Az első beszélgetésünk során Henry, egy technológiai vállalat vezérigazgatója csalódottságát fejezte ki amiatt, hogy szervezete képtelen a prioritásokra összpontosítani és azokat végrehajtani. “Minden negyedév elején megállapodunk a prioritásokról” – mondta – “de amikor eljön az idő, hogy felülvizsgáljuk őket, azt hallom, hogy sürgős válságok akadályoztak meg minket az előrehaladásban. Soha semmit nem csinálunk meg.”
Amikor megkérdeztem Henryt, milyen megoldásokkal próbálta újra összpontosítani a csapatát, a tevékenységek litániáját sorolta: heti ellenőrző megbeszélések, a túlzott e-mailezést korlátozó protokollok és online műszerfalak, amelyek a kulcsfontosságú kezdeményezésekkel kapcsolatos előrehaladást – vagy annak hiányát – mutatják. Ezekből a megoldásokból kiderült, hogy Henry a problémájukat az elszámoltathatóság (gyakori megbeszélések és nyilvános műszerfalak) és a kapacitás (az e-mail forgalom korlátozására tett kísérletek) problémájaként határozta meg.
A diagnózisom azonban mást mutatott.
Miután egy kis időt töltöttem a vállalatnál, rájöttem, hogy Henry problémáit valójában egy rossz irányítási rendszer okozta. A “sürgős válságok”, amelyek megakadályozták a csapatát az előrehaladásban, a vállalkozás két kulcsfontosságú része közötti hatékony koordináció hiánya miatt merültek fel. Ennek eredményeként nem volt olyan fórum, ahol a vezetők produktívan megoldhatták volna a nehéz kompromisszumokat.
Henry félrediagnosztizálta a problémát. De nem ő az első kompetens vezető, aki elkövette ezt a hibát. 35 évnyi tanácsadás után megtanultam, hogy milyen könnyű ezt megtenni, főként azért, mert a visszatérő teljesítményproblémák mélyebbre nyúlnak, mint amilyennek kezdetben tűnnek. Gyakrabban egy nagyobb, a szervezet kialakításában gyökerező probléma tünetei. Amikor azonban a vezetők félrediagnosztizálják a tüneteket, sok időt pazarolnak arra, hogy olyan felszíni megoldásokhoz nyúljanak, amelyek végül kudarcot vallanak.
A leggyakoribb irritáló tényezők közül négyet láttam a nem hatékony szervezeti tervezés eredményeként felmerülni: a versengő prioritások, a nem kívánt fluktuáció, a megközelíthetetlen főnökök és a funkcióközi rivalizálás. Ha ezek közül egy vagy több problémával találja magát küszködni, fontolja meg, hogy az alábbiakban tárgyalt tervezési kihívások lehetnek-e a mélyebb okok. Ha így tesz, az segíthet a valódi probléma behatárolásában és megoldásában.
Tünet: Versengő prioritások
Gyakori tervezési kihívás: Rossz irányítás
Henry vállalatát mátrixszervezetnek tervezték, ami azt jelenti, hogy a legtöbb embernek két főnöke volt. Ebben az esetben olyan funkciók köré szerveződtek, mint a marketing, az értékesítés és a mérnöki munka. Három ügyfélszegmens köré is szerveződtek: vállalati platformfelhasználók, kisvállalkozások és egyéni szoftverfelhasználók. Minden csapatot egy funkcionális vezető, valamint egy divízió alelnök vezetett, aki a hozzá rendelt ügyfélszegmensért felelt.
A probléma az volt, hogy a divízió alelnökök a COO-nak, a funkcionális vezetők pedig magának Henrynek jelentettek. Amikor Henry csapata összeült, hogy meghatározza az egyes funkciókon belüli prioritásokat, a divízió alelnökök nem voltak jelen, hogy mérlegelhessék, hogyan illeszkednek prioritásaik a vállalat nagyobb tervébe.
Röviden, Henry vállalatát nem arra tervezték, hogy mátrixot irányítson. Az ő vállalatát egy vertikálisan strukturált funkcionális szervezet irányítására tervezték. Egy olyan összetett szervezeti felépítésben, mint a mátrix, döntéshozatali rendszereket kell létrehozni a prioritások és erőforrások körül felmerülő természetes konfliktusok szabályozására. Ellenkező esetben ezek a kezeletlen konfliktusok diszfunkcionálissá válnak, ahogy ez Henry esetében is történt. Amíg nem foglalkozott ezzel a mélyebb problémával, addig semmilyen egyszerű megoldás nem oldotta volna meg az egymással versengő prioritások problémáját. Miután ezt felismerte, az ügyfélszegmensekért felelős alelnökökkel bővítette vezetői csapatát, és elkezdte felhatalmazni a három ügyfélszegmens-csapatot a működési kompromisszumok kezelésére, lehetővé téve számukra, hogy rövid távú prioritásokat határozzanak meg mind a szegmensek, mind a funkciók számára.
Tünet: Nemkívánatos fluktuáció
Gyakori tervezési kihívás: Rossz szerepkialakítás
A vezetők gyakran a nemkívánatos disszidálást megtartási problémának címkézik, és a HR-t küldik, hogy ösztönözze az embereket a maradásra. Részvényopciókat és bónuszokat adnak, vagy új címeket gyártanak, hogy az előléptetés látszatát keltsék. Ez átmenetileg működhet, ha a kilépések hátterében a túlterhelt részlegek vagy a mérgező vezetők állnak. De ha széles körben elterjedtek, akkor a bűnös valószínűleg a szervezetben keresendő.
Egy szervezet, amellyel dolgoztam, több évnyi elfuserált átszervezést követően megnövekedett fluktuációval küzdött. A vezetők ezt úgy utasították el, mint az emberek frusztrációját a túl sok sikertelen változás miatt egyszerre. De nem ez volt a probléma. Az igazi probléma az volt, hogy a költségcsökkentés érdekében a vezetés az átalakítások némelyikét arra használta fel, hogy egyes munkaköröket – például a pénzügyi, számviteli és beszerzési munkaköröket – túlságosan tág szerepkörökbe vonja össze, hatalmas felelősségi körrel. Más átszervezéseket arra használtak, hogy bizonyos munkaköröket annyira összezsugorítsanak, hogy sok alkalmazottnak másokkal kellett szorosan együttműködnie, hogy elvégezhesse a munkáját. Ezek a rossz szerepkörök egyes embereket túlterheltek a sávszélességükön, míg mások túl sok koordinációt igénylő, hétköznapi feladatokat kaptak. Sokak számára a felmondás volt a legjobb megoldás.
A szervezetnek fel kellett ismernie, hogy a minőségi szerepeket a kívánt eredmények, és nem az emberek köré tervezik. Amikor a vállalatok a szerepeket az emberek köré építik, akaratlanul az értéküket annak összegével határozzák meg, amire az adott szerepkörben dolgozó személy képes. Ennek eredményeként egy szerepet csak akkor tekintenek fontosnak, ha egy szupersztár van benne – függetlenül attól, hogy mennyire létfontosságú a vállalat teljesítménye szempontjából. Hasonlóképpen, egy szerepet jelentéktelennek tekintenek, ha egy gyenge teljesítményt nyújtó személy tölti be.
A probléma az, hogy nem minden szerep egyformán fontos egy szervezeten belül. A hatékony tervezés egy szerep értékét a versenyteljesítményre gyakorolt hatása alapján határozza meg. Az általam megkérdezett szervezet megtanulta, hogy egy szerepkört azon kompetenciák alapján kell meghatározni, amelyekkel az abban betöltött személynek rendelkeznie kell ahhoz, hogy meghatározott mérőszámokat nyújtson a vállalat egésze számára. Csak ezután érdemes képzett tehetségeket kinevezni.
Tünet: Elérhetetlen főnökök
Gyakori tervezési kihívás: Túl nagy hatókör
Túl gyakran, amikor a munkavállalói felmérések alacsony pontszámokat adnak az olyan mérőszámokra, mint “a vezetőm elérhető, amikor szükségem van rá”, az emberek azt feltételezik, hogy ez időgazdálkodási problémák miatt van, vagy mert a vezetők nem tesznek erőfeszítést arra, hogy találkozzanak a közvetlen jelentéseikkel. Ilyenkor a vezetők konzerv eszközöket kapnak, amelyek megmondják nekik, hogyan tartsanak hatékonyabb személyes megbeszéléseket, vagy hogyan rangsorolják jobban a feladataikat. Az empátiáról szóló képzést be lehet illeszteni a vezetői tananyagba. Még coachokat is felvehetnek. A valóságban azonban ez a probléma általában messze túlmutat az egyéni vezetői gyakorlatokon.
Ez volt a helyzet az egyik szervezetnél, amellyel dolgoztam. Az alkalmazottaik arra panaszkodtak, hogy soha nem kaptak elég visszajelzést vagy útmutatást a vezetőiktől. A vezetők ezzel szemben arra panaszkodtak, hogy túl sok felettük lévő rétegen keresztül kellett dolgozniuk ahhoz, hogy döntéseket hozzanak vagy forrásokat biztosítsanak, és túl sok közvetlen jelentkezőjük volt alattuk ahhoz, hogy mindegyiküknek elegendő időt tudjanak szentelni. Egy átlagos középvezetőnek 12-18 közvetlen beosztottja volt. A szervezet, sok más szervezethez hasonlóan, az ellenőrzési köröket a vezetők “megnyújtásának” kitüntetéseként kezelte – minél több közvetlen jelentkező van, annál fontosabbnak kell lenned.
A csapatok hatékony működéséhez azonban a hierarchián belüli rétegek számát és a közvetlen jelentések számát a vezető csapatában gondosan meg kell határozni két tényező alapján: az emberek által végzett munka típusa és a munka által megkövetelt koordináció mértéke. A rendkívül összetett vagy nagy kockázatú munka – például a klinikai gyógyszerkísérleteket végző tudósok vagy az érzékeny adatokat értelmező elemzők – gyakran kiterjedt koordinációt igényel a hatékony végrehajtáshoz. Ezért a magas színvonalú teljesítmény biztosítása érdekében érdemes a vezető hatáskörét szűkre szabni. A szokásos, ismétlődőbb munka – például a műszaki kódot író mérnökök vagy a gyártósorokon dolgozó csapatok – jellemzően nagyobb önállóságot tesz lehetővé az alkalmazottak számára, ami lehetővé teszi, hogy a vezető felelősségi köre szélesebb legyen. Ha azonban ezeket az árnyalatokat figyelmen kívül hagyják, a vezető elérhetősége súlyosan korlátozódhat. Ugyanakkor, ahogy a fenti szervezet esetében is történt, irreális elvárás, hogy bármely vezető hatékonyan foglalkozzon 12 vagy több közvetlen beosztottjával – függetlenül attól, hogy ezek az emberek milyen munkát végeznek.
Tünet: Funkciókon átívelő rivalizálás
Gyakori tervezési kihívás:
Amikor az emberek küzdenek a silók közötti együttműködéssel, gyakran olyan címkékkel dobálóznak, mint “nem együttműködő”, “bürokratikus” vagy “politikai”, hogy megmagyarázzák, miért nem jönnek ki egymással az olyan részlegek, mint az értékesítés és a marketing, vagy miért áll egymással szemben az üzemeltetés és a K+F&D. A bizalom erősítése érdekében csapatépítő foglalkozásokat tartanak, vagy a dolgozókat összekötő szerepkörökbe helyezik át a kohézió erősítése érdekében. De gyakran a divíziós konfliktusok mögött rosszul összehangolt mérőszámok és/vagy ösztönzők húzódnak meg, amelyek valójában a rivalizálást ösztönzik.
A mérőszámok és az ösztönzők létfontosságúak a csapatok közötti munka összehangolásához. Ezek alakítják az emberek viselkedését azáltal, hogy meghatározzák, mi a fontos a szervezet számára, és szinkronizálják a feladatokat azáltal, hogy biztosítják, hogy mindenki egy közös eredményért dolgozik. A rosszul összehangolt mérőszámok és ösztönzők ezzel szemben úgy viselkedhetnek, mint a fogaskerekek, ellentétes irányba húzzák az embereket, és ellentétes célok felé terelik őket.
Egy általam megkérdezett szervezetnél a marketing két részlege is erre a sorsra jutott. Az egyiket arra ösztönözték, hogy az online forgalmat a vállalat weboldalára irányítsa, míg a másikat arra, hogy ezt a forgalmat értékesítéssé alakítsa át. Ez egymásnak ellentmondó üzenetekhez vezetett a céloldalakon, ujjal mutogatáshoz, elhibázott célokhoz és a létfontosságú elemzési adatok megosztásától való idegenkedéshez annak ellenére, hogy a siker szempontjából nagyban függtek egymástól.
Amikor két funkció találkozik egy kritikus ponton, hogy közös eredményeket érjenek el, képesnek kell lenniük arra, hogy alaposan megvizsgálják egyéni ösztönzőiket és mérőszámaikat annak biztosítása érdekében, hogy azok megerősítsék, ne pedig elriasszák a szükséges együttműködést. A két részleg egy napot töltött együtt egy olyan terv kidolgozásával, amely biztosítja, hogy a forgalmat és a konverziót ne egymást kizáró tényezőként kezeljék, és közös hozzáférést teremtettek egymás elemzési adataihoz, hogy a forgalom és a konverziók növelésére vonatkozó tervek elkészítése előtt együttműködhessenek.
A krónikus problémák gyökerei mélyebbek, mint ahogy azt természetesen látjuk, de nem véletlenszerűek. Azt mondom az ügyfeleimnek: “A szervezetét tökéletesen úgy tervezték, hogy olyan eredményeket érjen el, amilyeneket kap, még akkor is, ha azok nem olyanok, amilyeneket szeretne”. Legközelebb, amikor egy tartósan fennálló szervezeti zavaró tényező a legjobb erőfeszítéseid ellenére sem akar eltűnni, kérdezd meg magadtól: “Milyen mélyebb szervezeti tervezési probléma tünete lehet ez?”. Ha hátralépsz, és időt szánsz arra, hogy megfigyeld a problémát állandósító tényezőket, megtalálod a működő megoldást.
