Decentralizáltnak kell lennie a szervezetének?

A szervezetének decentralizáltnak kellene lennie?

Amint Henry Mintzberg, a The Structuring of Organizations című könyv szerzője írja: “A centralizáció és a decentralizáció szavakat azóta emlegetik, amióta csak valaki a szervezetekről ír”. És ez elég hosszú idő, legalábbis i. e. 400 óta, amikor Jetró azt tanácsolta Mózesnek, hogy ossza el a felelősséget a hierarchia különböző szintjein.

Mi a decentralizáció?

Mit jelent valójában a decentralizáció? A Business Dictionary meghatározása szerint a decentralizáció “a döntési jogkörök átruházása, valamint az elszámoltathatóság és az eredményekért való felelősség kijelölése. Ezzel együtt jár a megfelelő hatáskörök átruházása a szervezet minden szintjén lévő egyénekre vagy egységekre, még a központoktól vagy más hatalmi központoktól távol eső szinteken is.”

A decentralizáció, amelyet néha elosztott vezetésnek is neveznek, egy lépés a hierarchikusabb struktúrától, amely sokáig a szokásos szervezeti struktúra volt. A szervezetek azonban a startupoktól a multinacionális vállalatokig kezdenek laposabb, egalitáriusabb struktúrákat adaptálni. Hogy miért? Mert a változó időkre adott válaszként.

A szervezetek hajlamosak oda-vissza mozogni a centralizáltabb és a decentralizáltabb működés között, egy sor társadalmi erő függvényében. Például a feltörekvő piacok szükségessé tehetik a decentralizált szervezetet, amely a központ igényei helyett a piaci igények alapján hoz döntéseket.

A decentralizációval kapcsolatban két szót kell ismernie: Holokrácia és hierarchia. Vessen egy pillantást erre a grafikonra a vizuális ábrázoláshoz:

Holakrácia vs. hierarchia

Aholakrácia a hagyományosan a vezetők és menedzserek számára fenntartott hatásköröket veszi át és terjeszti szét az összes alkalmazottra. A spektrum másik oldalán a hagyományos hierarchia áll, ahol a vezetés rétegei határozzák meg a termékek jóváhagyásának és ellenőrzésének módját. A holakrácia a decentralizáció egyik legjobb példája, és egyértelműen elősegíti az elosztott vezetést.

Íme, hogy néz ki a decentralizáció

A decentralizált szervezetben lehet hierarchia, de a döntéshozatalt az egyes csapatokra delegálják, felhatalmazva őket arra, hogy önállóan cselekedjenek. Valójában a döntéshozatal a parancsnoki láncban a lehető legalacsonyabb szinten történik, amíg a csapatok biztosítják, hogy intézkedéseik összhangban vannak az elfogadott jövőképpel és a szélesebb körű tervvel. Egy decentralizált vállalat részlegei önállóan kezelhetik működésük minden aspektusát, vagy csak bizonyos aspektusokat. A decentralizáció szélsőségesebb szintje, amely a hierarchia teljes felszámolására törekszik, általában nem működik egy hatalmas vállalatnál.

Fontos megjegyezni, hogy egyetlen vállalat sem teljesen centralizált vagy decentralizált. Ehelyett mindkettőnek vannak fokozatai, méretétől, kultúrájától és stratégiájától függően.

Példák olyan szervezetekre, amelyek a centralizáció és a decentralizáció kombinációja

Hogy megértsük, hogyan jelenhet meg a centralizáció és a decentralizáció egy szervezetben, nézzünk meg három valós példát:

SubwayA Subway a helyi üzleteknek adja meg az ellenőrzést a munkaerőfelvétel felett, de a központosított központ olyan dolgokról dönt, mint a menü és a marketing.

Johnson & JohnsonA decentralizált struktúrájáról ismert Johnson & Johnson több mint 200 önállóan működő egységgel rendelkezik. Néhányan egy termék bizonyos összetevőire összpontosítanak, ami megköveteli az ilyen egységek közötti együttműködést.

Miért decentralizáljunk?

A decentralizációnak számos előnye van. Vannak kihívások is. Íme néhány példa mindkettőre:

A decentralizáció előnyei

• Flexibilitás
• Információ-feldolgozási képesség
• Növekvő morál
• Szaktudás fejlesztése
• Hibák mérséklése
• Képesség az erősségek és gyengeségek feltárására
• Bizalom a helyi meglátásokra
• Képesség a viszontagságok kezelésére

Kihívásai a Decentralizáció

• A változás megvalósítása
• A csapatok közötti koordináció
• A szerepek redundanciája
• Társadalmi hatások

A szervezeteknek alaposan meg kell vizsgálniuk az előnyöket és a kihívásokat annak megállapításához, hogy a decentralizáció pozitív hatást gyakorolna-e rájuk. Néha azonban a kipróbálás után pivotra van szükség. A Zappos például a holakrácia irányába lépett, amely a központosított hierarchiát a címek és főnökök megszüntetésével váltja fel. Az alkalmazottak azonban tömegesen kezdtek távozni a zűrzavar és a csökkenő motiváció miatt, mivel nem volt érzékelhető karrierlétra.

Hogyan állapíthatja meg, hogy szervezetének hasznára válna-e a decentralizáció? Herman Vantrappen és Frederic Wirtz szerint ez a céloktól függ. Az alábbi táblázat néhány példát mutat be a célokra és arra, hogy a központosított vagy a decentralizált megközelítés lenne-e a legsikeresebb.

Magyarázzák:

Ha fontos a gyors reagálás, akkor általában előnyös a decentralizáció felé fordulni, mivel ez a megoldás lehetővé teszi és ösztönzi a közvetlenséget.

Ha fontos a megbízhatóság, akkor általában előnyös a központosítás felé fordulni, mivel ez a megoldás lehetővé teszi és ösztönzi a megfelelést.

Ha fontos a hatékonyság, akkor általában előnyös a központosítás felé fordulni, mivel ez a megoldás lehetővé teszi és ösztönzi a szindikációt.

Ha fontos az állandóság, akkor általában előnyös a központosítás felé fordulni, mivel ez a megoldás lehetővé teszi és ösztönzi a leválást.

A decentralizáció valós világbeli példái

ILLINOIS TOOL WORKS (ITW)

Noha az ITW 6 milliárd dolláros forgalmat bonyolít, 400 egységre bomlik, amelyek átlagos bevétele mindössze 15 millió dollár. Minden egységnek saját vezérigazgatója van, aki úgy vezeti a részleget, mintha az a saját vállalkozása lenne, mindaddig, amíg az adott egység az adott piacon mindenki másnál jobban teljesít. Nincsenek vállalati szintű, előre meghatározott referencia-nyereségcélok. Ehelyett a felső vezetés az adott egység versenytársai alapján szabja meg a normákat. Az egyes vezérigazgatóknak általában évente körülbelül hatszor kell alávetniük magukat a hét ügyvezető alelnök egyikének grillvizsgálatainak. Ha egy egység elkezd jobban teljesíteni – vagy alulteljesíteni – a versenytársaknál, akkor több részre osztják fel, általában szigorúan koncentrált termékvonalak mentén.

Eredmény: Az ITW tízéves átlagos 16%-os éves nyereségnövekedése és ötéves 19%-os teljes tőkemegtérülése még a tőkejavak nehézsúlyú General Electricét is meghaladja.

KRAFT FOODS

A Kraft Foods olyan vállalkozások kombinációja, amelyeket 25 év alatt vásároltak és adtak el. A Philip Morris 1985-ben vásárolta meg a General Foodsot, majd 1988-ban a Kraftot. Az Oscar Mayer, a Nabisco és az európai Jacobs Suchard mind a Kraft részévé váltak felvásárlások révén.

Ahelyett, hogy mindegyiküknek saját funkciói lettek volna, és egy holdingon belüli üzleti egységként működtek volna, egy centralizált modell jött létre, nagyon erős funkcionális irányítással.

Ez azt eredményezte, hogy a csoport összes vállalata egyre inkább jogfosztottá és jogfosztottá vált. A bevételek csökkentek, és a vállalat nem reagált elég gyorsan a környezet változásaira. Nagyon világossá vált, hogy a vállalatnak vissza kell mennie, és felelősségteljesebb üzleti egységeket kell létrehoznia. Arról volt szó, hogy a döntéshozatalt a hierarchiában lejjebb tolják, az erőforrásokat ott vetik be, ahol szükség van rájuk, és a vezetőknek nagyobb cselekvési szabadságot adnak.

Válaszul a Kraft Foods egy új, decentralizáltabb üzleti modellt hozott létre. Ez vált a változás tervévé egy olyan szervezetben, amely gyorsan zuhant.

Eredmény: A központosított struktúra nem működött. Szerencsére képesek voltak átállni egy decentralizáltabb struktúrára, ami nagyszerű eredményeket hozott. A volt vezérigazgató, Irene Rosenfeld magyarázza ezt a legjobban:

A szervezetünk átalakítása volt az egyik a hároméves, a vállalatot a fenntartható, hosszú távú növekedés felé visszavezető fordulat tervünk négy kulcsstratégiája közül. Ennek eléréséhez lényegében le kellett bontanunk a meglévő szervezeti mátrixot, és egy decentralizált struktúrával kellett felváltanunk, amely az újonnan átszervezett üzleti egységeinknek közvetlenebb felelősségi köröket adott.”

Bátorítom önöket, hogy gondolkodjanak el a saját szervezetükön. Inkább centralizált vagy decentralizált? Ha centralizált, úgy gondolja, hogy a decentralizáció segítené a szervezeti kultúrát és a teljesítményt? Ha decentralizált, Ön szerint a centralizáció segítené a szervezeti kultúrát és teljesítményt? Szívesen meghallgatnám a belső véleményét. Hagyjon nekem egy megjegyzést alább, keressen meg a Twitteren, vagy küldjön nekem egy e-mailt.

Még többet szeretne megtudni a decentralizációról? Itt van néhány nagyszerű forrás:

• Centralizált és decentralizált döntéshozatal
• Top-down vs. decentralizált szervezetek
• Centralizált vs. decentralizált gyártás
• Mikor decentralizáljuk a döntéshozatalt, és mikor nem
• A decentralizált szervezet felemelkedése
• A világ leginkább decentralizált vállalata