The 6 Best Business Strategy Examples I’ve Ever Seen

Kirjoitin aiemmin artikkelin siitä, miksi niin monet strategiat epäonnistuvat. Tässä haluan kuitenkin keskittyä kolikon kääntöpuoleen. Haluan jakaa kanssasi henkilökohtaisen top 6 -valintani kaikkien aikojen parhaista liiketoimintastrategiaesimerkeistä. Nauti ja mikä tärkeintä, lisää omat esimerkkisi alla oleviin kommentteihin!

Parhaat liiketoimintastrategiat #1: TeslaPlaying the Long Game

Konventionaalinen liiketoimintalogiikka on, että kun aloitat jotain uutta, luot ”Minimal Viable Product” eli MVP. Tämä tarkoittaa pohjimmiltaan sitä, että tuotteesta luodaan versio, joka on toiminnallisuudeltaan hyvin kevyt, mutta joka juuri ja juuri ”hoitaa tehtävänsä”. Se tarkoittaa myös sitä, että tuotteen ensimmäistä versiota on yleensä myytävä melko alhaisella lähtöhinnalla, jotta voidaan kompensoida tuotteen ominaisuuksien puute ja herättää kiinnostusta uutta lanseerausta kohtaan.

Jotkut organisaatiot (mukaan lukien monet teknologia-alan startup-yritykset) vievät tätä konseptia vielä pidemmälle ja lanseeraavat tuotteensa ensimmäisen version täysin ilmaiseksi, ja suunnittelevat ”kaupallistavansa” tuotteensa myöhemmin, kunhan ovat lisänneet siihen lisää ominaisuuksia ja ovat varmoja siitä, että ihmiset ovat halukkaita maksamaan rahaa tarjoamastaan tuotteesta.

Tesla sen sijaan teki asiat täysin päinvastoin. On tiedetty jo pitkään, että Teslan pitkän tähtäimen tavoite on olla maailman suurin autoyhtiö. He tietävät, että tullakseen volyymiltaan suurimmaksi, heidän on tapettava alemman hintaluokan kuluttaja-autoalalla – eli autoissa, joiden ostohinta on alle noin 30 000 dollaria.

Mutta sen sijaan, että he olisivat aloittaneet näiltä markkinoilta ja luoneet halvan, vähävarusteisen version sähköautostaan saavuttaakseen mittakaavaetuja nopeasti (ja näin ollen hyötyäkseen mittakaavaeduista kasvutavoitteidensa saavuttamisen lisäksi) – Tesla loi sen sijaan absoluuttisesti ylellisimmän, kalleimman, täydellisellä varustuksella varustellun urheiluauton, jonka he pystyivät saamaan aikaan. Tämä auto oli Tesla Roadster, ja Roadsterin uusimman sukupolven perusmalli maksaa yli 200 000 Yhdysvaltain dollaria. Ja tämä oli ensimmäinen auto, jota he koskaan tuottivat – tietäen, etteivät he pystyisi saavuttamaan tarvittavaa mittakaavaa tai tehokkuutta saadakseen voittoa (edes näin korkealla hinnalla).

Eteenpäin nykypäivään: Tesla päihitti hiljattain General Motorsin maailman arvokkaimmaksi autoyhtiöksi. Heidän epätavanomainen strategiansa näyttää siis varmasti toimivan, mutta miksi?

Mitä voimme oppia Teslasta?

Ensiksi on huomattava, että Tesla on itse asiassa edistynyt uskomattomalla tavalla kohti tavoitettaan, joka on kohtuuhintaisten sähköautojen massatuotanto. He ovat jopa tehneet aitoa vuosivoittoa ensimmäistä kertaa historiassaan. Toinen huomioitava asia on se, että suuri osa Teslan liiketoimintastrategiasta on itse asiassa pakotettu. Todellisuudessa Tesla ei olisi mitenkään voinut luoda kustannustehokasta sähköautoa massamarkkinoille ilman mittakaavaetuja. Aloittelevana yrityksenä ne eivät olleet lähelläkään näitä mittakaavaetuja. Lisäksi, koska se, mitä he rakensivat, oli niin ainutlaatuista, he eivät voineet luottaa ulkoistamiseen tai kumppanuuksiin saavuttaakseen mittakaavaetuja.

Tosiasiassa Teslan toimitusketjustrategia on yksi nerokkaimmista liikkeistä, joita he ovat tehneet. He tiesivät jo varhain, että akut eivät olisi vain suurin teknologinen este heidän autolleen, vaan myös suurin tuotannon pullonkaula. Sen sijaan, että he olisivat antaneet tämän suistaa heidät raiteiltaan, he ottivat toimitusketjunsa täysin haltuunsa investoimalla tehtaisiin, jotka valmistivat akut itse. Tästä oli se lisäetu, että he pystyivät käyttämään samoja akkuja rinnakkaisissa liiketoimintahankkeissa, kuten Powerwallissa.

Kaikki nämä strategiat vaativat tietysti valtavia määriä pääomaa ja ulkopuolista varainhankintaa (Elon on rikas, mutta ei tarpeeksi rikas rahoittaakseen kaiken itse!). Ja tässä kohtaa Teslan markkinointinero astuu kuvaan. Paitsi että suurimmaksi osaksi heidän markkinointinsa koskee vain osittain itse autoja. Elon Muskin henkilökohtainen brändi vaikutti enemmän siihen, saivatko he tarvitsemansa investoinnit vai eivät. Hän on älykäs, eripurainen, villi ja kunnianhimoinen. Mutta ajattelitpa Elon Muskista mitä tahansa, sinun on vaikea ylittää paria peräkkäistä uutissykliä pidempään näkemättä häntä etusivulla. Ja se on loistava resepti sijoittajien huomion saamiseksi.

Parhaat liiketoimintastrategiat #2: AirBnbSkaalautuvuuden unohtaminen

Pidän Airbnb:n tarinasta. Tunnemme heidät nykyään yhtenä nopeimmin kasvavista teknologiayrityksistä, jonka arvo on yli 38 miljardia dollaria ja joka on muuttanut tapamme matkustaa luultavasti ikuisesti. Mutta tiesitkö, että he aloittivat toimintansa niin matalalla teknologialla kuin mahdollista?

Ensimmäinen Airbnb-vuokraus oli kolmen ilmapatjan vuokraaminen perustajien Brianin ja Joen asunnon lattialla. He tienasivat 80 dollaria per vieras. Se vaikutti loistavalta idealta startup-yritykselle, joten he perustivat verkkosivuston ja alkoivat kutsua muita ihmisiä listaamaan omia patjojaan vuokrattavaksi.

He saivat muutamia varauksia sieltä sun täältä – mutta suurimmaksi osaksi asiat eivät menneet hyvin. Niin hyvin, että vuonna 2008 he turvautuivat murojen myyntiin ansaitakseen ylimääräistä rahaa.

Sivustolla oli paljon ilmoituksia ja paljon kävijöitä – mutta liian harvat ihmiset tekivät varauksia. He olivat turhautuneita siitä, että he eivät nähneet vaivaa ihmisten tekemissä listauksissa. Niinpä he ottivat asian omiin käsiinsä.

Yhteisperustajat tarttuivat kameraansa ja lähtivät kolkuttelemaan jokaisen NYC-ilmoituksen oveen. Kun joku avasi oven, he suostuttelivat omistajan päästämään heidät sisään ja ottivat sitten tonneittain valokuvia sisätiloista. He muokkasivat kuvia hieman ja latasivat ne verkkosivuille omistajien ottamien vanhojen valokuvien tilalle. Kuukauden kuluessa tämän strategian aloittamisesta myynti kaksinkertaistui. Sitten kolminkertaistui. Sitten….noh, loppu on historiaa.

Mitä voimme oppia Airbnb:stä?

Ihastuin tässä tarinassa eniten siihen, että se kumoaa yhden yleisimmin esitetyistä teknologia-alan startup-yrityksen rakentamisperiaatteista – sen, että kaikesta on tehtävä skaalautuvaa. Se, mitä Brian & Joe teki, oli kaikkea muuta kuin skaalautuvaa. Mutta se sai heille tarpeeksi vetovoimaa osoittaakseen, että heidän konseptinsa voi toimia. Myöhemmin he löysivät keinon tehdä ratkaisusta skaalautuva palkkaamalla nuoria valokuvaajia suurilla paikkakunnilla ja maksamalla heille siitä, että he ottaisivat ammattimaisia valokuvia omistajien ilmoituksista (veloituksetta omistajalle).

Parhaat liiketoimintastrategiat #3: ToyotaNöyryys voi olla paras liiketoimintastrategia

Vuonna 1973 ”kolmella isolla” autovalmistajalla oli USA:ssa yli 82 % markkinaosuus. Nykyään niillä on alle 50 %. Tärkein syy tähän on Toyotan johtamien japanilaisten autonvalmistajien aggressiivinen (ja odottamaton) tulo Yhdysvaltain markkinoille 1970-luvulla.

Autot ovat isoja, painavia ja kalliita liikkua. Tämä on yksi syy siihen, miksi USA:n markkinat olivat niin yllättyneitä, kun Toyota alkoi myydä japanilaisvalmisteisia autoja USA:ssa paljon halvemmilla hinnoilla. Autoteollisuus oli valtava tekijä Yhdysvaltain taloudelle, joten yksi hallituksen ensimmäisistä reaktioista oli ottaa käyttöön protektionistisia veroja kaikelle autojen tuonnille – mikä teki japanilaisista autoista yhtä kalliita kuin paikallisesti valmistetuista autoista.

Mutta taktiikka epäonnistui. Muutamassa vuodessa Toyota (ja nyt jo muutkin) olivat onnistuneet perustamaan tuotantolaitoksia Yhdysvaltojen maaperälle, jolloin ei enää tarvinnut maksaa yhtään uutta muhkeaa tuontiveroa. Aluksi yhdysvaltalaiset autonvalmistajat eivät olleet kovinkaan huolissaan. Koska japanilaisten autonvalmistajien olisi täytynyt siirtää tuotantonsa Yhdysvaltoihin, niiden tuotantokustannukset olisivat varmasti nousseet suunnilleen samoiksi kuin paikallisilla autonvalmistajilla. Näin ei kuitenkaan käynyt. Toyota jatkoi autojen tuotantoa (jotka nyt valmistettiin paikallisesti Yhdysvaltojen maaperällä) huomattavasti halvemmalla kuin yhdysvaltalaiset yritykset pystyivät.

Heidän hienosti hiotut tuotantoprosessinsa olivat niin tehokkaita ja kevyitä, että he pystyivät lyömään yhdysvaltalaiset autonvalmistajat heidän omassa pelissään. Olet varmaan kuullut ”jatkuvan parantamisen” käsitteestä. Tuotantomaailmassa Toyota on melko lailla juuri tämän isoisä.

Mitä voimme oppia Toyotalta?

Useimmissa lukemissasi liiketaloudellisissa menestystarinoissa – etenkin läntisessä maailmassa – on kyse rohkeista liikkeistä ja vastoin kaikkia todennäköisyyksiä tehdyistä rohkeustarinoista. Juuri se tekee tästä tarinasta niin ainutlaatuisen. Toyota tutki vuosia amerikkalaisten autonvalmistajien, kuten Fordin, tuotantolinjoja. He tiesivät, että Yhdysvaltojen autoteollisuus oli kehittyneempää ja tehokkaampaa kuin japanilainen. Joten he odottivat. He tutkivat kilpailijoitaan ja yrittivät kopioida sitä, mitä amerikkalaiset tekivät niin hyvin. He sekoittivat nämä prosessit omiin vahvuuksiinsa ja keksivät jotain vieläkin parempaa.

Toyota osoitti, että omien heikkouksien tunteminen voi olla avain menestykseen – ja yksi parhaista liiketoimintastrategioista, joita voi koskaan ottaa käyttöön.

Ei vain sitä. Osaatko nimetä yhtään Toyotan kuuluisaa johtajaa? Minä en voi. Ja yksi syy on se, että Toyotan ykkösyritysarvo on nöyryys. Edes korkeimmilla tehtaanjohtajilla ei ole nimettyjä omia autotiloja. Nöyryys, joka auttoi heitä murtautumaan Yhdysvaltain markkinoille, kulkee syvällä organisaatiossa johtajista kokoonpanotyöläisiin.

Parhaat liiketoimintastrategiat #4: HubSpotCreating an Industry then Dominating it

HubSpot ei ole yhtä kuuluisa kuin Airbnb tai Toyota. Mutta heidän arvonsa on yli 2 miljardia dollaria, ja mikä vaikuttavinta, he ovat saavuttaneet tuon arvion toimialalla, jota ei ollut edes olemassa ennen kuin he itse keksivät sen. Tuo ala tunnetaan nimellä ”inbound-markkinointi”.

Suurin osa kokemastamme markkinoinnista tunnetaan nimellä ”keskeytysmarkkinointi”. Siinä mainoksia tyrkytetään sinulle, halusitpa tai et. Ajattele tv-mainoksia, mainostauluja, Google Adwordsia jne. Vuonna 2004 HubSpot loi ohjelmistoalustan, jonka tarkoituksena oli kääntää tämä markkinoinnin käsite päälaelleen. HubSpot-markkinointialusta auttoi yrityksiä kirjoittamaan blogikirjoituksia, luomaan e-kirjoja ja jakamaan sisältöään sosiaalisessa mediassa. Teoriana oli, että jos pystyt tuottamaan tarpeeksi laadukasta sisältöä houkutellaksesi ihmisiä verkkosivuillesi, niin tarpeeksi moni heistä saattaa jäädä katsomaan tuotetta, jota itse asiassa myyt (blogin takana).

Tämä oli iso juttu. Voin kertoa henkilökohtaisesta kokemuksesta, että ”keskeytysmarkkinointi” on todella todella kallista. Maksamme Googlelle noin 10 dollaria joka kerta, kun joku klikkaa yhtä AdWords-mainostamme. Muistakaa, että se on 10 dollaria per klikkaus, ei per myynti. Se kertyy aika nopeasti. Toisaalta tämä blogi saa lähes miljoona klikkausta vuodessa – ja kustannukset ovat nolla. Olen kirjoittanut aiemminkin siitä, miten inbound-markkinointi käytännössä pelasti yrityksemme – joten voidaan sanoa, että tämä esimerkki on aika lähellä sydäntäni!

He keksivät termin ”inbound-markkinointi” – ja lyhyesti sanottuna he ovat nyt yksi maailman suurimmista SaaS-yrityksistä. Mutta se ei ole tarinan mielenkiintoinen osa.

Mitä voimme oppia HubSpotista?

Tarinan mielenkiintoinen osa on tämä: HubSpot loi uudenlaisen markkinoinnin. Sitten he käyttivät tätä markkinointityyppiä markkinoidakseen omaa yritystään, jonka ainoa tarkoitus oli myydä alustaa, joka loi tämän uudenlaisen markkinoinnin. Vieläkö päätäsi särkee? Minullakin.

Lyhyesti sanottuna HubSpotilla oli idea uudesta hienosta markkinointitavasta. Useimmat yritykset olisivat ottaneet tuon uuden markkinointitavan ja soveltaneet sitä johonkin, mitä ne jo myivät. Mutta sen sijaan HubSpotin tyypit päättivät muuttaa itse markkinointistrategian rahaksi. He ottivat koko joukon jo olemassa olevia käsitteitä (bloggaaminen, sähköiset kirjat jne.) ja paketoivat ne ”uudeksi tavaksi tehdä asioita”. Sen lisäksi he loivat mahtavan tarinan ja todistivat sitten, miten tehokas tämä uusi markkinointitapa voi olla, rakentamalla siitä 2 miljardin dollarin liiketoiminnan. He polttivat omaa kamaa ja rikastuivat siinä sivussa hyvin, hyvin paljon.

Parhaat liiketoimintastrategiat #5: AppleiPhonen lanseeraus osoittaa valtavaa pidättyvyyttä

Okei, ymmärrän kyllä – tämä on niin itsestäänselvää sisällyttää ”parhaiden liiketoimintastrategioiden” joukkoon. Mutta koska olen yksi ensimmäisistä ihmisistä, jotka ottivat älypuhelimet käyttöön, kun ne tulivat markkinoille 1990-luvulla, tämä on jotain muuta, joka on aika lähellä sydäntäni. Muistan käyttäneeni Windows Mobilea (alkuperäistä versiota) kosketusnäyttöpuhelimessa kynän avulla – ja se oli kamalaa. Rakastin sitä, että minulla oli pääsy sähköpostiini ja kalenteriini puhelimessa. Mutta vihasin sitä, että puhelimeni oli talon kokoinen ja vaati näytön painamista härän voimalla, ennen kuin minkäänlainen syöttö rekisteröityi.

Onneksi muutamaa vuotta myöhemmin BlackBerry tuli ja alkoi julkaista puhelimia, jotka eivät olleet vain älykkäitä, vaan myös paljon käyttökelpoisempia. Sony Ericsson, Nokia, HTC ja lukuisat muut valmistajat toivat markkinoille kohtuullisen vakaita älypuhelimia, kaikki hyvissä ajoin ennen vuotta 2007, jolloin Apple vihdoin julkaisi iPhonen.

Muistan, kun saavuin eräänä päivänä toimistolle, ja pomoni oli jotenkin saanut käsiinsä yhden ensimmäisistä Isossa-Britanniassa myytävistä iPhoneista. Olin järkyttynyt. Normaalisti olin varhainen omaksuja. Olin se, joka näytti ihmisille, miltä tulevaisuus näytti. Ja silti tässä oli tämä viisikymppinen kaveri, jolla oli paksut silmälasit ja joka esitteli teknologiaa, jota en ollut koskaan ennen edes nähnyt.

Ja se on se mestariteos, joka on iPhone. Syy siihen, miksi jokainen omistamani älypuhelin on ollut surkea verrattuna iPhoneen, on se, että minunlaisilleni nörtteille ei ole todellisia markkinoita myydä puhelimia. Meitä on liian vähän ja liian vähän – ja me olemme joko liian köyhiä tai liian kitsastelevia, jotta voisimme antaa rahaa uuteen teknologiaan. Apple olisi helposti voinut kehittää puhelimen paljon aikaisemmin ja myydä sen minulle. Mutta se ei tehnyt niin. Sen sijaan se odotti, kunnes teknologia oli niin kypsä, että se voitiin myydä pomolleni. Jollekulle, joka on paljon vähemmän perehtynyt tekniikkaan kuin minä. Mutta myös paljon paremmin taloudellisesti varustautunut.

Mitä voimme oppia Applelta?

Suuri oppi tässä on se, että ensimmäisenä liikkeelle lähtijän etu ei useinkaan ole etu. Hyvin toteutettu ”seuraaja”-strategia päihittää huonommin toteutetun ”first mover”-strategian joka kerta. Yksi yleisimmistä väärinkäsityksistä startup-maailmassa on käsitys, että ”idealla” on eniten merkitystä. Totuus on, että maailman menestyneimmät yritykset ovat harvoin innovoineet ensimmäisenä. Katson sinua, Nokia. Kodak. Ja myös sinua, Yahoo.

Itse asiassa ensimmäisenä oleminen on luultavasti useammin haitta kuin etu. Miksi?

• Markkinasi eivät ole tarkkaan määritellyt eivätkä edes tiedä tuotetyyppisi olemassaolosta
• Jos sinulla on markkinat, ne ovat luultavasti varhaisia omaksujia – määritelmän mukaan, se on markkinarako
• Teknologia pikemminkin jarruttaa sinua kuin vie sinut menestykseen
• Jokainen perässäsi tuleva henkilö hyötyy siitä, että hän oppii virheistäsi

Ihmiset ja erityisesti teknologiayritykset innostuvat olemaan ensimmäisiä. Sinun on kuitenkin mietittävä hyvin vakavasti, ovatko ”ensimmäisenä liikkeelle lähtijä” vai ”fiksu seuraaja” sinulle parhaat liiketoimintastrategiat.

Parhaat liiketoimintastrategiat #6: PayPalUrallaan haastaa status quo

Tietyillä teollisuudenaloilla ei vain pelleillä. Toimialat, kuten ilmailu- ja avaruusala, suuret supermarketit, puolijohtimet ja pankkitoiminta. Itse asiassa pankkitoiminta on luultavasti kaikkein vaikein toimiala yrittää häiritä, koska markkinoille pääsyn esteet ovat valtavat. Tarvitaan valtavat määrät pääomaa, tonneittain viranomaishyväksyntää ja vuosia luottamuksen rakentamista asiakkaiden kanssa heidän tärkeimmän omaisuutensa – käteisvarojensa – ympärille.

Pankit ovat vanhoja. Niiden liiketoimintamallit ovat pitkälti muuttumattomia satoihin vuosiin, ja ne tekevät valtavasti voittoa tekemättä itse asiassa yhtään mitään. Ne ovat mielettömän voimakkaita ja lähes mahdottomia syrjäyttää. Mutta jostain typerästä hullusta syystä – PayPal ei näyttänyt välittävän. Voin kertoa henkilökohtaisesta kokemuksesta (työskentelin pankissa), että nimi, joka herättää eniten pelkoa pankkien johtajissa, on PayPal.

Tässä on syy:

1. PayPal käyttää vähemmän rahaa teknologiaan kuin edes keskisuuri pankki. Silti sen teknologia-alusta on paljon parempi.
2. Kuluttajat luottavat PayPaliin yhtä paljon ellei jopa enemmän kuin pankkiinsa. Vaikka PayPal on ollut olemassa murto-osan ajasta.
3. Kun asiakas ostaa PayPal-tilillään, pankilla ei ole aavistustakaan siitä, mitä asiakas todella osti. Tapahtuma näkyy pankin tiliotteella pelkkänä ”PayPal”. Tämä antaa PayPalille kaiken vallan tietojen louhinnassa.
4. PayPal on nopeampi markkinoille lähes kaikissa maksuinnovaatioissa.
5. PayPal kieltäytyy tekemästä suoria yhteistyökumppanuuksia pankkien kanssa – sen sijaan se on valinnut yhteistyökumppanikseen vähittäiskauppiaiden kanssa.

PayPal on onnistunut hyvin pienessä ajassa tuomaan itsensä kokonaan uudeksi maksutavaksi internetissä (ja muualla maailmassa) – se tarjoaa hyvin todellisen vaihtoehdon luotettavalle pankki- tai luottokortille. Mutta miten ihmeessä se onnistui siinä? Katsotaanpa, miksi PayPalilla oli yksi kaikkien aikojen parhaista liiketoimintastrategioista.

Mitä voimme oppia PayPalista?

PayPalin tarinassa on kaksi valtavaa menestyspilaria. Ensimmäinen on yksinkertainen – kivikovaa munaa. He saivat melkoisen onnenpotkun, kun heistä tuli vahingossa eBay-tapahtumien suosituin maksupalveluntarjoaja. Tätä seurasi muutamaa vuotta myöhemmin se, että eBay osti sen 1,5 miljardilla dollarilla. eBay oli tarpeeksi fiksu jättääkseen sen suurimmaksi osaksi rauhaan, ja uudella rohkeudellaan se solmi useita sopimuksia muiden verkkokauppiaiden kanssa yrittäessään toistaa eBayn kanssa saavuttamansa menestyksen.

Tässä tulee esiin sen menestyksen toinen pilari. Kumppanuudet. Pankit olivat aina olleet varovaisia muodostamaan kumppanuuksia suoraan vähittäiskauppiaiden kanssa – sen sijaan ne luottivat siihen, että järjestelmäkumppanit (Visa/MasterCard) tekisivät sen niiden puolesta. Ne eivät halunneet vaivautua hoitamaan niin monia erilaisia suhteita, ja ne olivat erittäin luottavaisia sen suhteen, että luotto- ja pankkikortit olisivat aina rahoitusmaksujärjestelmän ytimessä. Ongelmana oli kuitenkin se, että MasterCard itse oli jo aloittanut yhteistyön PayPalin kanssa. Se jätti pankit pulaan. Nykyään PayPalilla on uskomaton 20 prosentin markkinaosuus verkkomaksuista Yhdysvalloissa – ja 62,7 prosenttia sähköisten lompakoiden markkinoista. Lähes kaikki tämä kasvu on tullut heidän suorista suhteistaan suuriin ja pieniin kauppiaisiin.

Mitkä ovat parhaat liiketoimintastrategiat, joita olet koskaan nähnyt?