マネジメント
チームを信頼して、自分がいなくても仕事ができる状態にする
CEOのコーチとして、私はこのような発言を何度も耳にしました。
「私の副社長は、自分の役割を果たさない」
「彼らがきちんと仕事をすることを信じていない」
「私のチームはオーナーのように振る舞わない」
聞き覚えがありますか？
私が初めて人を管理するようになったとき、チームにできるだけ明確な指示を与えて、彼らが自分で決断できるようにしたいと思いました。 しかし、ビジネスの前提が日々変化するため、結局、重要な決定のほとんどを自分で行うか、あるいは飛び込みで仕事をすることになりました。
それは私に大きなストレスを与えました。
どうすれば、人を信頼し、彼らがステップアップできるようになるのでしょうか。
「説明責任を果たす」ということが、さまざまな観点からどのような意味を持つかに基づいて、説明責任とは実際に何なのかについて、シンプルながら啓発的な定義があります：
- 説明責任を果たす：特定の領域で何が起こっているかについて説明を提供することです。
- To hold accountable: 特定の領域で起こっていることについて質問する。
最終的に、説明責任は “What happened?” と “This is what happened” に帰結します。
The Accountability Dial
Management coach Jonathan Raymond氏は、著書「Good Authority」の中で、管理職が観察した結果や行動に対して報告責任を持つために役立つフレームワークを紹介しており、彼はこれを「説明責任ダイヤル」と呼んでいる。 レイモンド氏は、目の前の問題の深刻さに応じて使用できる、5つの異なるレベルの説明責任を概説しています：
- The Mention:
“Hey I noticed … is everything okay? “といった具合に、見たことをすぐに伝え、問題がないかを早い段階で確認することです。 - 誘い。
「何度か話したことがあるんだけど…どういうパターンなのかな? - 会話の様子。
「チームに影響を与えている…これを解決する方法を話し合おう」 - 会話：「話し合う必要がある」会議で、問題の緊急性とそれに対処する重要性を強調する。
- The Boundary: ある時点で、あなたはランクを引き上げ、フォロースルーしない場合の結果を概説する必要があります。
“If don’t change, we may have to consider .”. - The Limit：状況がそれを必要とする場合、従業員は改善のための最後のチャンスを得ることができます。
「これはあなたの最終警告です。
レイモンドは、このダイヤルは直線的なプロセスではなく、状況に応じて上げたり下げたりすることができると強調しています。 深刻な問題では、すぐに「会話」、あるいは「限界」にジャンプするかもしれません。
しかし、多くのことでは、いくつかの集中した「言及」が仕事をします。 だからこそ、リアルタイムのフィードバックを管理スタイルに組み込むことが重要なのです。
問題を解決したいという衝動にかられるのは、不自然に感じられるでしょう。 しかし、それに慣れることが重要だ。
It’s What You Do with It That Counts
説明責任ダイヤルは対話を始めるのに有効で、実際の対話で何が起こるかが、平均的なマネージャーと優れたリーダーを分かつのである。
Ask Open Questions
Yes/No の答えだけではない、開かれた質問をすることは、重要なリーダーシップのテクニックです。 それが1対1であれ、週次更新であれ、リアルタイムのフィードバックであれ、質問をすればするほど、チームはより責任を持つようになります。 良いオープンクエスチョンの例としては、
- 何を達成しようとしているのか
- 何がうまくいっているのか
- 何がうまくいっていないのか
- どんな助けが必要なのか？
- どのようなリソースがありますか？
- 何がわかってきましたか？
依頼も、オープンクエスチョンで行うとより強力です。
- “Please try and arrive on time.” この二つの文の違いを考えてみてください。 (依頼文)
- “時間通りに到着するようにするために、あなたは何をしますか？” (
Weed Out Excuses
誰かに責任を押し付けることは、どちらにとっても不快なことです。 難しい質問をした後、緊張を和らげるために最初に得た答えを受け入れたくなるものです。 しかし、言い訳を見つけたら、それを排除しなければなりません。
では、「言い訳」と「理由」の違いは何でしょうか。 言い訳とは、何の責任も負わない原因の表明のことです。
“Hey John, it’s 10:30 a.m. and you missed the standup – is everything OK?”
John might give one of two responses:
- “Sorry, the weather was awful and I got stuck in traffic.” 「すみません、天気がひどくて渋滞にはまりました。「
- 「すみません、天候を考慮しませんでした。遅刻しそうだと気づいたときに、Slack にメッセージを送るべきでした」
2 番目の回答で、彼は最初の回答よりはるかに多くの責任を負っていることに注目してください。
人は、より良い結果を得るためにもっとできたことがある、あるいはすべきだったことに気づくとき、不快になり、汗をかき始めることがあります。 しかし、マネージャーとして、それを避けることはできません。
Don’t Solve – Empathize
問題を解決したい衝動にかられるのは不自然に感じるだろう。 しかし、それに慣れることが重要なのです。
多くのマネジャーが答えを出すことに飛びつく理由の1つは、他人の問題を解決することが、特にそれが簡単に解決できるように見えるときは、とても気分がよいものだからです。 しかし、いつもヒーローを演じていては、チームから栄光を奪ってしまいます。
チームが問題を抱えたままあなたのところに来たとき、すぐに解決策に飛びつくのではなく、「それは大変そうですね、大丈夫ですか」と言うのは、強力なアプローチと言えるでしょう。 おそらく、リーダーができる最も有用な質問は、次のようなものです。 「
Disagree and Commit
Jeff Bezosは、チームメイトが自分で決断し、それに対して責任を負うことを認めるマネージャーの責任を公式化するために「disagree and commit」という表現を作り出しました。 2018年のTEDトーク「Netflixはいかにエンターテインメントを変えたか」で、CEOのリード・ヘイスティングスは次のように述べています：
「私は四半期にできるだけ少ない決定をすることに誇りを持っています…四半期を通して何も決定せずに過ごせることもあります」
リーダーは皆、自分が同意しないかもしれない、あるいは失敗するかもしれないと疑う決定をチームに許すことがどれほどつらいことか知っています.
説明責任の世界において、提案をすることさえ注意すべきなのです。 CEOとして、私は、自分が提案したつもりが、チームにはしばしば決定のように聞こえるという、もどかしい事実を知りました。
Outline the Consequences
人に責任を持たせ、厳しい質問をすることで、個人のパフォーマンスの問題を明らかにすることができます。 私たちは皆、自分自身のパフォーマンスに対して責任を負っている。
境界を設定するには、それを踏み越えた場合の結果を定義する必要があります。 罰則と保護という2種類の結果を区別することが有用です。 懲罰的な結果とは、特定の行動を罰することを目的としたもので、保護的な結果とは、ビジネスやチームとしてのニーズを保護するものです。
説明するために、会議に遅刻し続ける人が、チームに不満と非効率を残しているという例を見てみましょう。
- 「会議に遅刻し続けるようなら、来月のバルセロナへの社員旅行には招待しないぞ」。「
- 「もしあなたが会議に遅刻し続けるなら、私たちはあなたにリモートで働くという柔軟性を与えることはできないでしょう」
最初の例では、その結果に従っても、チームの真の問題である信頼性と時間厳守の問題は解決しないでしょう。
「結果」という言葉は、しばしば誰かを解雇することと関連付けられるので、怖いかもしれません。 現実には、たとえば次のようなさまざまな結果が考えられます：
- 勤務時間の柔軟性を減らす
- 役割と責任を振り分ける
- 正式な警告
- 特別なトレーニング
- 雇用終了
Where Do You Sit?
上司として、チームに責任を持たせることは、たとえそれが不快に感じられるときでも、あなたの仕事です。
チームのオーナーシップを引き出すには、定期的なフィードバック、コーチング、そして鋭い質問が必要です。 リアルタイムでフィードバックを行い、十分にオープンな質問をしていますか？ チームの問題解決を支援するために、チームに力を与え、共感していますか？ 点と点を結んでみてください
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