A mai gyorsan változó üzleti környezetben elengedhetetlen a termékek gyors és hatékony forgalmazásának képessége.
Az új termékeket sikeresen és gyorsan piacra dobó vállalatok előnyben vannak a versenytársakkal szemben, miközben csökkentik a termékéletciklusok zsugorodásának negatív hatásait.
A terméknek a laboratóriumból a piacra juttatása azonban olyan folyamat, amelyre önmagában is ráférne az újbóli feltalálás.
Tény, hogy sok nagyvállalat anakronisztikus módszereket alkalmaz az új termékek piacra juttatására, ami sikertelen termékbevezetésekhez vezet. Az olyan magatartások, mint a lejárt piackutatásra való támaszkodás vagy a régi kutatási technikák alkalmazása, bevezetik annak lehetőségét, hogy alapvetően nem értik meg azt a piacot, amelyet igyekeznek kiszolgálni.
De hogyan találhatja fel újra egy vállalati szervezet a termékek forgalmazását?
A lean innováció nem a termékfejlesztéssel kezdődik és ér véget.
A vásárlói empátia fejlesztése, a kulcsfontosságú üzleti modell feltételezések gyors kísérletezéssel történő validálása vagy érvénytelenítése, valamint az adatok és meglátások piaci bizonyítékként való hasznosítása nagyobb lehetőséget eredményez a sikeres kereskedelmi forgalomba hozatalra.
Mi a kereskedelmi forgalomba hozatal?
A kereskedelmi forgalomba hozatal egy új, (jellemzően) teljesen kifejlesztett termék bevezetése a különböző piacokra, valamint megvásárolhatóvá és használhatóvá tétele. Ez a termék marketingje, értékesítése, forgalmazása és támogatása.
Nem tartozik ide a termékfejlesztés.
A legtöbb vállalatnak van egy termékfejlesztési folyamata, amely teljesen elkülönül a piacra lépési stratégiától. Jellemzően a vállalatok 3 mondatban fejlesztik és vezetik be a termékeket:
-
A piaci lehetőségek felmérése a termékötletig;
-
A termékleírások átadása a termékfejlesztési szervezetnek a termékvízió megvalósítása érdekében;
-
A kész termék átadása a forgalmazási csapatoknak a marketing-, értékesítési, forgalmazási és ügyféltámogatási tervek végrehajtására
Egy érettebb szervezet az életciklus különböző szakaszaiban alkalmazhat néhány lean innovációs elemet, például a design thinking gyakorlatokat vagy az agilis módszertan egy ízét. De ha egyáltalán alkalmazzák, akkor ezek jellemzően következetlenek és koordinálatlanok. Az út nagyjából lassú, lineáris, nem teszi lehetővé a változást, és az erőforrások ütemezése irányítja, nem pedig az ügyfél igénye vagy az értékteremtés.
A termék bevezetésétől a forgalmazásig tartó út során elkerülhetetlenül bizonytalanság uralkodik.
A legérettebb szervezetek integrált lean innovációs gyakorlatokat alkalmaznak a termék életciklusa során. Egy lépés ebbe az irányba, ha minden egyes fázisban teljes mértékben kidolgozzák ezeket a gyakorlatokat.
A termékcélok elmaradása miatt aggódik ?
Nézze meg interaktív, élményszerű workshopjainkat, amelyek megváltoztatják a termékek piacra juttatásának módját.
Lean Innovation and Commercialization
A Lean Innovation technikák alkalmazásával a kereskedelmi forgalomba hozatal folyamatában a vállalatok azonosítják a bizonytalan területeket a termékbevezetés és a kereskedelmi forgalomba hozatal bármely aspektusa körül.
Ezek közé tartozhatnak többek között a megszólítandó piaci szegmensek, marketingcsatornák, üzenetküldés, márkaépítés, csomagolás, teljesítés, árképzés, partnerségek, értékesítési modell és így tovább.
A csapatok a lean innováció – empátia, kísérletezés és bizonyítékok – segítségével határozzák meg a tervet, amely alapján végre kell hajtani és méretezni, hogy maximalizálják a kereskedelmi forgalmazás sikerének lehetőségét.
A folyamat általában azzal kezdődik, hogy dokumentálják, mit tartanak igaznak. A cél az, hogy abból induljunk ki, amit tudunk.
Más szóval, a szervezet kollektív tudására; tehetséges és tapasztalt embereire alapozva kidolgozunk egy piacra jutási tervet. A terv azonban, akárcsak egy modernkori startup üzleti terv, nagyrészt feltételezések gyűjteménye. A trükkös lépés annak felismerése, hogy mi az, amit nem igazán ismerünk a piaci bizonyítékok szempontjából, és mi az, ami ismeretlen, esetleg vágyak, elfogultságok vagy elavult (vagy egyszerűen téves) kutatások alapján.
Egy egyszerű példával élve, ha egy orvostechnikai eszköz forgalmazásával foglalkozó részleg egy új termék bevezetését tervezi több országban és végül az egész világon, számos kérdés merülhet fel:
-
Melyik a bevezetés sorrendje?
-
Hogyan különbözik az egészségügyi szolgáltatók szerepe országonként?
-
Ki vesz részt a költségtérítési döntésekben, és hogyan történik a jóváhagyás?
-
Mi a megfelelő üzenetküldés régiónként?
-
Milyen kulturális sajátosságok befolyásolják a marketingcsatornákat?
A lista folytatható.
Egyik országban ezek talán jól ismertek, máshol nem annyira. A vállalkozásoknak először tanulniuk kell, nem pedig pusztán végrehajtani a tervet.
A legtöbb induló vállalkozásnak és új terméket bevezető fiatal cégnek kicsiben kell kezdenie, felmérni, mi működik, és kitalálni, hogyan lehet onnan skálázni. De ha a vállalat érett, és a piacot jól ismeri, akkor nagyban is elindulhat, mert kevesebb a bizonytalanság az egyenletben.
De ha egy vállalat az első mobilalkalmazását próbálja piacra dobni, akkor nem követheti csak ugyanazt a tervet, mint korábban. Sok az ismeretlen, sok a feltételezés, amelyeket tesztelni és validálni vagy érvényteleníteni kell, mielőtt továbblépnének a marketingstratégiával.
A nagyvállalatok hajlamosak nagyot lépni, ugyanazokat a kereskedelmi forgalomba hozatali folyamatokat alkalmazva, mint mindig, függetlenül attól, hogy milyen szintű bizonytalansággal kell szembenézniük. A nagyvállalatok a végrehajtásra vannak optimalizálva, ezért hajlamosak mindig végrehajtási üzemmódban működni.”
How Lean Innovation Re-Invents Product Commercialization
Production
Mint fentebb tárgyaltuk, a legtöbb vállalatnál a termékfejlesztés a “kereskedelmi forgalomba hozatal előttinek” számít. Ideális esetben azonban a kereskedelmi forgalomba hozatal és a termékfejlesztés integrálódik, így a hurkokon belül iteratív tanulási hurkokat hozunk létre, ahol a kereskedelmi forgalomba hozatal tervezése a termék fejlesztése közben történik, így a piaci inputok tájékoztathatják a termék előállításának, forgalmazásának és értékesítésének módját.
Ez azt jelenti, hogy empátiamunkát kell beépíteni annak kiderítésére, hogy mik a vásárlók igényei, és a folyamat során végig kísérleteket kell végezni, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy a piaci tények alapján a megfelelő terméket építjük.
Disztribúció
Az új termék forgalmazásának meghatározásakor a vállalatok gyakran visszanyúlnak a korábban használt csatornákhoz. Ez lehet, hogy helyes, de ha az üzleti modell minden aspektusát “tiszta lappal” vizsgáljuk, az olyan innovációt tehet lehetővé a terjesztésben, amely előnyt jelent a lassabban mozgó versenytársakkal szemben.
Az Amazon egyik nagy bomlasztó hatása a könyvkiadásban a könyvterjesztésben volt.
Elképzelhető az is, hogy a terjesztés már ismert dolog.
Talán először készít mobilalkalmazást, és felbérelt szakértelmet, vagy megnézheti a már piacon lévő hasonló termékeket, és tanulhat tőlük. Egyszerűen nincs túl sok csatorna a mobilalkalmazások terjesztésére. Másrészt rengeteg olyan alkalmazás van, amelyet soha nem töltenek le!
A biztosítótársaságok talán meg akarják kérdőjelezni, hogy az ügynöki terjesztési modelljük még mindig a megfelelő médium-e, szemben a közvetlenül a fogyasztónak szólóval, szemben az ügynökökön keresztül történő értékesítéssel. Az orvostechnikai eszközökkel foglalkozó vállalatok dönthetnek úgy, hogy egy terméket “nem orvosi” terméknek minősítenek, és közvetlenül a fogyasztóhoz fordulnak.
A forgalmazással kapcsolatos ezekre a kérdésekre adott válaszokkal a kereskedelmi tervben lehet foglalkozni, de csak ha a vállalatok időt szánnak a válaszok megismerésére, akkor fedezhetik fel, hogy az új csatornák és taktikák követése jobb lehet-e, mint a múltban alkalmazott módszerhez ragaszkodni.
Marketing
A kereskedelmi forgalomba hozatali stratégia marketing komponensének kezelése során a vállalatoknak tesztelniük kell az akvizíciós csatornákat és az üzeneteket az adott piaci szegmens számára, amelyet meg akarnak szólítani.
Melyik a megfelelő üzenet, amely a piaci szegmens érdeklődését felkelti?
Mire vágynak vagy törekszenek a potenciális ügyfelek?
Mitől lelkesedhetnek a termék vagy a vállalat iránt?
Az Értékáram-felfedező tábla című cikkünkben tárgyaljuk ezt: ahhoz, hogy feltárja a legnagyobb hatást kiváltó mérőszámokat, mélyen meg kell ismernie az ügyfél útját.
A kérdések alapvetően a következők lehetnek: “hogyan találhatok ki egy új akvizíciós csatornát, hogy új növekedést fedezzek fel?” vagy “milyen üzenetküldő keretet használhatok, hogy megszólítsam az ügyfeleink mélyen gyökerező törekvéseit?”
A vállalkozások hajlamosak a “mindig is így csináltuk” módszerre hagyatkozni, ha marketingről van szó, és ismét ez lehet a legjobb válasz. De ahelyett, hogy megszokásból visszanyúlnának ahhoz, ami a múltban bevált, a szervezeteknek tesztelniük kellene, hogy újbóli feltalálással lehet-e nagyobb eredményeket elérni.”
Eladás
A sok termékbevezetési kísérlet nagy hibája az a kényszer, hogy az értékesítési folyamat elemeit rögtön az elején automatizálják, és túl nagyot és túl gyorsan csináljanak. Ez megint csak rendben lehet, ha az értékesítési terv az ismertekre épül. De ha az ismeretlenre próbáljuk kiépíteni, az nemcsak kudarchoz vezet, hanem megfosztja Önt attól, hogy megtanulja, mi ment rosszul.
Ahelyett, hogy az elején megpróbáljuk kivenni az emberi elemet az értékesítési folyamatból, a legjobb, ha személyesen, emberről emberre haladunk végig az értékesítésen. Így megtudhatja az ügyfeleitől, hogyan szeretnek vásárolni, mik az ellenvetéseik, amelyeket le kell küzdenie, kik befolyásolják a vásárlásaikat, vagy akár azt is, hogy milyen más termékekre lehet szükség az Ön által létrehozott érték teljessé tételéhez.
Azt, amit megtanul (amennyire csak lehetséges), automatizálni kell, ez teremti meg a nyereséges skálázás képességét.
Az értékesítési terv többi területéhez hasonlóan, ha már ismert, nem kell tesztelni. De a “mindig is bevált” módszer megzavarása piaci előnyt biztosíthat a vállalat számára.”
Vevői támogatás
A termék kereskedelmi forgalomba hozatalának utolsó darabja a vevői sikerhez és támogatáshoz kapcsolódik.
Az ügyféltámogatásban dolgozóknak gyakran a legközelebbi rálátásuk van arra, hogy mi történik az ügyfelekkel – a jó, a rossz és a csúnya dolgokra.
Az ügyfelekkel való rövidebb interakciók ösztönzése helyett (ami a méretezés rövidlátó eleme) a támogatási személyzetet arra kellene ösztönözni, hogy új meglátásokat keressenek, és a tanulságokról beszámoljanak a terméktulajdonosoknak és a marketingeseknek.
Egy ideális ciklusban az ügyféltámogatási munkatársak az elsők a termékberuházás új lehetőségterületein.
Az, hogy hogyan nyújtunk ügyféltámogatást, nem egy nagy rejtély, de a támogatás nyújtásának különböző módszerei vannak, és ha bizonytalan, hogy a piaci szegmens hogyan részesíti előnyben a támogatást, a szervezetek a 3 E-t (empátia, kísérletek és bizonyítékok) használhatják a legjobb módszerek meghatározásához.
Lean Innovation in Commercialization Example
Ahhoz, hogy a nagy szervezetek megértsék, hol vannak a termékéletciklusuk szűk keresztmetszetei, újfajta gondolkodásra van szükség. Egy globális orvostechnikai eszközgyártó vállalat a mi “vállalkozói szellemű” módszereinket használta fel, hogy segítsen öt termék kereskedelmi forgalomba hozatalában a világ különböző piacain.
A termékek, amelyek mindegyike viszonylag ismert, különböző országokban különböző fázisban voltak. A németországi csapat például sikeresen bevezetett egy új okostelefon-alkalmazást, de az aktív felhasználók kihasználtsága csökkent. Más országok éppen csak készülődtek a bevezetésre.
Azért, hogy segítsünk nekik ennek a különleges helyzetnek a végére járni, segítettünk nekik a 3E képességeinek kiépítésében. Gyorsan rájöttek, hogy ennek a konkrét terméknek az értékjavaslata segítségre szorul.
A vállalat 12 agilis csapatot telepített, amelyek mindegyike egy adott terméket visz egy adott piacra, a forgalmazás különböző fázisában. Bár a célok és a mérföldkövek mindegyiknél mások, a folyamat ugyanaz, és magában foglalja a legfontosabb kereskedelmi érdekeltek, köztük a betegek, az egészségügyi szolgáltatók és a fizetők (pl. a biztosítók) iránti empátia kialakítását.
A csapatoknak nemcsak az érintett emberek kívánt eredményeit és törekvéseit kell megérteniük, hanem azt is, hogy milyen akadályokat kell leküzdeniük. Ezek az akadályok lehetnek tisztán marketing vagy értékesítési taktikák, de lehetnek szabályozási, termékproblémák, szolgáltatási vagy támogatási igények is. Ez azt is jelentheti, hogy fel kell tárni, hogy szükség van-e egyéb szolgáltatásokra a termék használatának előmozdításához, vagy hogy az új termékeket más termékekkel kell-e összekapcsolni, vagy hogy van-e értelme partnereket bevonni a forgalmazásba vagy a marketingbe.
Az ismeretlenek feltárásában segít annak megértése, hogy az egyes szegmensek hogyan reagálnak a termékre. A csapatok bőven képesek új ötleteket létrehozni az ismeretlenek megoldására.
A startupokhoz hasonlóan a vállalati termékbevezetések azért buknak el, mert nem szánnak időt a tanulásra, mielőtt végrehajtanák.
A korai skálázás megöli a termékeket.
Míg ha időt szánunk arra, hogy alaposan megvizsgáljuk a forgalmazási feltételezéseket, úgy érezhetjük, hogy lelassulunk, valójában gyorsabban haladunk a siker felé. A folyamatos tanulás és az agilitás a módja a kudarc kockázatának csökkentésének. Az ügyfelek meglátásai és az ezekből való hasznosítás képessége az Ön valódi versenyelőnye.
