin ongelmia, eri tutkimuksissa käytettiin erilaisia mittareita. Vuoteen 1940 mennessä tutkijat totesivat, että johtajuutta määrittelevien ominaisuuksien etsiminen oli turhaa. Viime vuosina tutkijat ovat kuitenkin onnistuneet paremmin tunnistamaan johtajuutta ennustavia piirteitä sen jälkeen, kun persoonallisuutta käsittelevässä kirjallisuudessa on tapahtunut edistystä, kuten Big Five -persoonallisuuskehyksen kehittäminen. Erityisesti ihmiset, joilla on korkeat henkiset kyvyt, nähdään todennäköisemmin johtajina ympäristössään. On kuitenkin syytä varoittaa, että älykkyysosamäärä on positiivinen mutta vaatimaton johtajuuden ennustaja. Korkean ÄO:n lisäksi tehokkailla johtajilla on yleensä korkea tunneäly (EQ). Ihmiset, joilla on korkea EQ, osoittavat korkeaa itsetuntemusta, motivaatiota, empatiaa ja sosiaalisia taitoja. Tunneälykkyys-termin keksinyt psykologi Daniel Goleman uskoo, että älykkyysosamäärä on kynnysominaisuus: sillä on merkitystä johtotehtäviin pääsemisessä, mutta kun sinne pääsee, se ei enää auta johtajia, koska useimmilla johtajilla on jo korkea älykkyysosamäärä. Golemanin mukaan tehokkaat johtajat erottaa tehottomista johtajista kyky hallita omia tunteitaan ja ymmärtää muiden ihmisten tunteita, sisäinen motivaatio ja sosiaaliset taidot. Monet tarkkailijat uskovat, että HP:n syrjäytetty toimitusjohtaja Carly Fiorina osoitti korkeaa älykkyyttä, mutta vähäistä empatiaa ympäröiviä ihmisiä kohtaan, mikä johti siihen, että hän luotti liikaa numeroihin ja jätti samalla huomiotta päätöstensä inhimilliset kustannukset.
Kuvio 10.4 Big Five -persoonallisuuspiirteet
Lähde: Goldberg, L. R. (1990). Vaihtoehtoinen ”persoonallisuuden kuvaus”: Big five -tekijärakenne. Journal of Personality & Social Psychology, 59, 1216-1229.
Psykologit ovat ehdottaneet erilaisia järjestelmiä yksilön ainutlaatuisen persoonallisuuden muodostavien ominaisuuksien luokittelemiseksi; yksi laajimmin hyväksytyistä on Big Five -malli, jossa yksilö luokitellaan kokemuksellisuuden avoimuuden (openess to experience), tunnollisuuden (conscientiousness), ekstroversiivisuuden (extraversion), miellyttävyyden (agreeableness) ja neuroottisuuden (engl. neuroticism) mukaan. Useat Big Five -persoonallisuuspiirteistä on liitetty johtajuuden emergenssiin (siihen, pitävätkö muut jotakuta johtajana) ja johtajuuden tehokkuuteen.
Kuvio 10.5
Microsoftin toimitusjohtaja Steve Ballmer on ekstravertti johtaja. Esimerkiksi Microsoftin 25-vuotisjuhlan kunniaksi Ballmer ponnahti innokkaasti ulos juhlakakusta yllättäen yleisön.
Extroverttius liittyy esimerkiksi johtajuuteen. ekstrovertit ovat seurallisia, itsevarmoja ja energisiä ihmisiä. He nauttivat vuorovaikutuksesta ympäristönsä muiden kanssa ja osoittavat itsevarmuutta. Koska he ovat ympäristössään sekä hallitsevia että sosiaalisia, he nousevat johtajiksi monenlaisissa tilanteissa. Kaikista persoonallisuuspiirteistä ekstraversiolla on vahvin yhteys sekä johtajaksi tulemiseen että johtajan tehokkuuteen. Tutkimukset osoittavat, että tunnolliset ihmiset ovat myös todennäköisemmin johtajia. Tämä ei tarkoita, että kaikki tehokkaat johtajat olisivat ekstrovertteja, mutta ekstrovertteja on todennäköisemmin johtotehtävissä. Esimerkki introvertista johtajasta on Jim Buckmaster, Craigslistin toimitusjohtaja. Hänet tunnetaan introverttina, ja hän myöntää, ettei hän pidä kokouksia, koska ei pidä niistä.
Toinen johtajuuteen liittyvä persoonallisuuspiirre on tunnollisuus. Tunnolliset ihmiset ovat organisoituneita, oma-aloitteisia ja osoittavat sitkeyttä pyrkimyksissään. Tunnolliset ihmiset nousevat todennäköisemmin johtajiksi ja ovat tehokkaita johtajina. Lopuksi, ihmiset, joilla on avoimuutta kokemuksille – ihmiset, jotka osoittavat omaperäisyyttä, luovuutta ja ovat avoimia kokeilemaan uusia asioita – nousevat yleensä johtajiksi ja ovat yleensä tehokkaita johtajina.
Self-Esteem
Self-Esteem ei kuulu Big Five -persoonallisuuspiirteiden joukkoon, mutta se on tärkeä persoonallisuuden osa. Se, missä määrin ihmiset ovat rauhassa itsensä kanssa ja arvioivat yleisesti ottaen myönteisesti itsearvostustaan ja kykyjään, näyttää olevan merkityksellistä sen kannalta, pidetäänkö heitä johtajina. Johtajat, joilla on korkea itsetunto, tukevat alaisiaan enemmän, ja kun rangaistuksia on annettava, he rankaisevat tehokkaammin. On mahdollista, että korkean itsetunnon omaavilla johtajilla on suurempi itseluottamus, ja tämä vaikuttaa heidän mielikuvaansa seuraajien silmissä. Itsetunto voi myös selittää joidenkin fyysisten ominaisuuksien ja johtajaksi nousemisen välisen suhteen. Tutkimukset osoittavat esimerkiksi, että pituuden ja johtajaksi katsomisen (sekä uralla menestymisen välillä on vahva yhteys). On ehdotettu, että itsetunto voi olla avain pituuden ja johtajuuden väliseen yhteyteen, koska pitempien ihmisten itsetunnon on todettu olevan korkeampi, ja siksi he voivat heijastaa suurempaa karismaa ja itseluottamusta seuraajiinsa.
Epärehellisyys
Kuvio 10.6 Johtajuuteen liittyvät piirteet
Tutkimukset osoittavat myös, että johtajina tehokkailla ihmisillä on yleensä moraalinen kompassi ja että he osoittavat rehellisyyttä ja rehellisyyttä. Johtajat, joiden rehellisyys kyseenalaistetaan, menettävät luotettavuutensa, ja he vahingoittavat samalla yrityksensä liiketoimintaa. Kun esimerkiksi paljastui, että Whole Foodsin toimitusjohtaja John Mackey käytti salanimeä tehdäkseen verkossa negatiivisia kommentteja yhtiön kilpailijasta Wild Oatsista, hänen toimintaansa arvosteltiin voimakkaasti, hänen johtajuutensa kyseenalaistettiin ja yhtiön maine kärsi.
Kuvio 10.7
Condoleezza Ricella oli Stanfordin yliopiston rehtorina erilaiset vastuut kuin Yhdysvaltain ulkoministerinä. Luuletko, että nämä erot vaikuttivat hänen käyttäytymiseensä johtajana?
On myös joitakin piirteitä, jotka liittyvät negatiivisesti johtajaksi nousemiseen ja johtajana menestymiseen. Esimerkiksi miellyttävät ihmiset, jotka ovat vaatimattomia, hyväluonteisia ja välttelevät konflikteja, mielletään harvemmin johtajiksi. Tärkeintä ominaisuustutkijoiden tutkimustulosten hyödyntämisessä on tiedostaa, että kaikki ominaisuudet eivät ole yhtä tehokkaita ennustamaan johtajapotentiaalia kaikissa olosuhteissa. Joissakin organisaatiotilanteissa johtajan ominaisuuksilla on suurempi merkitys. Esimerkiksi pienissä, yrittäjähenkisissä organisaatioissa, joissa johtajilla on paljon liikkumavaraa päättää omasta käyttäytymisestään, johtajien ominaisuuksien tyyppi voi vaikuttaa johtajapotentiaaliin. Suurissa, byrokraattisissa ja sääntöihin sidotuissa organisaatioissa, kuten valtionhallinnossa ja armeijassa, johtajan ominaisuuksilla voi olla vähemmän tekemistä sen kanssa, miten henkilö käyttäytyy ja onko hänestä menestyvä johtaja.J Lisäksi joillakin ominaisuuksilla on merkitystä tietyissä olosuhteissa. Esimerkiksi rohkeus on todennäköisesti keskeinen ominaisuus sotilasjohtajilla, mutta ei välttämättä liike-elämän johtajilla. Tutkijat päättelevät nyt, että sen sijaan, että yritettäisiin tunnistaa muutama piirre, jotka erottavat johtajat ei-johtajista, on tärkeää tunnistaa olosuhteet, joissa eri piirteet vaikuttavat johtajan suoritukseen sekä siihen, nouseeko henkilöstä johtaja.
Key Takeaway
Monissa tutkimuksissa etsittiin rajattua joukkoa henkilökohtaisia ominaisuuksia tai piirteitä, jotka saisivat jonkun henkilön katsottua johtajaksi ja menestymään johtajana. Jotkin piirteet ovat johdonmukaisesti yhteydessä johtajuuteen, kuten älykkyys (sekä älylliset kyvyt että tunneäly), persoonallisuus (ekstraversio, tunnollisuus, avoimuus kokemuksille, itsetunto) ja rehellisyys. Ominaisuuslähestymistavan tärkein rajoitus oli se, että siinä jätettiin huomiotta tilanne, jossa johtajuus tapahtui. Siksi on hyödyllisempää määritellä olosuhteet, joissa eri ominaisuuksia tarvitaan.
Harjoituksia
- Ajatella johtajaa, jota ihailet. Mitä piirteitä tällä henkilöllä on? Ovatko ne yhdenmukaisia tässä luvussa käsiteltyjen piirteiden kanssa? Jos eivät, miksi tämä henkilö on tehokas, vaikka hänellä on erilaisia piirteitä?
- Voidaanko piirteitä koskevien lähestymistapojen tuloksia käyttää potentiaalisten johtajien kouluttamiseen? Mitkä piirteet vaikuttavat helpommilta opettaa? Mitkä ovat vakaampia?
- Miten organisaatiot voivat tunnistaa tulevat johtajat, joilla on tietty joukko piirteitä? Mitkä menetelmät olisivat käyttökelpoisia tähän tarkoitukseen?
- Mitä muita johtamisen kannalta merkityksellisiä piirteitä tulee mieleen?
