Vezetés
Hozd el a csapatodat arra a szintre, hogy megbízz bennük, hogy nélküled is elvégzik a munkát
Vezérigazgatói coachként sokszor hallottam már ehhez hasonló kijelentéseket:
“Az alelnököm egyszerűen nem teszi a dolgát”
“Nem bízom bennük, hogy megfelelően elvégzik a munkát”
“A csapatom nem úgy viselkedik, mint a tulajdonosok”
Ismerősen hangzik?
Amikor először kezdtem el embereket vezetni, a lehető legegyértelműbb irányt akartam adni a csapatomnak, hogy ők maguk hozhassák meg a döntéseiket. De mivel az üzleti feltételezések naponta változtak, végül a legtöbb fontos döntést én magam hoztam meg, vagy akár beugrottam és elvégeztem helyettük a munkát.
Ez hatalmas stresszt jelentett számomra. Felgyülemlett a neheztelés, és egyre kevesebbet delegáltam. Mivel annyi minden volt a nyakamon, fennállt a kiégés veszélye, és ahogy a csapatom látta ezt a spirált, demotiválttá váltak, és az ördögi spirál tovább folytatódott.
Hogyan tanulja meg, hogy bízzon az emberekben, és segítsen nekik feljebb lépni?
Létezik egy egyszerű, de tanulságos definíció arra vonatkozóan, hogy mit is jelent valójában az elszámoltathatóság, amely azon alapul, hogy mit jelenthet az “elszámoltatható” különböző nézőpontokból:
- Elszámoltathatónak lenni: számot adni arról, hogy mi történik egy adott területen.
- Elszámoltatni: kérdéseket feltenni arról, hogy mi történik egy adott területen.
Az elszámoltathatóság végső soron a “Mi történt?” és a “Ez történt” kérdésekre vezethető vissza. Az elvárás az, hogy az a személy, aki számon kér valakit, kemény kérdéseket tegyen fel, az elszámoltatandó személy pedig képes legyen megválaszolni ezeket a kemény kérdéseket, mert pontosan tudja, mi történik.
A számonkérési tárcsa
Jonathan Raymond vezetési tréner Good Authority című könyvében egy hasznos keretrendszert mutat be, amely segít a vezetőknek elszámoltatni a jelentéseket a megfigyelt eredményekért és viselkedésükért, és amelyet ő “számonkérési tárcsának” nevez. Raymond az elszámoltathatóság öt különböző szintjét vázolja fel, amelyek az adott probléma súlyosságától függően alkalmazhatók:
- Az említés: Rövid és azonnali visszajelzés, ahol elmondod, hogy mit látsz, és korán bejelentkezel, hogy minden rendben van-e.
“Hé, észrevettem … minden rendben van?” - A meghívás: Egy informális beszélgetés, általában négyszemközt, amelynek során segítesz valakinek abban, hogy egy adott kérdéssel kapcsolatban nagyobb tudatosságot tudjon kialakítani.
“Már többször említettem neked… mi itt a minta?”. - A beszélgetés: A “beszélnünk kell” megbeszélés, ahol némi sürgősséget helyezel a probléma köré és a probléma kezelésének fontosságára.
“hatással vannak a csapatra… beszéljük meg, hogyan oldjuk meg”. - A határ: Egy bizonyos ponton rangot kell húznia, és fel kell vázolnia, hogy milyen következményekkel jár, ha nem tartják be az előírásokat.
“Ha nem változtat, lehet, hogy meg kell fontolnunk .” - A határ: Ha a helyzet megkívánja, az alkalmazott kaphat egy utolsó esélyt a javulásra.
“Ez az utolsó figyelmeztetés. Let me lay this out for you … ”
Raymond hangsúlyozza, hogy ez a tárcsa nem egy lineáris folyamat – a helyzettől függően lehet felfelé és lefelé fordítani. Súlyos problémák esetén azonnal A beszélgetésre, vagy akár A határra is ugorhatsz.
De sok mindenhez néhány célzott Említés is megteszi. Ezért kritikus fontosságú, hogy a valós idejű visszajelzést beépítse a vezetési stílusába. Ugyanakkor nem azt javaslom, hogy kritizáljon – az ideális Mentés rövid, könnyed, és a személy iránti őszinte aggodalomból fakad.
A probléma megoldására irányuló késztetésnek való ellenállás természetellenesnek fog tűnni. De fontos, hogy megszokja.”
Az számít, hogy mit kezd vele
A számonkérő tárcsa hasznos módja a párbeszéd elindításának, és az, hogy mi történik a tényleges párbeszéd során, választja el az átlagos vezetőket a nagyszerű vezetőktől. A következő négy ötlet a legnehezebben elsajátítható technikák közé tartozik – de idővel óriási hatással lehet a csapatára.
Kérdezzen nyílt kérdéseket
A nyílt kérdések feltevése, amelyek nem csak igen/nem választ igényelnek, alapvető vezetői technika. Legyen szó akár egy négyszemközti beszélgetésről, heti frissítésről vagy valós idejű visszajelzésről, minél több kérdést tudsz feltenni, annál elszámoltathatóbb lesz a csapatod. Néhány példa a jó nyitott kérdésekre:
- Mit szeretnél elérni?
- Mi működik?
- Mi nem működik?
- Milyen segítségre van szükséged?
- Milyen erőforrások állnak rendelkezésedre?
- Mi válik számodra világosabbá?
A kérések is erőteljesebbek, ha nyílt kérdésként fogalmazódnak meg. Gondolj a különbségre e két mondat között:
- “Kérlek, próbálj meg időben érkezni”. (kérés)
- “Mit fogsz tenni azért, hogy biztosan időben érkezz?” (nyitott kérdés)
Figyeljük meg, hogy a második változat tovább megy, és segít valakinek valóban átgondolni az adott kérdést.
Kizárjuk a kifogásokat
Az, hogy valakit felelősségre vonunk, mindkét fél számára kellemetlen lehet. Miután feltettünk egy nehéz kérdést, csábító lehet elfogadni az első választ, amit kapunk, hogy enyhítsük a feszültséget. Azonban ki kell gyomlálnia a kifogásokat, amikor észreveszi őket.
Mi a különbség a “kifogás” és az “ok” között? A kifogás egy olyan okfejtés, amely nem vállal felelősséget. Képzeld el, hogy ezt a visszajelzést adod egy csapattársadnak, aki késve érkezik az irodába:
“Szia John, 10:30 van, és lekésted a megbeszélést – minden rendben van?”
John két válasz közül az egyiket adhatja:
- “Sajnálom, szörnyű idő volt, és dugóba kerültem.”
- “Sajnálom, nem vettem figyelembe az időjárást, és üzenetet kellett volna küldenem a Slacken, amikor rájöttem, hogy késésben vagyok.”
Figyeljük meg, hogy a második válaszban sokkal nagyobb felelősséget vállal, mint az elsőben. Tisztában volt a saját szerepével az eredményben.”
Amikor az emberek rájönnek, hogy többet is tehettek volna – és többet is kellett volna – a jobb eredmény érdekében, az kellemetlen lehet, és izzadni kezdhetnek. De vezetőként nem zárkózhatsz el előle. Minden kudarc egy tanulási lehetőség.
Ne oldd meg – érezd át
A probléma megoldására irányuló késztetésnek való ellenállás természetellenesnek fog tűnni. De fontos, hogy megszokja. Nem minden probléma a te problémád.
Az egyik ok, amiért oly sok vezető ugrik a válaszadásra, az az, hogy nagyon jó érzés lehet megoldani mások problémáit, különösen, ha azok könnyen megoldhatónak tűnnek. De ha mindig a hőst játszod, ellopod a dicsőséget a csapatodtól.
Ha a csapatod egy problémával fordul hozzád, hatásos megközelítés, ha azt mondod: “Ez keményen hangzik – jól vagy?”, ahelyett, hogy azonnal a megoldásra ugranál. Talán a leghasznosabb kérdés, amit egy vezető feltehet, a következő: “Mit fogsz tenni ez ügyben?”
Egyetértés és elkötelezettség
Jeff Bezos alkotta meg az “egyet nem értés és elkötelezettség” kifejezést, hogy formalizálja a vezető felelősségét, hogy a csapattársak meghozhassák saját döntéseiket – és felelősségre vonhatók legyenek azokért.
Bezos nem az egyetlen vezérigazgató, aki így gondolkodik. Reed Hastings vezérigazgató a 2018-as TED Talk, How Netflix Changed Entertainment című előadásában azt mondta:
“Büszke vagyok arra, hogy egy negyedévben a lehető legkevesebb döntést hozom meg… Van, hogy egy egész negyedéven át nem hozok semmilyen döntést.”
Minden vezető tudja, milyen nehéz megengedni a csapatának, hogy olyan döntéseket hozzon, amelyekkel esetleg nem ért egyet – vagy amelyekről azt gyanítja, hogy kudarcot vallhatnak.
Az elszámoltathatóság világában még a javaslatokkal is óvatosnak kell lennie. Vezérigazgatóként megtanultam azt a frusztráló tényt, hogy amit én javaslatnak szántam, az a csapatom számára gyakran döntésnek hangzott. Ez mindig visszakísértett, amikor később felelősségre vontam őket, és azt mondták: “De hát én csak azt csináltam, amit javasoltál.”
Vázolja fel a következményeket
Az emberek felelősségre vonása és a kemény kérdések feltevése leleplezheti az egyén teljesítménybeli problémáit. Mindannyian felelősek vagyunk a saját teljesítményünkért. De mi történik, ha a rendszeres visszajelzések és beszélgetések ellenére sem javul valakinek a teljesítménye?
A határok kijelölése megköveteli, hogy meghatározzuk a határok túllépésének következményeit. Hasznos megkülönböztetni a következmények két típusát: a büntető és a védő következményeket. A büntető következmény olyan következmény, amelynek célja bizonyos viselkedések megbüntetése, míg a védő következmény olyan következmény, amely az Ön, mint vállalkozás és mint csapat igényeit védi.
Az illusztráláshoz nézzük meg azt a példát, amikor valaki folyamatosan késik a megbeszélésekről, ami frusztráltá és eredménytelenné teszi a csapatot. Az alábbi következmények közül melyik az óvó és melyik a büntető jellegű?
- “Ha továbbra is késve érkezel a megbeszélésekre, nem hívunk meg a jövő havi barcelonai céges kirándulásra.”
- “Ha továbbra is késve érkezel a megbeszélésekre, nem fogjuk tudni biztosítani számodra a távmunka rugalmasságát.”
Az első példában a következmény betartása nem oldja meg a csapat valódi problémáit – a megbízhatóság és a pontosság kérdését. A második példában a munkaidő rugalmasságának megszüntetése segít megvédeni a csapat igényeit.”
A “következmény” kifejezés azért lehet ijesztő, mert gyakran valakinek a kirúgásával hozzák összefüggésbe. A valóságban a lehetséges következmények széles skálája létezik, például:
- A munkaidő rugalmasságának csökkentése
- A szerepek és felelősségek felcserélése
- Egy hivatalos figyelmeztetés
- Extra képzés
- A munkaviszony megszüntetése
Hol ül?
Főnökként az Ön feladata, hogy felelősségre vonja a csapatát – még akkor is, ha ez kellemetlen érzés. Rendszeres visszajelzésre, coachingra és szondázó kérdésekre van szükség ahhoz, hogy kihozza csapatából a belső felelősségvállalást.
Hova helyezné magát az elszámoltathatósági skálán? Ad-e valós idejű visszajelzést és tesz-e fel elég nyílt kérdést? Képessé teszed és együttérzel a csapatoddal, hogy segítsd őket a saját problémáik megoldásában? Arra kérem, hogy kapcsolja össze a pontokat.
