A 6 legjobb üzleti stratégiai példa, amit valaha láttam

Korábban írtam egy cikket arról, hogy miért bukik el olyan sok stratégia. Itt azonban az érem másik oldalára szeretnék koncentrálni. Szeretném megosztani veled az én személyes top 6 választásomat minden idők legjobb üzleti stratégiai példái közül. Jó szórakozást, és ami még fontosabb, írd meg te is a saját példáidat az alábbi hozzászólásokban!

A legjobb üzleti stratégiák #1: TeslaPlaying the Long Game

A hagyományos üzleti logika szerint, amikor valami újat kezdesz, létrehozol egy “minimálisan életképes terméket” vagy MVP-t (Minimal Viable Product). Ez lényegében azt jelenti, hogy létrehozod a terméked egy olyan változatát, amely funkcionalitását tekintve nagyon alacsony, de éppen csak “elvégzi a munkát”. Ez azt is jelenti, hogy a termék első verzióját általában meglehetősen alacsony induló áron kell értékesíteni, egyrészt azért, hogy ellensúlyozza a funkciók hiányát, másrészt azért, hogy érdeklődést keltsen az új termék bevezetése iránt.

Egyes szervezetek (köztük számos technológiai startup) még továbbviszik ezt a koncepciót, és teljesen ingyenesen dobják piacra a termékük első verzióját, azzal a tervvel, hogy később “pénzzé teszik”, ha már több funkciót adtak hozzá, és biztosak abban, hogy az emberek hajlandóak lesznek pénzt fizetni azért, amit kínálnak.

A Tesla ezzel szemben teljesen fordítva csinálta. Régóta ismert, hogy a Tesla hosszú távú célja, hogy a világ legnagyobb autógyártója legyen. Tudják, hogy ahhoz, hogy a legnagyobb volumenűvé váljanak, az alsó kategóriás fogyasztói autópiacon kell gyilkolniuk – vagyis a körülbelül 30 000 dollárnál kevesebbe kerülő autókban.

Ahelyett azonban, hogy ezzel a piaccal kezdenék, és egy olcsó, alacsony felszereltségű elektromos autójuk olcsó, alacsony felszereltségű változatát hoznák létre a gyors méretnövekedés érdekében (és így a növekedési céljaik elérése mellett a méretgazdaságosság előnyeit is kihasználnák) – a Tesla inkább létrehozta az abszolút legluxusabb, legdrágább, teljes felszereltségű sportautót, amit csak fel tudott hozni. Ez az autó a Tesla Roadster volt, és a kontextus kedvéért: a Roadster legújabb generációja az alapmodellért több mint 200 000 dollárt kell fizetni. És ez volt az első autó, amelyet valaha is gyártottak – tudván, hogy nem tudják elérni a szükséges méretarányt vagy hatékonyságot ahhoz, hogy nyereséget termeljenek (még ilyen magas ár mellett sem).

Történetesen a mai napig a Tesla nemrég megelőzte a General Motors-t és a világ legértékesebb autógyárává vált. Szóval a szokatlan stratégiájuk minden bizonnyal működőképesnek tűnik, de miért?

Mit tanulhatunk a Teslától?

Az első dolog, amit meg kell jegyeznünk, hogy a Tesla valójában hihetetlen előrelépést tett a tömegesen gyártott, megfizethető árú elektromos autókkal kapcsolatos célja felé. Történetük során először még valódi éves nyereséget is termeltek. A második dolog, amit meg kell jegyezni, hogy a Tesla üzleti stratégiájának nagy részét valójában rákényszerítették. A valóságban a méretgazdaságossági előnyök nélkül semmiképpen sem tudtak volna költséghatékony tömegpiaci elektromos autót létrehozni. Induló vállalkozásként pedig még csak a közelében sem voltak a méretgazdaságosságnak. Ráadásul, mivel amit építettek, annyira egyedi volt, hogy nem támaszkodhattak kiszervezésre vagy partnerségekre a méretgazdaságosság eléréséhez.

Valójában a Tesla ellátási lánc stratégiája az egyik legzseniálisabb lépésük. Már korán tudták, hogy az akkumulátorok nem csak a legnagyobb technológiai akadályt jelentik majd az autójuknak, hanem a gyártás legnagyobb szűk keresztmetszetét is. Ahelyett azonban, hogy ez kisiklatta volna őket, teljes mértékben átvették az irányítást az ellátási lánc felett azzal, hogy olyan gyárakba fektettek be, amelyek maguk gyártják az akkumulátorokat. Ennek további előnye volt, hogy ugyanezeket az akkumulátorokat párhuzamos üzleti vállalkozásokban is felhasználhatták, mint például a Powerwalljuk.

Természetesen mindezekhez a stratégiákhoz hatalmas mennyiségű tőkére és külső forrásbevonásra volt szükség (Elon gazdag, de nem elég gazdag ahhoz, hogy mindezt maga finanszírozza!). És itt lép be a Tesla marketingzsenialitása. Kivéve, hogy a marketingtevékenységük többnyire csak részben szól magukról az autókról. Elon Musk személyes márkájának nagyobb befolyása volt arra, hogy megkapják-e a szükséges befektetést. Ő okos, megosztó, vad és ambiciózus. De bármit is gondoljunk Elon Muskról, nehéz lenne néhány egymást követő hírciklusnál tovább haladni anélkül, hogy ne kerülne a címlapokra. És ez fantasztikus recept a befektetők figyelmének felkeltéséhez.

A legjobb üzleti stratégiák #2: AirBnbA skálázhatóságról megfeledkezve

Az Airbnb történetét imádom. Ma már az egyik leggyorsabban növekvő, több mint 38 milliárd dollárra értékelt technológiai cégként ismerjük őket, akik valószínűleg örökre megváltoztatták az utazásunkat. De tudtad, hogy a legalacsonyabb technológiai szintről indultak?

Az első Airbnb bérbeadás, ami valaha is megtörtént, 3 légmatrac bérbeadása volt Brian és Joe társalapítók lakásának padlóján. Vendégenként 80 dollárt kerestek. Ez remek ötletnek tűnt egy induló vállalkozás számára, ezért felállítottak egy weboldalt, és elkezdtek meghívni másokat is, hogy adják fel saját matracukat bérbe.

Elkaptak néhány foglalást itt-ott – de a legtöbbször nem mentek jól a dolgok. Olyannyira, hogy 2008-ban gabonapelyhek árusításához folyamodtak, hogy némi plusz pénzhez jussanak.

Bőven voltak hirdetések az oldalon, és rengeteg látogatójuk volt – de túl kevesen foglaltak asztalt. Frusztráltak voltak, mert úgy érezték, hogy az emberek nem tettek túl sok erőfeszítést a hirdetésekkel kapcsolatban. Ezért saját kezükbe vették a dolgokat.

A társalapítók felkapták a fényképezőgépüket, és elmentek, hogy bekopogtassanak minden egyes New York-i bejegyzésükhöz. Amikor valaki kinyitotta az ajtót, meggyőzték a tulajdonost, hogy engedje be őket, majd rengeteg fényképet készítettek a belső térről. Kicsit feljavították a képeket, és feltöltötték őket a weboldalra a tulajdonosok által készített régi fotók helyett. Egy hónapon belül, miután elkezdték ezt a stratégiát – az eladások megduplázódtak. Aztán megháromszorozódott. Aztán…. nos, a többi már történelem.

Mit tanulhatunk az Airbnb-től?

Azt szeretem a legjobban ebben a történetben, hogy megcáfolja a technológiai startupok építésének egyik leggyakrabban hangoztatott alapelvét, miszerint mindent skálázhatóvá kell tenni. Amit Brian & Joe csinált, az minden volt, csak nem skálázható. De elég vonzerőt kapott ahhoz, hogy bebizonyítsa, hogy a koncepciójuk működőképes. Később mégis megtalálták a módját annak, hogy ezt a megoldást skálázhatóvá tegyék, mégpedig úgy, hogy fiatal fotósokat alkalmaztak a főbb helyszíneken, és fizettek nekik azért, hogy profi fotókat készítsenek a tulajdonosok listáiról (a tulajdonosnak ingyen).

A legjobb üzleti stratégiák #3: ToyotaAz alázat lehet a legjobb üzleti stratégia

1973-ban az USA-ban a “nagy három” autógyártónak a piaci részesedés több mint 82%-a volt. Ma már kevesebb, mint 50%-uk van. Ennek fő oka a japán autógyártók agresszív (és váratlan) belépése az amerikai piacra a Toyota vezetésével az 1970-es években.

Az autók nagyok, nehezek és drága a közlekedés. Ez az egyik oka annak, hogy az amerikai piac annyira meglepődött, amikor a Toyota elkezdett japán gyártmányú autókat árulni az USA-ban, jóval alacsonyabb áron, mint amennyit ők tudtak. Az autóipar hatalmas mértékben hozzájárult az amerikai gazdasághoz, ezért a kormány egyik első reakciója az volt, hogy protekcionista adókat vezetett be minden autóimportra – így a japán autók ugyanolyan drágák lettek, mint a helyben gyártott autók.

De a taktika kudarcot vallott. Néhány éven belül a Toyotának (és mostanra már másoknak is) sikerült gyártóüzemeket létesíteniük az USA területén, így nem kellett fizetniük a magas új importadót. Az amerikai autógyártók eleinte nem aggódtak annyira. Azzal, hogy a gyártást az Egyesült Államokba kellett áthelyezniük, a japán autógyártók gyártási költségei nagyjából ugyanannyiba kerültek volna, mint a helyi autógyártóké. De ez nem így történt. A Toyota továbbra is jelentősen olcsóbban gyártott autókat (most már helyben, amerikai földön), mint az amerikai cégek.

A finomra csiszolt gyártási folyamataik olyan hatékonyak és karcsúak voltak, hogy képesek voltak az amerikai autógyártókat a saját játékukban legyőzni. Bizonyára hallott már a “folyamatos fejlesztés” fogalmáról. A gyártás világában a Toyota nagyjából pontosan ennek a nagyapja.

Mit tanulhatunk a Toyotától?

A legtöbb üzleti sikertörténet, amit olvashatunk – különösen a nyugati világban -, merész lépésekről és minden valószínűséggel szemben álló bátor történetekről szól. Ez az, ami ezt a konkrét történetet olyan egyedivé teszi. A Toyota éveken át tanulmányozta az amerikai autógyártók, például a Ford gyártósorait. Tudták, hogy az amerikai autóipar fejlettebb és hatékonyabb, mint a japán. Ezért vártak. Tanulmányozták versenytársaikat, és megpróbálták lemásolni azt, amit az amerikaiak olyan jól csináltak. Összekeverték ezeket a folyamatokat a saját erősségeikkel, és valami még jobbal álltak elő.

A Toyota bebizonyította, hogy a saját gyengeségeik ismerete a siker kulcsa lehet – és az egyik legjobb üzleti stratégia, amit valaha is be lehet vetni.

Nem csak ez. Tudsz mondani egyetlen híres vezetőt a Toyotánál? Én nem tudok. És ennek egyik oka, hogy a Toyota első számú vállalati értéke az alázat. Még a legmagasabb rangú üzemi vezetőknek sincs saját neves autóterük. Az alázat, ami segített nekik feltörni az amerikai piacot, mélyen áthatja a szervezetet, a vezetőktől az összeszerelő munkásokig.

A legjobb üzleti stratégiák #4: HubSpotCreating an Industry then Dominating it

A HubSpot nem olyan híres, mint az Airbnb vagy a Toyota. De több mint 2 milliárd dollárt érnek, és ami még lenyűgözőbb, hogy ezt az értékelést egy olyan iparágban érték el, amely nem is létezett, mielőtt ők maguk feltalálták volna. Ez az iparág az úgynevezett “inbound marketing”.

A legtöbb marketing, amit tapasztalunk, úgynevezett “megszakításos” marketing. Ez az, amikor reklámokat tolnak elénk, akár tetszik, akár nem. Gondoljunk csak a tévéreklámokra, óriásplakátokra, Google Adwords-re stb. 2004-ben a HubSpot létrehozott egy szoftverplatformot, amelynek célja az volt, hogy a feje tetejére állítsa a marketingnek ezt a koncepcióját. A HubSpot marketingplatform segített a vállalatoknak blogbejegyzéseket írni, e-könyveket készíteni és megosztani tartalmaikat a közösségi médiában. Az elmélet az volt, hogy ha elég jó minőségű tartalmat tudsz előállítani ahhoz, hogy az embereket a weboldaladra vonzd, akkor éppen elég ember maradhat ott ahhoz, hogy megnézze azt a terméket, amit valójában árulsz (a blog mögött).

Ez nagy dolog volt. Személyes tapasztalatból mondhatom, hogy a “megszakító marketing” tényleg nagyon-nagyon drága. Körülbelül 10 dollárt fizetünk a Google-nak minden egyes alkalommal, amikor valaki rákattint az egyik AdWords-hirdetésünkre. Ne feledje, ez 10 dollár kattintásonként, nem pedig eladásonként. Ez elég gyorsan összeadódik. Másrészt ez a blog évente közel egymillió kattintást kap – nulla költséggel. Korábban már írtam arról, hogy az inbound marketing alapvetően hogyan mentette meg az üzletünket – így mondhatjuk, hogy ez a példa elég közel áll a szívemhez!

Ők alkották meg az “inbound marketing” kifejezést – és röviden szólva, ma már ők a világ egyik legnagyobb SaaS-vállalata. De nem ez az érdekes része a történetnek.

Mit tanulhatunk a HubSpot-tól?

A történet érdekes része a következő: A HubSpot egy újfajta marketinget hozott létre. Aztán ezt a fajta marketinget használták a saját cégük marketingjére, amelynek egyetlen célja az volt, hogy eladjon egy olyan platformot, amely ezt az újfajta marketinget hozta létre. Fáj már a feje? Az enyém is.

Dióhéjban: a HubSpotnak volt egy ötlete a marketing új, menő módjára. A legtöbb cég fogta volna ezt az új marketingmódszert, és alkalmazta volna valamire, amit már eladott. Ehelyett azonban a HubSpot srácai úgy döntöttek, hogy magát a marketingstratégiát teszik pénzzé. Fogtak egy csomó már létező koncepciót (blogolás, e-könyvek stb.), és egy “új módszerré” csomagolták őket. Nem csak ezt tették, hanem egy fantasztikus narratívát is alkottak, majd bebizonyították, hogy a marketingnek ez az új módja mennyire erőteljes lehet, mivel egy 2 milliárd dolláros üzletet építettek belőle. Elszívták a saját drogjukat, és ezzel nagyon-nagyon gazdaggá tették magukat.

Legjobb üzleti stratégiák #5: Az AppleiPhone bevezetése óriási önmérsékletet mutat

Oké, értem én – ez annyira nyilvánvalóan bekerült a “legjobb üzleti stratégiák” közé. De mint az egyik első ember, aki elfogadta az okostelefonokat, amikor azok megjelentek az 1990-es években, ez valami más, ami nagyon közel áll a szívemhez. Emlékszem, amikor a Windows Mobile-t (az eredeti változatot) egy érintőképernyős telefonon használtam tollal – és borzalmas volt. Imádtam, hogy a telefonomon hozzáférhettem az e-mailjeimhez és a naptáramhoz. De utáltam azt a tényt, hogy a telefonom akkora volt, mint egy ház, és ökörszerű erővel kellett megnyomni a képernyőt, mielőtt bármilyen bevitel regisztrálódott volna.

Szerencsére néhány évvel később jött a BlackBerry, és elkezdett olyan telefonokat kiadni, amelyek nemcsak okosak, de sokkal használhatóbbak is voltak. A Sony Ericsson, a Nokia, a HTC és egy csomó más gyártó is előállt viszonylag megbízható okostelefonokkal, mindez jóval 2007 előtt, amikor az Apple végre kiadta az iPhone-t.

Emlékszem, hogy egy nap megérkeztem az irodába, és a főnököm valahogy megszerezte az egyik első iPhone-t, amelyet az Egyesült Királyságban árultak. Meg voltam döbbenve. Általában én voltam a korai alkalmazó. Én voltam az, aki megmutatta az embereknek, hogy milyen a jövő. És mégis, itt volt ez az 50-es évei közepén járó, vastag szemüveges fickó, aki egy olyan technológiát mutogatott, amit még csak nem is láttam korábban.

És ez az a mesterfogás, ami az iPhone. Az ok, amiért minden egyes okostelefon, amit valaha birtokoltam, szar volt az iPhone-hoz képest, az az, hogy nincs igazi piac a telefonok eladásában az olyan kockáknak, mint én. Túl kevesen vagyunk – és vagy túl szegények vagy túl fukarok ahhoz, hogy valódi pénzt költsünk új technológiára. Az Apple könnyedén készíthetett volna egy telefont sokkal korábban is, és eladhatta volna nekem. De nem tette. Ehelyett megvárta, amíg a technológia elég érett lesz ahhoz, hogy a főnökömnek is eladhassa. Valakinek, aki sokkal kevésbé ért a technológiához, mint én. De anyagilag is sokkal jobban felszerelt.

Mit tanulhatunk az Apple-től?

A legfontosabb tanulság az, hogy az első lépés előnye gyakran nem jelent előnyt. Egy jól végrehajtott “követő” stratégia minden egyes alkalommal felülmúlja a kevésbé jól végrehajtott “elsőként lépő” stratégiát. Az egyik leggyakoribb tévhit a startupok világában az az elképzelés, hogy az “ötlet” a legfontosabb. Az igazság az, hogy a világ legsikeresebb vállalatai ritkán voltak az elsőként innoválók. Rád nézek, Nokia. Rád Kodak. És rád is, Yahoo.

Valójában az elsőnek lenni valószínűleg gyakrabban hátrány, mint előny. Miért?

• A piacod nincs jól definiálva, és nem is tud a terméktípusod létezéséről
• Ha van piacod, akkor az valószínűleg a korai alkalmazók – definíció szerint, ez egy réspiac
• A technológia inkább hátráltatni fog, mintsem a sikerhez juttatni
• Minden egyes ember, aki utánad jön, előnyt élvez, ha tanul a hibáidból

Az emberek, és különösen a technológiai cégek, elragadtatják magukat attól, hogy elsők legyenek. De nagyon komolyan el kell gondolkodnod azon, hogy az “elsőként indulók” vagy az “okos követők” jelentik-e számodra a legjobb üzleti stratégiát.

A legjobb üzleti stratégiák #6: PayPalA status quo megkérdőjelezése

Vannak olyan iparágak, amelyekkel egyszerűen nem szabad szórakozni. Olyan iparágakkal, mint a repülőgépipar, a nagy szupermarketek, a félvezetők és a bankszektor. Valójában a bankszektor talán a legnehezebb iparág, amit meg lehet próbálni felforgatni, mert a belépési korlátok hatalmasak. Hatalmas tőkére van szükséged, rengeteg hatósági jóváhagyásra, és éveken át tartó bizalomépítésre az ügyfeleiddel a legfontosabb vagyontárgyuk – a készpénzük – körül.

A bankok öregek. Az üzleti modelljük több száz éve nagyrészt változatlan, és hatalmas profitot termelnek anélkül, hogy valójában bármit is csinálnának. Őrületesen erősek és szinte lehetetlen kiszorítani őket. De valami hülye őrült okból kifolyólag – a PayPal úgy tűnik, hogy nem érdekli őket. Személyes tapasztalatból mondhatom (egy banknál dolgoztam), hogy a PayPal az a név, amely a legnagyobb félelmet kelti a bankok vezetőiben.

Íme, miért:

1. A PayPal kevesebb pénzt költ technológiára, mint akár egy közepes méretű bank. Mégis a technológiai platformja sokkal jobb.
2. A fogyasztók ugyanannyira, ha nem jobban bíznak a PayPalban, mint a bankjukban. Annak ellenére, hogy a PayPal az idő töredéke óta létezik.
3. Amikor egy ügyfél a PayPal számlájával vásárol, a banknak fogalma sincs arról, hogy az ügyfél valójában mit vásárolt. A tranzakció a bankszámlakivonaton csupán “PayPal”-ként jelenik meg. Ez minden lehetőséget megad a PayPalnak, amikor az adatbányászatról van szó.
4. A PayPal szinte minden fizetési innovációval gyorsabban piacra lép.
5. A PayPal nem hajlandó közvetlenül a bankokkal együttműködni – ehelyett inkább a kiskereskedőkkel való közvetlen partnerséget választja.

A PayPalnak nagyon rövid idő alatt sikerült teljesen új fizetési módként megjelennie az interneten (és offline) – valódi alternatívát kínálva a megbízható bankkártyával vagy hitelkártyával szemben. De hogy a fenébe sikerült ezt elérnie? Vessünk egy pillantást arra, hogy a PayPal miért rendelkezett a valaha volt egyik legjobb üzleti stratégiával.

Mit tanulhatunk a PayPal-tól?

A PayPal történetének két hatalmas sikerpillére van. Az első egyszerű – kőkemény tökösség. Elég szerencsés szerencséjük volt, amikor véletlenül ők lettek az eBay tranzakciók kedvelt fizetési szolgáltatója. Ezt követte néhány évvel később az eBay általi 1,5 milliárd dolláros felvásárlásuk. Az eBay elég okos volt ahhoz, hogy többnyire békén hagyja őket, és az újdonsült bátorságuknak köszönhetően egy sor megállapodást kötöttek más online kiskereskedőkkel, hogy megpróbálják megismételni az eBay-nél elért sikert.

Itt jön a sikerük második pillére. Partnerkapcsolatok. A bankok mindig is óvakodtak attól, hogy közvetlenül a kiskereskedőkkel kössenek partnerséget – ehelyett a rendszerpartnereikre (Visa / MasterCard) támaszkodtak, hogy ezt megtegyék helyettük. Nem akarták a sok különböző kapcsolat kezelésének gondját, és rendkívül biztosak voltak abban, hogy a hitel- és betéti kártyák mindig is a pénzügyi fizetési rendszer középpontjában fognak állni. A probléma azonban az volt, hogy maga a MasterCard már a PayPal-lal való partnerségen dolgozott. Így a bankok hoppon maradtak. Ma a PayPal elképesztő, 20%-os piaci részesedéssel büszkélkedhet az online fizetések terén az Egyesült Államokban – és 62,7%-os részesedéssel az e-pénztárcák terén. A növekedés szinte teljes egészében a kis és nagy kereskedőkkel való közvetlen kapcsolataiknak köszönhető.

Melyek a legjobb üzleti stratégiák, amiket valaha látott?