Ha az egyesülő kórházak ugyanabban az államban, de 30-90 perc távolságra vannak egymástól, az árak átlagosan 7-10%-kal emelkednek – derül ki a Northwestern, a Harvard és a Columbia egyetemek 2016-os tanulmányából. A szélesebb területeken lévő kórházak közötti fúziókból eredő árváltozások azonban nem voltak jelentősek. A CHI és a Dignity erre az adatra hivatkozik, tekintettel arra, hogy kórházaik szolgáltatási területei nem fedik egymást. Ennek ellenére az államközi fúziók emelhetik az árakat, ha ugyanazok a biztosítók dominálnak, és ha a munkáltatóknak az egyesített területen dolgozó munkavállalóik vannak, ezért a tanulmány szerint ezeket alaposan meg kell vizsgálni.
A kérdés valószínűleg Washingtonban is figyelmet kap majd. David Cicilline képviselő (D-R.I.), a képviselőház igazságügyi bizottsága trösztellenes kérdésekkel foglalkozó testületének új elnöke a monopóliumokra és az árakra gyakorolt hatásukra összpontosít. Figyelmeztetett, hogy alaposan meg fogja vizsgálni a kórházi fúziókat.
A vezetők azt állítják, hogy a méretgazdaságosság segít megtakarítani a szállítói szerződéseken, de ezek a megtakarítások a kutatások szerint felhígulnak a távoli szervezetekben. A horizontális kórházi fúziók átlagosan csak 176 000 dollárt, azaz 1,5%-ot takarítottak meg a felvásárolt kórházaknak évente, ami csak 10%-a annak, amit az egyesülés indoklásában állítanak – derül ki a Pennsylvaniai Egyetem Wharton Schooljának akadémikusai által készített munkadokumentumból, akik mintegy 80 fúziót elemeztek. Ezek a megtakarítások túlnyomórészt a szomszédos kórházakból vagy olyan rendszerekből származnak, amelyek drága orvos-preferenciaelemeket kötöttek össze.
“Bár ezek a nagy kórházlánc-fúziók nem történnek olyan gyakran, amit tudunk ezekről a fúziókról, az az, hogy szkeptikusnak kell lennünk” – mondta Stuart Craig, a Wharton közgazdásza és a tanulmány egyik szerzője. “Gyakran nagy hatással vannak a fogyasztókra, mert sok piacot érintenek.”
A piaci átfedések hiánya meglehetősen ártalmatlannak tűnik a szabályozók számára, de potenciálisan a költségmegtakarítások hiányára is utalhat, tette hozzá.
“Bár sok ilyen fúziót azzal indokolnak, hogy csökkentik a költségeket, mi ezt nem igazán látjuk” – mondta Craig. A CHI és a Dignity számára nehéz lenne többet spórolni az ellátáson, mert már így is nagy alkupozícióval rendelkeznek, mondta.
Az egészségügyi vezetők azzal is érvelnek, hogy a méretnövekedés növeli a biztosítókkal szembeni befolyásukat, de ezek a megtakarítások általában nem jelentenek alacsonyabb költségeket a fogyasztók számára, állítják a közgazdászok. Amikor a konszolidáció azt eredményezi, hogy a szolgáltatók magasabb árakat érnek el, a hatás végül a fogyasztókon csapódik le a magasabb díjakon, a megnövekedett zsebből fizetendő költségeken vagy az alacsonyabb béreken keresztül, mondta Martin Gaynor, a Carnegie Mellon Egyetem közgazdász és egészségpolitikai professzora tavaly a kongresszusnak. A magasabb árak mellett Gaynor és társai tanulmányai arra a következtetésre jutottak, hogy a versennyel együtt a minőség is csökken.
A Signity viszonylag erősebb pénzügyi lábakon állt, mint a CHI. A CHI működési vesztesége 2017-ben 593,4 millió dollárra nőtt a 2016-os 371,4 millió dollárról, mivel megpróbálta helyrehozni az évek óta tartó túlköltekezést, amikor a szervezet orvoscsoport-vásárlási hullámba kezdett. A CHI 2018-ban talpra állt, és 276,7 millió dollárra csökkentette nettó veszteségét, miután a szervezet csökkentette költségeit és javította bevételi ciklusmenedzsmentjét. A 2019-es pénzügyi év első negyedévében 73,4 millió dolláros működési veszteséget jelentett, szemben az előző időszak 77,9 millió dolláros működési veszteségével. A CHI 148,4 millió dolláros nem működési nyeresége több mint ellensúlyozta az első negyedévi veszteséget.
A CHI inkább a rendszerek összeolvadásának tűnik, míg a Dignity egységesebb struktúrával rendelkezik – mondta Holloran a Fitch-től.
“A CHI önmagában egy nagyon nagy szervezet, amely szétszóródott és működési szempontból küzdött” – mondta, a Kentucky, Houston és Nebraska piacokat említve, ahol a rendszer nagyon gyorsan terjeszkedett. “Csak a méret és a nagyságrend nem jelenti azt, hogy sikeres vagy. Azt jelenti, hogy fel kell fejlesztened a játékodat és jobban kell irányítanod az összes mozgó alkatrészt.”
A Dignity 529,3 millió dolláros működési eredményt jelentett 2018-ban, szemben a 2017-es 66,8 millió dolláros működési veszteséggel. 2019 első negyedévében 46 millió dolláros működési eredményt jelentett, szemben az előző időszak 132 millió dolláros működési veszteségével.
A vállalatoknak mintegy 10 milliárd dollárnyi adósságuk van, és a tisztviselők elmondták, hogy három éven belül tervezik a hitelcsoportjaik összevonását. A Dignity besorolása A negatív kilátással, a CHI-é pedig BBB+ pozitív kilátással, és egy egyesült egység valószínűleg valahol a közepén landolna, mondták az elemzők.
“A legnagyobb kihívást valószínűleg a kultúra jelenti” – mondta Martin Arrick, a Standard & Poor’s nonprofit egészségügyi csoport ügyvezető igazgatója, hozzátéve, hogy a Dignity vezetési struktúrája jobban működött, mint a CHI-é.
Dean és Lofton megosztják a vezérigazgatói széket. Dean hatáskörébe tartozik majd a működés, valamint a klinikai, pénzügyi és emberi erőforrás funkciók. Lofton felügyeli majd az érdekérvényesítés, a megfelelés, a digitális, az informatikai, a nemzetközi üzleti, a jogi szolgáltatások, a filantrópia, a küldetés, a szponzoráció és az irányítás, valamint a rendszerkapcsolatok területét.
Az Aurora Health osztotta fel a vezérigazgatói szerepet, ahogy a Hackensack Meridian Health is tette körülbelül 2 és fél évig. Figyelemre méltó, hogy a Hackensack utódlási tervét az ügylet 2016-os lezárásakor dolgozták ki. John Lloyd, a Hackensack korábbi társ-vezérigazgatója, aki decemberben vonult nyugdíjba, azt mondta, hogy a struktúra jól működött, mert mindegyik szervezetnek különböző erősségei voltak. Mások arra figyelmeztettek, hogy a kettős modell megzavarhatja a kultúrát, a döntéshozatalt és a folyamatosságot.
Tipikusan csak rövid távon működik jól, mondta Tom Giella, a Korn Ferry egészségügyi szolgáltatásokért felelős elnöke a Modern Healthcare-nek 2017 végén, amikor a CHI és a Dignity aláírta a végleges megállapodást.
“Ez egy jó rövid távú megoldás, amíg kitalálják az integrációt, az embereket és a kultúrákat, de végső soron meg kell választani a vezetőt. Szerintem ez több mint két év múlva jön el” – mondta Giella, hozzátéve, hogy egyébként a kultúra és az egók összecsaphatnak.
A CommonSpirit vezetői csapatának több mint fele jelenleg a Dignitynél dolgozik, 38%-a a CHI-től, 8%-a pedig külsős, egy nemrégiben benyújtott nyilvános bejelentés szerint. A CommonSpiritnek többéves bérleti szerződése van a chicagói West Loopban. A vállalatok belátható időn belül fenntartják a denveri és a San Franciscó-i vállalati irodáikat.
A szabályozó hatóságok alaposabban megvizsgálják a nagy, piacközi fúziókat, és a CHI-Dignity ügylet felerősítheti ezt a vizsgálatot, mondta Arrick. Mégis, a mögöttes törekvés, hogy csökkentsék az adminisztrációs költségeket, az IT-kiadásokat és a tőkéhez való hozzáférést, nem fog megszűnni, mondta.
“A nagyobb probléma az, hogy a kórházak jövedelmezőségével annyi probléma van – ez olyan, mintha ezer vágás általi halál lenne” – mondta Arrick.
Tara Bannow hozzájárult a beszámolóhoz.
