最初の会話で、テクノロジー企業のCEOであるヘンリーは、組織が優先順位に集中し実行することができないことに不満を表明していました。 「しかし、それを見直す時期になると、緊急の危機が原因で進捗が遅れていると言われるのです。 週1回のチェックイン、過剰な電子メールを制限するプロトコル、主要な取り組みに対する進捗状況や不足を表示するオンライン・ダッシュボードなど、さまざまな活動が列挙されました。 これらの解決策は、Henry が自分たちの問題を説明責任 (頻繁な進捗会議と公開ダッシュボード) と能力 (電子メールのトラフィックを抑制する試み) の問題として定義していることを明らかにしました。
しかし、私の診断により異なることが判明しました。 彼のチームの前進を阻む「緊急の危機」は、彼のビジネスの 2 つの重要な部分の間に効果的な調整が欠けているために生じていたのです。 その結果、リーダーが困難なトレードオフを生産的に解決できる場がなかったのです。
ヘンリーは問題を誤診していました。 しかし、このような間違いを犯した有能なリーダーは、彼が初めてではありません。 35 年にわたるコンサルティングの経験から、私はこのようなことがいかに簡単であるかを学びました。 多くの場合、それは組織設計に根ざした、より大きな問題の症状です。 しかし、リーダーが症状を誤って診断すると、最終的に失敗する表面的な解決策に手を伸ばしてしまい、多くの時間を浪費してしまいます。
効果のない組織設計の結果として生じる最も一般的な刺激として、競合する優先順位、望まない離職、アクセスできない上司、部門を超えた対立の4つが挙げられます。 もし、あなたがこれらの問題の1つ以上に悩んでいるのであれば、以下に述べるデザインの課題がより深い原因となっていないか考えてみてください。 そうすることで、本当の問題を突き止め、解決することができるかもしれません。
Symptom: Competing priorities
Common Design Challenge:
ヘンリーの会社はマトリックス組織として設計されており、ほとんどの人に 2 人の上司がいることになります。 この場合、彼らはマーケティング、セールス、エンジニアリングなどの機能別に組織されていた。 また、企業向けプラットフォームのユーザー、中小企業、個人向けソフトウェアのユーザーという3つの顧客セグメントで組織されていた。 各チームは、機能責任者と、担当する顧客セグメントを担当する部門VPが率いていました。
問題は、部門VPはCOOに、機能責任者はヘンリー自身に報告することでした。 ヘンリーのチームが各機能の優先順位を決めるために会合したとき、部門VPはその優先順位が会社の大きな計画にどのように適合するかについて意見を述べるために出席していなかった。 彼の会社は、垂直方向に構造化された機能的な組織を管理するように設計されていたのである。 マトリックスのような複雑な組織設計では、優先順位やリソースをめぐって生じる自然な対立を管理するために、意思決定システムを設定しなければならない。 そうでなければ、ヘンリーの場合のように、そうした未対策の対立が機能不全に陥ってしまうのだ。 この深い問題に取り組むまでは、単純な修正では、優先順位の競合という問題を解決することはできなかった。 ストックオプションやボーナスを与えたり、昇進したように見せかけるために新しい肩書きを捏造したりする。 離職の原因が過重労働の部署や有害な管理職であれば、一時的にうまくいくかもしれない。
私が働いていたある企業では、数年にわたる組織再編の失敗により、離職率が上昇し、苦労していました。 経営陣はそれを、一度に多くの失敗した変更に対する人々のフラストレーションであると断じました。 しかし、それは問題ではありませんでした。 本当の問題は、コスト削減のために、財務、会計、購買など特定の職種を統合し、責任の範囲が広すぎる職務に再編成したことだった。 また、他の再編成では、特定の職務を極端に縮小し、多くの社員が他の社員と密接に協力しながら仕事をしなければならなくなった。 このような役割分担の不備により、ある社員は自分の幅をはるかに超える仕事を任され、またある社員は調整が必要な平凡な仕事に追われることになった。
組織は、質の高い役割は、人のためではなく、望ましい成果のために設計されることを理解する必要がありました。 企業が人を中心に役割を構築する場合、意図せずしてその役割の人ができることの総和によってその価値を定義していることになる。 その結果、ある役割はスーパースターがいるときだけ重要視され、それが会社の業績にとってどれほど重要であるかに関係なく、重要視されるようになります。
問題は、組織においてすべての役割が等しく重要であるとは限らないということです。 効果的な設計では、競争力のあるパフォーマンスへの影響によって、役割の価値を定義する。 私がコンサルティングを行った組織は、会社全体に定義された一連の測定基準を提供するために、その誰かが持つ必要のある能力によって役割を定義すべきであることを学びました。
症状: アクセスできない上司
共通の設計課題: 過剰な管理範囲
あまりにも頻繁に、従業員調査で「私の上司は必要なときに対応してくれる」などの測定基準のスコアが低くなると、時間管理の問題やリーダーが直接部下と会う努力をしないからだと思われがちです。 このような場合、マネージャーは、より効果的な1対1のミーティングを行う方法や、タスクの優先順位をつける方法などを伝える定型的なツールを渡されます。 リーダーシップのカリキュラムに共感に関するトレーニングが追加されるかもしれません。 コーチが雇われることもあるかもしれません。 しかし、実際には、この問題は個々のリーダーシップの実践をはるかに超えたところにまで及ぶ傾向があります。 従業員は、リーダーから十分なフィードバックや指示が得られないと不満を漏らしていました。 一方、リーダーは、意思決定や資源の確保をするために上の層を通さなければならず、また、下の直属の部下が多すぎて一人一人に十分な時間を割けないという不満を持っていました。 平均的な中間管理職は12〜18人の直属の部下を持っていた。
しかし、チームを効果的に運営するためには、階層内の層の数とリーダーのチームの直属上司の数は、人々が行っている仕事の種類とその仕事が必要とする調整の量という2つの要因に基づいて慎重に決定されなければならない。 例えば、臨床試験を行う科学者や機密データを解析するアナリストなど、非常に複雑でリスクの高い仕事は、効果的に遂行するために大規模な調整を必要とすることがよくあります。 そのため、質の高いパフォーマンスを確保するためには、マネージャーのスパンを狭くすることが賢明です。 エンジニアが技術的なコードを書いたり、製造ラインで働くチームのように、標準的で反復的な仕事は、通常、従業員がより自律的に働くことができるため、マネージャーのスパンを広くすることが可能になります。 しかし、このようなニュアンスを見逃すと、マネジャーの活躍の場は大きく狭まってしまいます。 しかし、上記の組織のように、リーダーが12人以上の直属の部下に、たとえその部下がどんな仕事をしていたとしても、効果的に対応することを期待するのは非現実的である。
サイロを越えて仕事をするのに苦労すると、「非協力的」、「官僚的」、「政治的」といったラベルが、営業とマーケティングなどの部門がうまくいかない理由や、業務と研究開発が対立している理由を説明するのに、よく投げかけられます。 信頼関係を強化するためのチームビルディングのセッションが行われたり、従業員を連絡係に振り分けて結束を強めたりする。 しかし、多くの場合、部門間の対立の根底には、実際に対立を助長するような誤った測定基準やインセンティブが潜んでいます。 組織にとって何が重要かを定義することで人々の行動を形成し、全員が共有の結果に向かって働いていることを確認することでタスクを同期させるのです。
私がコンサルティングしたある組織では、マーケティング部門の2つの部門がこのような運命をたどりました。 一方は会社の Web サイトにオンライン トラフィックを誘導するよう奨励され、もう一方はそのトラフィックを売り上げにつなげるよう奨励されていたのです。 このため、成功のために互いに大きく依存しているにもかかわらず、ランディングページのメッセージは矛盾し、責任のなすりあい、目標の未達成、重要な分析結果の共有に対する嫌悪感が生じました。 この 2 つの部門は、トラフィックとコンバージョンの両方が相互に排他的なものとして扱われないようにするための計画を構築し、互いの分析への共同アクセスを作成し、トラフィックとコンバージョンを促進するための計画を立てる前に協力できるように、一日を共に費やしました。 私はクライアントに、「あなたの組織は、たとえあなたが望む結果でなかったとしても、あなたが得ている結果を得るために完璧に設計されています」と話します。 次に、最善を尽くしても消えないしつこい組織の苛立ちがあったら、「これはどんな深い組織デザインの問題の症状なのだろう」と自問してみてください。 一歩下がって、問題を永続させる要因を観察する時間をとれば、うまくいく解決策が見つかるはずです
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