Kérdések
Minden változáskezdeményezés, legyen az bármilyen nagy vagy kicsi, három fő szakaszban bontakozik ki: a változás előtti, a változás előtti és a változás utáni szakaszban. Ezeken a szakaszokon belül a változásközvetítőként vagy változásbajnokként dolgozó egészségügyi szolgáltatóknak a változáselméleteknek megfelelő intézkedéseket kell kiválasztaniuk. A változást megelőző tervezés egyik legkritikusabb szempontja a kulcsfontosságú érdekelt felek bevonása a probléma azonosításába, a célok meghatározásába és az akciótervezésbe. Az érdekeltek bevonása a változás tervezésébe növeli a személyzet részvételét. Ezeknek az érdekelt feleknek minden műszakból, beleértve az éjszakai és hétvégi műszakokat is, be kell vonniuk a személyzetet, hogy minden műszakban egyenrangú változásbajnokokat hozzanak létre.
A Rogers-féle változáselmélet egyik sajátos része az innovációs diffúzió folyamatán keresztül azonosítja azt a különböző sebességet, amellyel a személyzet tagjai elfogadják a változásokat. A változást megelőző tervezés során a változásért felelősöknek fel kell mérniük a részlegükön dolgozókat, hogy meghatározzák, mely munkatársak tartoznak az egyes kategóriákba. Rogers a személyzet különböző kategóriáit újítóként, korai alkalmazóként, korai többségként, késői többségként és lemaradóként írta le. Ezeket a változáselfogadási kategóriákat a következő leírásokkal minősítette tovább:
- Innovátor: szenvedélyes a változás és a technológia iránt; gyakran javasol új ötleteket az osztályváltozáshoz
- Kora átvevő: magas szintű véleményvezér az osztályon; nagy tiszteletnek örvend a kollégák körében
- Kora többség: A status quo-t részesíti előnyben; hajlandó követni a korai alkalmazókat, ha értesítik őket a közelgő változásokról
- Késői többség: Szkeptikus a változással szemben, de végül elfogadja a változást, ha a többség elfogadta; érzékeny a megnövekedett osztálytársadalmi nyomásra
- Hátráló: Nagyfokú szkepticizmus; nyíltan ellenáll a változásnak.
A legtöbb osztályvezető valószínűleg a korai vagy a késői többséghez tartozik. A változásért felelősöknek kezdeti oktatási erőfeszítéseiket az innovatív és a korai alkalmazókra kell összpontosítaniuk. A korai alkalmazók gyakran a legmeghatározóbb változásbajnokok, akik meggyőzik a korai és késői többségi személyzetet, hogy fogadják el a változásra irányuló erőfeszítéseket.
Egy utolsó kritikus értékelés, amelyet a változásvezetőknek be kell építeniük az erőtérelemzésbe, amely Lewin korai változáselméletének jelentős eleme. Az erőtérelemzés magában foglalja az osztályon működő változás elősegítőinek és akadályainak áttekintését. A változásvezetőknek nyílt kommunikációval és oktatással kell törekedniük a változás akadályainak csökkentésére, miközben a változás elősegítőinek megerősítésére is törekedniük kell a munkatársak elismerése és különböző ösztönzők révén.
A változásvezető egyik legnagyobb hibája, amelyet a változás bevezetése során elkövethet, hogy nem ellenőrzi, hogy a munkatársak a tervezett módon hajtják-e végre az új folyamatokat. A vezető folyamatos elkötelezettsége a változás végrehajtása során növeli a siker esélyét. A személyzet ellenállása továbbra is gyakori ebben a szakaszban. A változás vezetői hasznosnak találhatják, ha a változás ezen szakaszában újabb erőtérelemzést végeznek, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy nem merültek fel új akadályok. A változás elősegítőinek további megerősítése a munkatársak bevonása, elismerése és a rövid távú győzelmek megosztása révén segít fenntartani a lendületet. A munkatársaknak további helyszíni képzésre lehet szükségük a tudásbeli hiányosságok leküzdése érdekében, ahogy a változás folyamata folytatódik. Végül a vezetőknek továbbra is nyomon kell követniük a célok felé tett előrehaladást olyan információk segítségével, mint a betegek elégedettsége, a személyzet elégedettsége, az elesések aránya és a kórlapok ellenőrzése.
Amikor a változás már az osztály új kultúrájának részévé vált, a változás vezetőinek még mindig rendszeresen validálniuk kell az osztályon belüli folyamatokat, és ki kell kérniük a személyzet visszajelzéseit. A változásvezetők újrafogalmazhatják a személyzettel való kapcsolatukat, hogy kevésbé aktív szerepet vállaljanak a változás fenntartási folyamatában. Amint azonban a változásvezető elkezdi elengedni a változás folyamata feletti ellenőrzést, a munkatársak lassan visszatérhetnek a régi, negatív viselkedéshez. Az időszakos szúrópróbaszerű ellenőrzés és az adatok folyamatos nyomon követése megszilárdíthatja a változást, mint az osztály új status quo állapotát. A változásvezetőknek meg kell ünnepelniük a győzelmeket a munkatársakkal, miközben továbbra is meg kell osztaniuk a siker bizonyítékait a munkatársi értekezleteken vagy a részleg kommunikációs tábláin.
