Whole Foods Market, Inc.

601 North Lamar Boulevard, Suite 300
Austin, Texas 78703
États-Unis.
Téléphone : (512) 477-4455
Fax : (512) 477-1301
Site web : http://www.wholefoods.com

Société publique
Constituée en société : 1980
Employés : 20 800
Chiffre d’affaires : 2,3 milliards de dollars (2001)
Bourses des valeurs mobilières : NASDAQ
Signature du téléscripteur : WFMI
NAIC : 445110 Supermarchés et autres épiceries (sauf dépanneurs)

Whole Foods Market, Inc. est la principale chaîne de supermarchés d’aliments naturels aux États-Unis. Les magasins de la société ont une taille moyenne de 28 500 pieds carrés et proposent des aliments exempts de conservateurs, de couleurs, d’arômes et d’édulcorants artificiels. Ils proposent également de nombreux produits issus de l’agriculture biologique. De nombreux magasins comprennent des cafés et des bars à jus. Whole Foods a également développé une gamme croissante de produits de marque privée tels que des pâtes biologiques, des beurres de noix fraîchement grillés, des vinaigres de vin vieillis en fût de chêne et des thés aromatiques. Après avoir été fondée en 1980 avec un seul magasin, la société a connu une croissance spectaculaire pour devenir une chaîne de plus de 130 magasins dans 25 États, le district de Columbia et le Canada. C’est une entreprise Fortune 1000, classée comme le 41e plus grand supermarché américain et la 730e plus grande entreprise américaine dans son ensemble.

1980-1988 : Fondation et expansion au Texas

L’entreprise a été fondée à Austin, au Texas, en 1980 lorsque le premier Whole Foods Market a ouvert ses portes le 20 septembre. Les fondateurs de l’entreprise étaient Craig Weller et Mark Skiles, propriétaires de la Clarksville Natural Grocery, et John Mackey, propriétaire de Safer Way Natural Foods. Mackey, qui se décrit comme un hippie ayant abandonné ses études à l’université du Texas à quelques crédits de l’obtention d’un diplôme de philosophie, avait cajolé sa famille et ses amis de 45 000 dollars pour ouvrir Safer Way, un petit magasin d’aliments naturels, à Austin en 1978. Âgé de 25 ans à l’époque, Mackey s’était, comme il l’a décrit,  » converti aux aliments naturels  » et voulait convertir les autres.

Les magasins d’aliments naturels ont commencé à apparaître aux États-Unis à la fin des années 1960 comme une excroissance de la contre-culture des années 1960. Jusque dans les années 1970, ces magasins étaient généralement petits, plutôt miteux et peu attrayants, et souvent mal gérés. Le Whole Foods Market que Mackey, Weller et Skiles ont ouvert en 1980 après avoir décidé de fusionner leurs entreprises était énorme – 12 500 pieds carrés – en comparaison ; il s’agissait en fait d’un supermarché. Ce n’était pas le premier supermarché d’alimentation naturelle, mais il y en avait moins d’une demi-douzaine d’autres à l’époque, et le succès immédiat de Whole Foods Market a montré que les fondateurs avaient trouvé la bonne formule.

Ce premier magasin comprenait mais allait bien au-delà de l’offre typique des magasins d’alimentation naturelle – fruits et légumes biologiques, haricots secs et céréales complètes. On y trouvait également du poisson frais, du bœuf entièrement naturel, du pain cuit localement et des sélections de fromages, de bières, de vins et de cafés qui dépassaient de loin ce que proposaient les supermarchés conventionnels. La sélection du magasin, son apparence propre et soignée et son personnel serviable de 19 personnes ont attiré non seulement les personnes déjà « converties » aux aliments naturels, mais aussi des personnes qui n’avaient jamais mis les pieds dans l’un des petits magasins d’aliments naturels. Mackey et ses partenaires ont également découvert très tôt que de nombreuses personnes étaient prêtes à payer un prix supérieur pour des produits alimentaires considérés comme plus sains, plus nutritifs ou simplement dépourvus d’ingrédients artificiels.

Malheureusement, le Memorial Day de 1981, Austin a subi sa pire inondation en 70 ans. Le Whole Foods Market a été pris dans la trajectoire de l’inondation, avec 400 000 $ de pertes non assurées qui en ont résulté ; tout l’inventaire du magasin a été anéanti et une grande partie de l’équipement a été endommagé. Néanmoins, le magasin a été rouvert seulement 28 jours plus tard grâce à la coopération des créanciers, des investisseurs, des clients et du personnel.

En 1985, deux autres Whole Foods Markets avaient ouvert à Austin et un autre à Houston. L’entreprise a cependant subi un revers lorsqu’elle s’est aventurée au-delà de la vente au détail en ouvrant un restaurant en 1985 qui a ensuite échoué, coûtant 880 000 $ à Whole Foods dans le processus. Au cours de ces premières années, Mackeyclearly s’est imposé comme le leader de l’entreprise ; Skiles a quitté l’entreprise en 1986, tandis que Weller dirigeait Texas Health Distributors, la division de gros de l’entreprise fondée en 1980, qui desservait à la fois les magasins de l’entreprise et d’autres magasins et restaurants d’aliments naturels.

En octobre 1986, Whole Foods a effectué son premier achat d’un magasin existant, lorsqu’elle a acheté l’épicerie Bluebonnet Natural Foods Grocery à Dallas et l’a transformée en Whole Foods Market. À partir de ce moment, l’entreprise s’est développée à la fois en achetant des magasins ou des chaînes d’aliments naturels existants et en ouvrant de nouveaux magasins. Le programme d’expansion était progressif, afin que Whole Foods ne se développe pas trop rapidement. Typiquement, chaque année voyait l’ajout d’un nouveau magasin dans chaque région existante ainsi que l’ajout d’une nouvelle région.

1988-1991 : La société s’étend au-delà du Texas

En mai 1988, Whole Foods s’est aventurée pour la première fois en dehors du Texas lorsqu’elle a acquis la Whole Food Company, qui exploitait un grand supermarché d’alimentation naturelle à la Nouvelle-Orléans. Ce magasin avait ouvert en 1981, après avoir remplacé le premier magasin de la Whole Food Company qui avait ouvert en octobre 1974. Plus tard en 1988, le septième Whole Foods Market a été ouvert à Richardson, au Texas.

Le président de la Whole Food Company, Peter Roy, est resté chez Whole Foods après l’achat et, en juillet 1988, a déménagé en Californie pour aider à lancer une nouvelle région. En janvier de l’année suivante, le premier magasin californien a ouvert à Palo Alto.

Whole Foods a ensuite lancé une marque privée appelée Whole Foods en janvier 1990. Pour la majorité des produits de cette ligne, l’entreprise a recherché de petits fabricants situés dans la « bonne » région – un fabricant de salsa au Texas, un producteur de pâtes dans les Marches, en Italie – qui s’engageaient à produire des produits biologiques de qualité. La marque de distributeur s’est avérée très fructueuse, générant des marges saines et une fidélité à la marque qui a contribué à encourager les clients à revenir chez Whole Foods Market malgré un marché de plus en plus concurrentiel. En quelques années seulement, le label Whole Foods comprenait plus de 500 unités de gestion des stocks (UGS) dans 22 catégories.

Dès le début, Mackey a épousé une atmosphère axée sur l’équipe chez Whole Foods, estimant que la direction et le personnel devaient travailler ensemble pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Dans un tel environnement, il pensait que les travailleurs n’avaient pas besoin de syndicats, qu’ils étaient « au-delà des syndicats ». Néanmoins, lui et son entreprise ont été accusés à plusieurs reprises d’être antisyndicaux, une accusation qui a fait surface pour la première fois en 1990 lorsque l’entreprise a ouvert son deuxième magasin californien à Berkeley, à l’emplacement d’un Co-Op de Berkeley qui avait fermé. Dès le jour de l’ouverture, la section locale de l’United Food and Commercial Workers a dressé un piquet de grève pour protester contre le fait que le magasin payait ses travailleurs de 1 à 5 dollars de moins par heure que d’autres supermarchés payaient des employés comparables et que Whole Foods avait pratiqué une embauche discriminatoire en termes d’âge et de race, le magasin n’ayant pas embauché une seule personne ayant travaillé à la Co-Op. Le piquetage s’est poursuivi pendant les 18 mois suivants, sans résultat. Dans les années qui ont suivi, des protestations syndicales similaires ont eu lieu dans des marchés Whole Foods nouvellement ouverts dans des bastions syndicaux tels que Los Gatos, St. Paul et Madison, Wisconsin.

Dans le courant de l’année 1991, Texas Health Distributors (THD) a emménagé dans un nouvel établissement de 85 000 pieds carrés. Cependant, à mesure que Whole Foods se développait, la société a décidé qu’elle avait besoin d’un entrepôt et d’un centre de distribution dans chacune de ses régions pour mieux servir ses magasins de plus en plus éloignés. THD a finalement été transformé en centre de distribution central pour la région du Sud-Ouest, desservant les magasins du Texas et de la Louisiane.

En novembre 1991, la société a acquis Wellspring Grocery, Inc. et ses deux supermarchés d’aliments naturels à Durham et Chapel Hill, en Caroline du Nord. Wellspring avait été fondée en mars 1981 par Lex et Anne Alexander. Ce rachat a marqué le début de la région Sud-Est de Whole Foods. Contrairement aux achats précédents, Whole Foods a décidé cette fois de conserver le nom de Wellspring Grocery, afin de ne pas aliéner les clients existants. En octobre 1992, un troisième Wellspring a ouvert ses portes à Raleigh, de même que Wellspring Distributors, qui a été lancé pour servir de centre de distribution central de la région. Lex Alexander reste chez Whole Foods, devenant directeur des produits de marque privée.

1991-1997 : Les défis d’une opération nationale

À la fin de 1991, Whole Foods comptait 10 magasins, plus de 1 100 employés, des ventes de 92,5 millions de dollars et des bénéfices nets de 1,6 million de dollars. Elle était rapidement devenue la plus grande chaîne de magasins d’aliments naturels du pays. La société est entrée en bourse en janvier 1992 par le biais d’un premier appel public à l’épargne qui a permis de réunir 23,4 millions de dollars. Une offre secondaire en 1993 a permis de réunir 35,4 millions de dollars supplémentaires. Forte de ce trésor de guerre, Whole Foods s’est ensuite développée rapidement, suivant en cela l’évolution d’un secteur en pleine expansion. De 1990 à 1996, les ventes de produits naturels aux États-Unis ont plus que doublé, passant de 4,22 milliards de dollars à 9,14 milliards de dollars, tandis que les ventes de produits biologiques sont passées de 1,0 milliard de dollars à 2,8 milliards de dollars au cours de cette même période.

Perspectives de l’entreprise:

Notre devise – Whole Foods, Whole People, Whole Planet – souligne que notre vision va bien au-delà du simple fait d’être un détaillant alimentaire. Notre succès dans la réalisation de notre vision est mesuré par la satisfaction de la clientèle, l’excellence et le bonheur des membres de l’équipe, le rendement des investissements en capital, l’amélioration de l’état de l’environnement et le soutien de la communauté locale et élargie.

L’acquisition de Bread & Circus par Whole Foods pour 26,2 millions de dollars en octobre 1992 a apporté avec elle six magasins dans le Massachusetts et le Rhode Island et un centre de distribution central à Boston qui desservait la nouvelle région Nord-Est de Whole Foods. Bread & Circus a été fondé par deux étudiants en macrobiotique, Anthony et Susan Harnett, lorsqu’ils ont acheté un magasin à Brookline, Massachusetts, en 1975. Le nom provient de la gamme de produits inhabituels du premier magasin : des aliments naturels et des jouets en bois. Les Harrietts ont ensuite ouvert des magasins à Cambridge, Wellesley, Hadley et Newton, tous dans le Massachusetts, et à Providence, dans le Rhode Island. En 1991, ils ont déménagé le magasin de Brookline à Brighton, dans le Massachusetts. Lorsqu’il a été acquis par Whole Foods, Bread & Circus était le plus grand détaillant d’aliments naturels du Nord-Est et jouissait d’une excellente réputation pour ses rayons de fruits et légumes, de viande et de fruits de mer. Comme pour Wellspring Grocery, Whole Foods a décidé de conserver le nom Bread & Circus. Après l’acquisition, deux autres magasins Bread & Circus ont ouvert dans la région de Boston. Une autre conséquence du rachat a été que Mackey a été accusé de démantèlement syndical, puisque les employés des magasins avaient été syndiqués mais ont voté contre la représentation syndicale après le rachat.

En février 1993, Whole Foods a acquis une participation majoritaire dans The Sourdough : A European Bakery, qui fournissait des pains aux magasins du Texas et de la Louisiane depuis plusieurs années. Cette acquisition a permis à l’entreprise de tirer parti de l’expertise des maîtres boulangers grâce à un programme d’apprentissage. Whole Foods a également ouvert des boulangeries dans toutes ses régions d’exploitation.

Whole Foods a lancé une région du Midwest en mars 1993 avec le début d’un magasin de Lincoln Park à Chicago. Au cours des années suivantes, d’autres magasins ont été ouverts dans la région de Chicago, ainsi qu’à Ann Arbor, au Michigan, à St. Paul, au Minnesota, et à Madison, au Wisconsin. Toujours en 1993, Peter Roy, qui occupait le poste de président de la région nord de la Californie, est nommé président et directeur de l’exploitation en août. Mackey est resté président du conseil d’administration et directeur général (il avait également été président ; le poste de directeur de l’exploitation était nouveau). Avec cette nomination, les présidents régionaux de Whole Foods relevaient désormais directement de Roy, qui était également chargé de coordonner les achats nationaux, la distribution et les programmes des fournisseurs.

En septembre 1993, Whole Foods a fait une acquisition encore plus importante que le Bread & Circus lorsqu’elle a payé 56 millions de dollars pour Mrs. Gooch’s Natural Food Markets, une chaîne de sept magasins dans la région de Los Angeles avec des ventes d’environ 85 millions de dollars en 1992. Mrs. Gooch’s, qui était le deuxième détaillant d’aliments naturels du pays au moment du rachat, avait été fondée en 1977 par Sandy Gooch, une ménagère et ancienne institutrice, et Dan Volland, qui exploitait trois magasins d’aliments naturels dans le sud de la Californie. Les deux hommes ont ouvert le premier Mrs. Gooch’s dans l’ouest de Los Angeles en janvier 1977, puis en ont ajouté six autres au cours de la décennie suivante. En 1987, la chaîne a ouvert un centre de distribution qui, après le rachat, est devenu le centre de distribution central de Whole Foods pour sa nouvelle région du sud de la Californie.

Les magasins Mrs. Gooch’s, qui fonctionnaient sous le nom de Mrs. Gooch’s Whole Foods après le rachat, avaient traditionnellement un assortiment de produits légèrement différent de celui de Whole Foods Markets. Mme Gooch ne vendait aucun produit contenant de la farine blanche ou du sucre et ne proposait pas non plus de bière ou de vin. Whole Foods a par la suite ajouté ces produits aux magasins, ainsi que ses articles de marque privée Whole Foods, bien qu’elle ait conservé certains produits de la marque Mrs. Gooch.

Au cours de l’exercice 1995, Whole Foods a fait plusieurs petites acquisitions. En février, la société a acquis Bread of Life et ses deux magasins dans la région de la baie de San Francisco, ainsi que l’Unicorn Village Marketplace à North Miami Beach, le premier emplacement de Whole Foods en Floride. En décembre, le magasin Oak Street Market d’Evanston, dans l’Illinois, est entré dans le giron de la société. Ces quatre magasins ont par la suite été exploités sous le nom de Whole Foods Market.

En juillet 1996, dans le cadre d’une restructuration des opérations du sud de la Californie, la société a commencé à transformer les magasins Mrs. Gooch’s pour qu’ils ressemblent complètement aux autres magasins Whole Foods, notamment en leur faisant adopter le nom Whole Foods Market. Le changement de nom a apparemment entraîné une baisse des ventes de 5 à 10 % – ce qui témoigne de la fidélité des clients – mais les responsables de l’entreprise étaient convaincus qu’il s’agissait d’un phénomène temporaire. Néanmoins, à l’avenir, Whole Foods a été plus prudent quant au changement de nom des magasins acquis.

En janvier 1996, l’entreprise comptait 43 magasins dans dix États, et prévoyait d’en ouvrir une douzaine d’autres en 1996 et 1997. Beaucoup des magasins les plus récents étaient beaucoup plus grands que la moyenne de 22 000 pieds carrés de l’entreprise. Avec 30 000 à 40 000 pieds carrés, Whole Foods a constaté qu’elle pouvait générer des ventes de 15 millions de dollars par an avec un seul magasin. La direction de l’entreprise, quant à elle, s’est fixé des objectifs d’expansion agressifs : 100 magasins et 1,5 milliard de dollars de ventes d’ici l’an 2000 (les ventes de l’exercice 1995 étaient de 496,4 millions de dollars).

Dates clés :

1980 : Whole Foods Market est incorporé ; il ouvre son premier magasin à Austin, au Texas. 1985 : L’entreprise possède trois magasins à Austin et un à Houston. 1986 : L’entreprise achète l’épicerie Bluebonnet Natural Foods à Dallas et la transforme en Whole Foods Market. 1988 : L’entreprise achète Whole Food Company à la Nouvelle-Orléans, sa première entreprise en dehors du Texas. 1989 : L’entreprise ouvre un magasin à Palo Alto, en Californie. 1990 : L’entreprise lance une marque privée, Whole Foods. 1991 : L’entreprise acquiert Wellspring Grocery en Caroline du Nord. 1992 : L’entreprise rachète Bread and Circus dans le Massachusetts et le Rhode Island. 1993 : L’entreprise lance la région Midwest avec l’ouverture d’un magasin à Chicago. 1995 : L’entreprise achète Bread of Life dans la région de San Francisco, l’Unicorn Village Marketplace à North Miami Beach et Oak Street Market à Evanston, Illinois. 1996 : L’entreprise acquiert la chaîne Fresh Fields, qui compte 22 magasins. 1997 : La société achète Amiron, un fabricant et distributeur de compléments naturels, et acquiert Merchant of Vino de Détroit et la société Allegro Coffee. 1999 : La société rachète Nature’s Heartland de Boston et acquiert une participation de 16 % dans Real Goods Trading Corporation ; elle lance également Wholefoods.com, qui sera bientôt transformé en Wholepeople.com. 2000 : La société achète Natural Abilities de Sonoma County, Californie, et Harry’s Farmers Markets d’Atlanta ; elle vendWholepeople.com. 2001 : La société vend Amiron. 2002 : L’entreprise ouvre un magasin à Toronto, dans l’Ontario, au Canada.

Whole Foods a fait un pas de géant vers la réalisation de ces objectifs en septembre 1996, lorsqu’elle a fait l’acquisition des 22 magasins Fresh Fieldsschain, son plus proche rival, pour 135 millions de dollars en actions. Fresh Fields n’avait été fondée qu’en mai 1991, mais elle avait connu une croissance plus rapide que toute autre chaîne d’alimentation naturelle. Elle possédait des magasins dans quatre zones de marché différentes : Washington et Baltimore, Philadelphie, New York, New Jersey et Connecticut, et Chicago. L’un des fondateurs de Fresh Fields était Leo Kahn, qui avait auparavant trouvé le succès dans la vente au détail en construisant les chaînes de supermarchés de fournitures de bureau Purity Supreme et Staples.

A la suite de l’acquisition, les magasins Fresh Fields de Chicago et de Washington ont été fermés, tandis que trois autres magasins de Chicago ont été intégrés à la région Midwest de Whole Foods. Quatre magasins de la grande région de New York ont été regroupés dans la région Nord-Est, un magasin à Charlottesville a été ajouté à la région Sud-Est, et les 12 magasins restants des régions de Philadelphie et de Baltimore ont été combinés avec quatre magasins Bread & Circus pour créer une nouvelle région Mid-Atlantic. Les magasins de Chicago ont été convertis au nom de Whole Foods Market parce que la société y était déjà établie, mais les changements de nom des autres magasins Fresh Fields ont été mis en veilleuse.

En mars 1997, Whole Foods a renforcé ses opérations en Floride avec l’achat d’une chaîne de deux magasins Bread of Life. Bread of Life avait été fondée en 1990 par James Oppenheimer et Richard Gerber avec l’ouverture d’un établissement de 7 000 pieds carrés à Fort Lauderdale. Les cofondateurs ont ensuite ouvert un magasin de 30 000 pieds carrés à Plantation en 1995 et avaient en projet un magasin de 33 000 pieds carrés à Coral Springs dont l’ouverture était prévue pour l’exercice 1998. Au moins au début, ces magasins conserveraient le nom de Bread of Life et, avec le Whole Foods Market de North Miami Beach, ils formaient une région de Floride nouvellement créée, dirigée par Oppenheimer comme président régional et Gerber comme vice-président régional.

1997-2002 : Centralisation, démarches avortées au-delà de l’épicerie et repli sur soi

Au printemps 1997, dans une démarche visant à contenir les coûts et à améliorer la productivité, Whole Foods a commencé à déployer un système d’achat centralisé. Installé à l’échelle du système à la fin de 1997, ce système a permis à l’entreprise de suivre les mouvements et les prix des produits. Ce même printemps, Whole Foods a lancé une marque de distributeur à bas prix appelée 365, qui se voulait une marque de valeur tous les jours de l’année. La ligne 365 différait de la ligne Whole Foods en ce sens que 365 ne proposait pas de produits biologiques et que les produits 365 étaient environ 20 % moins chers. Le nouveau label était destiné à attirer des clients plus soucieux de la valeur, des personnes qui faisaient généralement leurs courses dans les supermarchés conventionnels.

En juin 1997, Whole Foods a acquis Amiron Inc – un fabricant et un distributeur de compléments alimentaires et de médicaments naturels basé à Boulder, Colorado – dans un échange d’actions qui s’est traduit par un prix d’achat d’environ 138 millions de dollars. Amiron a été créée en 1987 par Mark Crossen et son père, Henry Morgan Crossen. Le père avait lu des articles sur un composé censé renforcer le muscle cardiaque ; les Crossen en ont commandé et ont constaté qu’il soulageait leurs battements cardiaques irréguliers d’origine génétique. Amiron a été fondée pour commercialiser ce composé et la société s’est étendue à d’autres compléments alimentaires, produisant finalement plus de 200 produits de ce type. Les Crossen ont introduit la société en bourse en 1988 et, en 1996, elle affichait un revenu net de 4,5 millions de dollars pour un chiffre d’affaires de 54 millions de dollars, dont 85 % étaient générés par le publipostage et les commandes par catalogue.

En 1996, les Crossen ont décidé qu’il était temps de vendre Amrion ou de la fusionner avec une autre entreprise, car ils voulaient atteindre un marché plus large et savaient qu’ils devaient intensifier leur présence au détail pour y parvenir. En s’associant à Whole Foods, Amrion gagnerait des dizaines de points de vente où ses produits pourraient être vendus. Amrion reprendrait la fabrication des compléments alimentaires de la marque Whole Foods et développerait cette gamme. Whole Foods bénéficierait également de l’expertise d’Amrion dans la vente de ces produits par catalogue et sur Internet. Après l’acquisition, Amiron est devenue une « filiale autonome » de Whole Foods et Mark Crossen est resté le PDG d’Amrion et a également rejoint le conseil d’administration de Whole Foods.

Whole Foods a terminé l’année 1997 avec deux acquisitions supplémentaires, toutes deux en décembre. Elle est entrée dans la région de Détroit avec l’achat de Merchant of Vino pour 41,2 millions de dollars en actions. Cette société possédait quatre supermarchés d’aliments naturels et deux magasins de vins et de produits gastronomiques, avec un chiffre d’affaires de 42 millions de dollars sur 10 mois. Elle a également acquis son fournisseur de longue date, Allegro Coffee Company, pour environ 7,5 millions de dollars en actions.

En 1998, Whole Foods et son seul grand concurrent, Wild Oats Markets, Inc, avaient acheté la plupart des entreprises d’aliments naturels qui avaient un nombre important de magasins. L’entreprise a donc ralenti son rythme d’acquisition. Elle a élargi ses avoirs dans la région de Boston en 1999 en achetant pour 24,5 millions de dollars en espèces Nature’s Heartland, propriétaire de quatre supermarchés d’aliments naturels. Plus tard cette année-là, Whole Foods a dépensé environ 3,6 millions de dollars pour acheter 16 % de Real Goods Trading Corporation, un détaillant de produits environnementaux et d’énergie renouvelable par le biais de magasins de détail, de catalogues et d’Internet.

En 2000, Whole Foods a acheté Natural Abilities, l’exploitant de trois magasins dans le comté de Sonoma, en Californie, pour 25 millions de dollars. Cette transaction a porté la présence de l’entreprise en Californie du Nord à 12 magasins. En 2001, l’acquisition de Harry’s Farmer’s Markets pour environ 35 millions de dollars a permis à Whole Foods de s’implanter à Atlanta. Cet achat a également contribué à ce que le président Mackey a appelé le « capital intellectuel » de l’entreprise. Les trois magasins étaient même beaucoup plus grands que ceux de Whole Foods, avec une superficie moyenne de plus de 70 000 pieds carrés de vente au détail. Plus important encore, l’entreprise se concentrait sur les produits périssables, avec environ 75 % de ses ventes dans cette catégorie. Mackey s’attendait à  » tirer parti  » de l’expérience de Harry en matière de grands magasins et de denrées périssables  » dans l’ensemble de la société « .

Non seulement Whole Foods s’est étendu géographiquement, mais elle a également essayé d’ajouter Internet à ses méthodes de distribution. En mars 1999, elle a lancé Wholefoods.com, avec l’intention déclarée « d’être le premier détaillant de produits naturels en ligne. » En septembre, d’autres plans ont été annoncés pour fusionner Amirn, la filiale de compléments naturels de la société, avec Wholefoods.com pour créer Wholepeople.com. Ce site combinerait les offres de Whole Foods avec celles d’Amiron, de Real Goods Trading Corporation et d’autres entreprises axées sur le « mode de vie naturel ». La société espérait créer un site qui « deviendrait la page d’accueil d’une communauté de personnes partageant des valeurs communes en matière de modes de vie sains et de soutien à l’environnement, et qui recherchent une large gamme de produits de haute qualité à des prix compétitifs, en accord avec ces valeurs et ces intérêts ». WholeFoods espérait pouvoir filialiser Wholepeople.com en tant que société publique distincte dans un délai d’un an.

Avant que Wholepeople.com ne puisse être lancé, cependant, le fond s’est effondré sur les actions Internet. De plus, Amiron elle-même souffrait d’un ralentissement du marché des suppléments naturels. Whole Foods s’est rapidement retiré des deux entreprises, vendant Whole people.com à la société Internet à succès Gaiam.com en échange d’actions Gaiam en 2000, et vendant Amiron (alors nommé NatureSmart) à NTBY pour environ 28 millions de dollars en espèces en 2001.

Alors que Whole Foods entrait dans le 21e siècle, il était de loin le supermarché d’aliments naturels dominant aux États-Unis. Avec l’ouverture d’un magasin à Toronto, en Ontario, au Canada, en mai 2001 et des plans pour en ouvrir un à Vancouver, elle est devenue une entreprise internationale. Elle faisait également des plans pour concurrencer plus directement les supermarchés traditionnels.

Principales filiales

Whole Foods Market Services (100%) ; WFM Beverage Corp. (100%) ; Whole Foods Market Southwest I, Inc. (100 %) ; Whole Foods Market Southwest Investments, Inc. (100 %) ; Whole Foods Market California, Inc. (100 %) ; Mrs. Gooch’s Natural Foods Markets, Inc. (100 %) ; Whole Foods Market Group, Inc. (100 %) ; Allegro Coffee Company (100 %) ; Whole Foods Market Distribution, Inc. (100 %) ; Whole Foods Market IP, Inc. (100 %) ; Whole Foods Market Finance, Inc. (100 %) ; Whole Foods Market Purchasing, Inc. (100 %) ; Fresh Fields Markets Canada, Inc. (100%).

Principaux concurrents

Wild Oats Markets ; Trader Joe’s Co.

Lecture complémentaire

Algeo, David, « Whole Foods Buying Colo. Vitamin Maker », Denver Post, 11 juin 1997, pp. 1C, 8C.

Appin, Rick, « Natural Food Has Healthy M&A Levels », Merger and Acquisitions Report, 16 août 1999.

Breyer, R. Michelle, « Whole Foods Spells Out Recipe for Growth », Supermarket News, 31 mars 1997, pp. 1, 7.

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Del Franco, Mark, and Moira Cotlier, « Mergers and Acquisitions, » Catalogue Age, September, 2000, Financial Update.

Gattuso, Greg, « Nature Trails : The Two Main Natural-Food Players Chart a Course for Rapid Growth », Supermarket News, 24 mars 1997, pp. 1, 11, 14, 61.

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« A ‘Whole’ Lot of Living Going On », Internet Retailer, mai 2000, p. 12.

-David E. Salamie

-mise à jour : Anne L. Potter

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