Az üzlet nem sport. De a nagyszerű edzősködés ugyanolyan fontos a sikerhez az irodában, mint a pályán. A HBR az évek során interjút készített a világ legjobb sportedzőivel. Archívumunkból kibányásztunk néhányat a legjobb meglátásaik közül, amelyek az alkalmazottakra és a játékosokra egyaránt vonatkoznak.
Joe Girardi menedzser irányítása alatt a New York Yankees baseballcsapata 27. alkalommal nyerte meg a World Series bajnoki címét. Girardi menedzserként több mint 500 mérkőzést nyert meg. Elmondta, hogyan edzi a játékosokat, hogy mikor hallgassanak a megérzéseikre, és mikor hagyjanak fel a tervvel: “Ha túl sokat gondolkodsz, elbuksz, mert a játék túl gyorsan történik. A kulcs a felkészülés… Az adatoknak ösztönössé kell válniuk. Nem gondolkodhatsz rajta a pálya közepén.”
És ez ugyanígy van, akár újoncokat, akár sztárokat irányítasz. Azt mondja, mindkét esetben “példát kell mutatnod. Megkéred a játékosaidat, hogy mentálisan és fizikailag is készüljenek fel, így neked is felkészültnek kell lenned. Ezen túlmenően alkalmazkodnod kell a játékosok típusához. Ha van egy hazafutás-ütő csapatod, nem teheted meg, hogy mindannyian bázislopók legyenek, és fordítva.”
A játékosokhoz való alkalmazkodás volt a téma Károlyi Béla, a tornaedző számára is, akinek tornászai egyéb kitüntetések mellett kilenc olimpiai aranyérmet szereztek. “Egyénre kell őket venni” – mondta nekünk – “Meg kell találni, hogy az elméjük melyik része kattog, a jellemük melyik része reagál rád, és mi az az egy dolog, amit el kell kerülnöd. Nadia Comaneci olyan volt, mint az acél. Soha nem kellett mondanom, hogy ‘Ne légy gyáva’, mert ő soha nem volt gyáva. Olyan volt, mint egy versenyló, aki futásra vár. Kerri Strug pedig – ő volt életem legfélénkebb kislánya, így fokozatosan kellett erősíteni az önbizalmát. Egy versenyen el kellett vennem a stresszt, a bénító gondolatokat. Így volt ez: “Nem láttam ezt a trikót. Jól áll neked. Hol vetted? Aztán lazán: ‘Oké, egyébként most te jössz. Készen állsz? Oké, rajta. Minden alkalommal teljesen más a megközelítés.”
És Károlyi is a helyzethez igazította a megközelítését. “A kritikát és a bátorítást váltogatni kell, és a megfelelő időben és a megfelelő helyzetben kell alkalmazni. Ha tudatlanság, lustaság vagy érdektelenség van, akkor tegyük meg a kritikai megjegyzéseket. Ha a kritika nem működik, akkor sokkal konkrétabb megbeszélést folytatunk arról, hogy miért versenyzünk.”
Sir Alex Ferguson, a Manchester United labdarúgó – vagy ahogy Amerikában hívjuk, a futball – csapat legendás edzője leült a Harvard Business School professzorával, Anita Elberse-vel, hogy elárulja edzői titkait. És neki is volt néhány megfontolt gondolata a kritikáról: “Kevés ember lesz jobb a kritikától; a legtöbben inkább a bátorításra reagálnak. Ezért igyekeztem bátorítást adni, amikor csak tudtam. Egy játékos számára – bármely emberi lény számára – nincs jobb, mint azt hallani, hogy “jól csináltad”. Ez a két legjobb szó, amit valaha is kitaláltak. Nem kell szuperlatívuszokat használni.”
De ha valaki nem felelt meg az elvárásoknak, ne várj azzal, hogy kijavítsd. “Én rögtön a meccs után megtenném. Nem várnék hétfőig. Megcsinálnám, és kész. Rátértem a következő meccsre.”
Ferguson számára az egyik kulcs az volt, hogy szorosan megfigyelte a játékosait. “Hihetetlenül értékes az, amit megfigyeléssel fel tudsz szedni… Ha látom egy játékos szokásainak megváltozását vagy a lelkesedésének hirtelen csökkenését, az lehetővé tette számomra, hogy továbblépjek vele: Családi problémák? Anyagi gondjai vannak? Fáradt? Milyen hangulatban van? Néha még azt is meg tudtam állapítani, hogy egy játékos sérült, amikor azt hitte, hogy jól van. Nem hiszem, hogy sokan teljesen megértik a megfigyelés értékét. Én a megfigyelést a menedzseri képességeim kritikus részének tekintettem. A képesség, hogy meglássunk dolgokat, kulcsfontosságú – pontosabban az a képesség, hogy meglássunk olyan dolgokat, amire nem számítunk.”
Ferguson nem hisz abban, hogy a sztárok edzéséhez különleges finomságra van szükség. Elvégre ők azért sztárok, mert eleve borzasztóan keményen dolgoznak. “Az egós szupersztárok nem jelentenek akkora problémát, mint azt néhányan gondolják. Nekik győzteseknek kell lenniük, mert ez masszírozza az egójukat, így mindent megtesznek a győzelemért.”
2000-ben Bill Parcells, a gyengén teljesítő csapatok megfordításáról híres futball (ezúttal amerikai futball) edző írt a Fergusonénál kissé nyersebb megközelítéséről.
“Őszintének kell lenned az emberekkel – brutálisan őszintének” – írta. “El kell mondanod nekik az igazat a teljesítményükről, szemtől szemben kell elmondanod nekik, és újra és újra el kell mondanod nekik. Néha az igazság fájdalmas lesz, és néha az igazság kimondása kellemetlen konfrontációhoz vezet. Legyen így. Az embereket csak úgy lehet megváltoztatni, ha a lehető legvilágosabban elmondjuk nekik, mit csinálnak rosszul. És ha nem akarnak hallgatni rájuk, akkor nem tartoznak a csapatba.”
És ne féljen felpörgetni a feszültséget. “Ha a legtöbbet akarod kihozni az emberekből, akkor nyomást kell gyakorolnod – ez az egyetlen dolog, amire bármelyikünk igazán reagál.”
Igen, elismeri, ez konfliktusokat okozhat. De számára ez nem probléma. “Valójában élvezem a konfrontációt, de nem azért, mert ettől erősnek érzem magam, hanem mert lehetőséget ad arra, hogy tisztázzam a dolgokat az emberekkel… Végül is úgy tapasztaltam, hogy az emberek szeretik a közvetlen megközelítést.”
“Sok játékosom tíz évvel később visszajött hozzám, és megköszönte, hogy nyomást gyakoroltam rájuk. Azt mondták, hogy amire a legjobban emlékeznek rólam, az egy mondat volt: “Szerintem jobb vagy, mint amilyennek hiszed magad”. Sőt, azt mondják, hogy ugyanezt a mondatot használják a gyerekeiknek is, amikor nem mennek olyan jól az iskolában, vagy egyéb problémáik vannak. Az apám használta ezt a kifejezést velem kapcsolatban, és sok igazság van benne – az emberek többre képesek, mint amennyire gondolják.”
Mégis, miután három gyengén teljesítő csapatot is megfordított, Parcells nem hisz abban, hogy a játékosainak csak a győzelemre kell kiabálniuk. Ehelyett “kis célokat kell kitűzni és elérni őket.”
“Amikor kis, látható célokat tűzöl ki, és az emberek elérik azokat, akkor kezdik a fejükbe verni, hogy sikeresek lehetnek. Megszoknak a vesztés szokásától, és elkezdenek a győzelem szokásává válni. Rendkívül kielégítő látni ezt a fajta változást.”
Végezetül 1993-ban Bill Walsh-al, az 1980-as évek három Super Bowl-győztes San Francisco 49ers futballcsapatának üzletember-edzőjével is leültünk. Jóval a kifinomult játékoselemzés és a valószínűségi eredménymodellezés korszaka előtt Walsh agyas és stratégiai edzőként volt ismert egy olyan korszakban, amikor sok edző megelégedett azzal, hogy egymást legyőzzék.
“Tulajdonképpen két dologra törekszik egyszerre: egy olyan szervezetre, ahol az emberek megértik a munkájuk fontosságát, és elkötelezettek amellett, hogy a munkájuk keretein belül éljenek, és elfogadják az irányítást” – mondta nekünk, “és egy olyan szervezetre, ahol az emberek kreatívnak és alkalmazkodónak érzik magukat, és hajlandóak megváltoztatni a véleményüket anélkül, hogy fenyegetve éreznék magukat”. Ezt a kombinációt nehéz elérni. De ez egyben a végső menedzsment.”
A két leghíresebb hátvédje, Joe Montana és Steve Young ennek a spektrumnak az ellentétes végéről érkezett. És ahogy Károlyi és Girardi is, ő is ahhoz igazította a stílusát, amire a játékosoknak szüksége volt.”
“Korán bátorítanunk kellett Joe-t, hogy bízzon a spontán ösztöneiben. Óvatosak voltunk, hogy ne kritizáljuk őt, amikor használta a kreatív képességeit, és a dolgok nem működtek. Ehelyett arra neveltük, hogy használja az ösztöneit. Meg kellett engednünk neki, hogy időnként tévedjen, és együtt kellett élnie ezzel. Steve Young irányító esetében ez majdnem az ellenkezője volt. Együtt kellett dolgoznunk vele, hogy elég fegyelmezett legyen ahhoz, hogy a szigorú keretek között éljen. Steve nagyszerű spontán atléta és fantasztikus futó. De úgy találtuk, hogy csökkentenünk kellett, hogy hányszor használja az ösztöneit, és növelnünk kellett a hajlandóságát, hogy a csapatkoncepció keretein belül maradjon.”
És Parcells-szel ellentétben Walsh óvatosságát fejezte ki a túl közvetlen viselkedéssel kapcsolatban. “Egyszerűen remekül hangzik, ha azt mondod, hogy őszinte és közvetlen leszel. De az őszinteség és a nyíltság nevében leadott érzéketlen, kalapácsszerű ütések általában a legnagyobb kárt okozzák az emberekben. A kár végül az egész szervezetben visszhangzik. Idővel az emberek elveszítik a sikerhez szükséges kötődési tényezőt. És idővel ez a közvetlenség elszigetel téged azoktól az emberektől, akikkel együtt dolgozol.”
És Walsh egyetért Fergusonnal abban, hogy nem a csillagokra kell összpontosítanod az energiádat. “A szupersztárok általában gondoskodnak magukról” – mondta Walsh. “Bárki képes őket edzeni.”
“A győzelem és a vereség közötti különbséget az embereid alsó 25 százaléka jelenti” – magyarázta Walsh. “A legtöbb edző a felső 75%-ot tudja szállítani. De az utolsó 25% csak a részletekben, a képességek hangszerelésében, a felkészülés módjában virágzik ki.”
Az interjúkat érdemes teljes egészében elolvasni, de néhány kulcsfontosságú tanulság kiemelkedik:
- Legyen felkészült, és ugyanezt várja el a csapatától.
- Igazítsa stílusát az egyes alkalmazottak igényeihez. Ami az egyik embernek beválik, az egy másiknak hátrányos lehet. Találja ki az egyesek számára legjobb megközelítést azáltal, hogy megfigyeli alkalmazottait működés közben.
- Válassza a bátorítást a kritikával szemben; de ha kritizálnia kell, akkor a lehető leghamarabb adjon visszajelzést az esemény után. Legyen őszinte, de együttérző, majd lépjen tovább.
- Tartson magas elvárásokat. Higgyen a csapatában.
- Ne hagyja figyelmen kívül és ne szorítsa háttérbe a gyengén teljesítőket – a csapata csak annyira jó, amennyire a leggyengébb tagja. Ehelyett segítsen nekik fejlődni.
- Tegye kézzelfoghatóvá a fejlődést. Tűzzön ki világos célokat és mérföldköveket, és ünnepelje, ha elérte őket.
