Az utóbbi években kezdem megtanulni értékelni a személyes ügynökségeimnek a személyes értékrendemben betöltött döntő szerepét. És szilárdan hiszem, hogy a személyes ügynöksége mély érzése kritikus összetevője bármilyen egészséges együttműködésnek, legyen szó akár személyes kapcsolatról, akár a vállalatról, amelynek dolgozik. Csak akkor lehet egészséges az együttműködés, ha az együttműködők elismerik saját ügynökségeiket az együttműködés egészségének irányításában. De sajnos gyakran nem ez a helyzet.
A saját személyes ügynöki érzékem nem a legjobb körülmények között alakult ki, valószínűleg a késő gyermekkori/korai serdülőkori élmények feldolgozásának megküzdési mechanizmusaként. Ma úgy tekintek rá, mint az erő nagyszerű forrására, de megvan az árnyoldala is. Éppen nemrég tanultam meg értékelni, hogy gyakran kissé kiváltónak találom azokat a viselkedéseket, amelyek a személyes cselekvőképesség hiányát mutatják.
A Wikipédia a “cselekvőképesség érzését” a következőképpen definiálja:
A szubjektív tudatosság, hogy valaki saját akaratlagos cselekedeteit kezdeményezi, végrehajtja és ellenőrzi a világban. Ez az a reflexiót megelőző tudatosság vagy implicit érzés, hogy én vagyok az, aki a testi mozdulat(ok)at végrehajtja vagy gondolatokat gondol.”
A fogalmakat általában úgy értem meg jobban, ha megnézem az ellentétét. Ezt pedig úgy tehetjük meg a legjobban, ha a személyes cselekvőképességet összekapcsoljuk egy kissé tudományosabb kifejezéssel, amelyet a neves pszichológus, Julian Rotter talált ki, a “Locus of Control” kifejezéssel, amelyet ez a kedves illusztráció magyaráz:
Vagy ezzel a bonyolultabb táblázattal:
Egy kicsit akadémikusabb módja a személyes cselekvőképesség magyarázatának, ha úgy írjuk le, hogy erős belső kontroll-lokusz.
A személyes cselekvőképesség erős érzetének kialakításában való segítségnyújtást tekintem az egyik leghatásosabb módszernek arra, hogy az emberek fejlődhessenek és egészséges szervezetek részévé válhassanak. És nagyon kíváncsi vagyok arra, hogyan lehet ezt elérni.
A nyelvezet, amit használunk, és a szervezeti rendszerek, amelyeket kialakítunk, néha akaratlanul is erősítik az önállóság hiányának érzését (amit néha “tanult tehetetlenségnek” vagy “áldozattá válásnak” neveznek).
Egy másik erőteljes kar, amelyet Steven Covey és újabban James Clear javasolt, az összpontosítás. Covey érdekes különbséget tesz, az “aggodalmunk köre” és a “kontrollkörünk” között, amit Clear ékesszólóan magyaráz meg:
Az aggodalom körei azok a dolgok, amelyek miatt gyakran időt és energiát pazarolsz az aggódásra, de amelyek felett kevés vagy egyáltalán nincs kontrollod. Eközben az Ellenőrzési körök azok a dolgok, amelyeket a mindennapi életedben befolyásolni tudsz.”
A hírek túlnyomó többsége – háború és terrorizmus, gazdaság és tőzsdei árfolyamok, celebpletykák és politikai botrányok – például egyenesen az Aggodalom körébe tartoznak. Könnyen felemészthetik az idődet és az energiádat, de gyakorlatilag nincs ráhatásod ezekre az eseményekre.
Más példák közé tartozik az is, hogy feldühödsz azon, hogy valaki mit posztolt a Facebookon, aggódsz amiatt, hogy mások mit gondolnak rólad, vagy azt kívánod, hogy a gyerekeid jobb döntéseket hozzanak (ez jogos kívánság, de még mindig kívül esik az irányításodon).
Covey tanácsa az, hogy az “aggodalom köréből” helyezzük át a fókuszunkat az “irányítás körére”. Már a felszínen is úgy tűnik, hogy ennek a megkülönböztetésnek a bevezetése segíthet az embereknek meglátni azt a személyes hatalmat, amellyel már rendelkeznek, és remélhetőleg idővel elkezdhetik ezt a kört kifelé növelni.
