あなたの組織は分権化されるべきか？

あなたの組織は分権化すべきか

The Structuring of Organizations の著者である Henry Mintzberg は、「誰かが組織について書こうと思ったときから、集中化と分権という言葉が取りざたされた」と書いている。 そしてそれは、少なくとも紀元前400年、エスロがモーゼに、階層内のさまざまなレベルに責任を分配するよう助言して以来、かなり長い間続いています。

分散化とは何か 分散化は実際にはどのような意味でしょうか？ ビジネス辞書の定義によると、地方分権とは「意思決定権を移譲し、結果に対する説明責任と責任を割り当てること」だそうです。 本部や権力の中心から遠く離れていても、組織のあらゆるレベルの個人またはユニットに相応の権限を委譲することを伴う」

分散型リーダーシップと呼ばれることもある分権化は、長い間標準の組織構造だった、より階層的な構造から一歩離れたところにあるものです。 しかし、新興企業から多国籍企業に至るまで、組織はよりフラットで平等主義的な構造を適応し始めている。 なぜでしょうか？ なぜなら、時代の変化への対応として

組織は、社会のさまざまな力によって、より中央集権的なものとより分散的なものの間を行ったり来たりする傾向があるからです。 たとえば、新興国市場では、本社のニーズではなく、市場のニーズに基づいて意思決定を行う分散型組織のニーズが生まれる可能性があります。

分散化に関しては、2つの言葉を知っておくとよいでしょう。 ホラクラシーとヒエラルキーです。

Holacracy vs. Hierarchy

Holacracyは、伝統的に経営者や管理者に与えられていた権限を、すべての従業員に分散させます。 その一方で、伝統的なヒエラルキーがあり、そこでは管理職の層が製品の承認や監視の方法を確立しています。

分散型とはどのようなものか

分散型の組織には階層があるかもしれないが、意思決定は個々のチームに委ねられ、彼らが自ら行動を起こす力を与えているのである。 実際、意思決定は、各チームの行動が合意されたビジョンやより広範な計画と整合していることを確認する限り、できるだけ指揮系統の低いところで行われる。 分権化された企業では、各部門が独立して業務のあらゆる側面を処理することもあれば、特定の側面のみを処理することもあります。 ヒエラルキーを完全に排除しようとする極端なレベルの分散化は、巨大企業では通常うまくいかない。

集中型と分散型が混在する組織の例

1つの組織で集中化と分散化がどのように見られるかを理解するために、3つの実例をみてみよう：

SubwaySubwayは地元の店舗に雇用に関するコントロールを与える一方で、メニューやマーケティングなどについては中央の本部が決定しています。

ジョンソン&ジョンソン分散型構造で知られるジョンソンは、自律的に機能する200以上のユニットを擁しています。 中には、製品の特定のコンポーネントに焦点を当て、そうしたユニット間の協力が必要なものもあります。

なぜ分権化するのか？

分権化にはいくつかの利点があります。 また、課題もあります。 ここでは、その両方の例をいくつか紹介します。

分散化の利点

• 柔軟性
• 情報化情報化
• 士気の向上
• 専門知識の開発
• ミスの軽減
• 強みと弱みを特定する能力
• 地元の洞察力への信頼
• 逆境への対応力

チャレンジの問題点 分散化

• 変化の実行
• チーム間の調整
• 役割の重複
• 社会的影響

組織は、分散化がプラスの影響をもたらすかどうか、利点と課題をよく見ておく必要があります。 しかし、試した後にピボットが必要な場合もあります。 たとえば、ザッポスは、肩書きや上司を排除して中央集権的なヒエラルキーを置き換えるホラクラシーへの移行を図った。 しかし、キャリアラダーが存在しないため、社員は混乱し、モチベーションが低下したため、大量に退職するようになった

自分の組織が分散化の恩恵を受けるかどうかは、どのように判断すればよいのだろうか。 ハーマン・ヴァントラッペンとフレデリック・ヴィルツは、それは目標次第であると述べている。

応答性が重要な場合、そのソリューションが即時性を可能にし、刺激するので、通常は分散化に向かうのが有利である。

効率性が重要な場合、そのソリューションがシンジケーションを可能にし、刺激するので、通常、集中化に向かうのが有利です。

永続性が重要な場合、そのソリューションがデタッチメントを可能にし、刺激するので、通常、集中化に向かうのが有利です。

分権化の実例

ILLINOIS TOOL WORKS (ITW)

ITWは60億ドルの売上があるが、400のユニットに分かれていて、平均売上はわずか1500万ドルでしかなかった。 各ユニットにはゼネラル・マネージャーがおり、そのユニットがその特定の市場で他の誰よりも優れている限り、あたかも自分のビジネスのように部門を運営します。 全社的な利益目標はない。 その代わり、トップマネジメントは、各ユニットの競合他社に応じた基準を課す。 各マネージャーは、通常、年に6回程度、7人の副社長のうちの1人による査察を受けなければならない。 ある部門が競合他社を上回り始めたり、下回り始めたりすると、その部門はさらに分割され、通常、焦点を絞った製品ラインに沿って分割される

成果。 ITWの10年間の平均年間利益成長率は16％、5年間の総資本利益率は19％で、資本財の大物であるゼネラル・エレクトリックのそれさえも上回っています。

KRAFT FOODS

Kraft Foodsは25年の間に買収・販売されたビジネスの組み合わせである。 フィリップモリスは1985年にゼネラルフーズを買収し、1988年にクラフトを買収した。

その結果、すべてのグループ会社がますます力を失い、権利を奪われることになったのです。 収益は低下し、環境の変化にも迅速に対応できなくなっていた。 そのため、会社はもう一度、より説明責任のあるビジネス・ユニットを作らなければならないことがはっきりしました。 それは、意思決定を階層的に押し下げ、必要なところに資源を配備し、リーダーたちにもっと自由に行動してもらうことだった。 これは、急速に急降下する組織の変革の青写真となった。

成果。 中央集権的な構造はうまくいかなかった。 幸運にも、より分散化された構造にピボットすることができ、大きな成果を上げることができました。 元 CEO の Irene Rosenfeld 氏が最もよく説明しています：

組織の改革は、会社を持続可能な長期的成長に戻すための 3 年間の再建計画における 4 つの重要戦略のうちの 1 つでした。 これを達成するために、私たちは既存の組織マトリックスを本質的に解体し、新たに再編成された事業部門により直接的な責任を与える分権的な構造に変更する必要がありました。 中央集権的ですか、それとも分権的ですか。 中央集権型であれば、分権化することで組織文化やパフォーマンスが向上するとお考えでしょうか。 分権化されている場合、中央集権化は組織の文化やパフォーマンスに役立つと思いますか？ あなたの内部見解をお聞かせください。

分権化についてもっと知りたいですか？ ここにいくつかの素晴らしいリソースがあります。

• Centralised and Decentralised Decision-Making
• Top-down vs Decentralized Organizations
• Centralised vs Decentralised Manufacturing
• When to Decentralize Decision Making, and When Not To
• The Rise of Decentralized Organization
• The Most Decentralized Company in the World

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