数日後に会社が主催するイベントについての初めてのプレスリリースを書き終えたところだと想像してください。 それをチームの常連記者に配布する前に、上司の承認を得なければなりません。 この役割に就いたばかりなので、上司が何を言うのか超気になります。
しばらくして、上司から返信メールが届きました。 そこには、彼女が編集したメモだけでなく、会社のスタイルガイドも添付されていました。 (彼女はメッセージの中でそれについて何も言っていないので、あなたは彼女が一体何をほのめかしているのか、そしてあなたがどのように前に進めばいいのか、不思議に思っているままです。
彼女の曖昧さに少しムッとしながらも、あなたは「ありがとう」と返します。 次の課題は、スタイルガイドか何かを暗記することでしょうか？
ここで起こったことは、あなたの上司が受動的攻撃的であることを選び、あなたがそれに応えることによって状況をエスカレートさせたということです。 このような行動は、しばしば対立と自己主張の両方を強く嫌っていることから生じます。 上司は、あなたに率直なフィードバックを与える代わりに、あなたを混乱させました（そして、机の下にもぐりこみたくなりました）。 そして、あなたが直接的に、彼女があなたに何を望んでいるかを尋ねるのではなく、皮肉で仕返しすることを選んだのです。
このような行動を取る人を特定するのはそれほど難しいことではありません。 しかし、ブレグマン・パートナーズのCEOであり、『Four Seconds』の著者であるピーター・ブレグマンは、こう問いかけます。 しかし、Bregman PartnersのCEOであり、『Four Seconds: All the Time You Need to Stop Counter-Productive Habits and Get the Results You Want』の著者であるPeter Bregman氏は、「もし、あなたが受動的攻撃的な人だとしたらどうしますか？ たしかに、あなたが始めたことではないかもしれませんが、それを続けることでコミュニケーションがさらに悪くなっている可能性があります。
そして、秘密を教えましょう：それはあなたがなりたいタイプではありません。 そこで、もし自分がそのような方向に向かっていることに気づいたら、このような振る舞いをしないように行動を起こすことができる（そして、そうすべきだ）とブレグマンは考えています。
たとえば、この仮説的な状況全体が、どのようにうまく処理されたかを紹介します。
そのスタイル ガイドを添付する前に、上司はまず、そのドキュメントをまだ誰も見ていないかどうかを尋ねることができたはずです。 答えがイエスだったとしましょう。 もし彼女が直接的に、「私はこの電子メールにスタイル ガイドを添付しました。 13ページを見て、そこにあるプレスリリースの見本に合うように整形してください。 私たちが発信するものはすべて、一貫性があり、消化しやすいものにしたいのです」
答えは「ノー」だとしましょう。 それは、不正確なフォーマットを使用するかなり正当な理由だと言えるのではないでしょうか? (正解:Yes。)これによって、やりとりの結果がすべて変わってしまったのです。
でも、彼女がまだその最初のメールを送ってきたとしましょう。 そのような返事をする代わりに、「ご意見ありがとうございました。 最終版を作成するにあたり、スタイルガイドの中で何か参照してほしいものがありますか」
誰かの仕事や行動に不満を感じたとき、その原因を理解しようとすることが重要です。 黙ってふんぞり返るのは勝手ですが、なぜ彼がそのようなことをしたのか、それにはとてもよい理由があるかもしれません。 そして、相手の気持ちを理解したら、それを言語化し、自分の気持ちも伝えることが大切です。 コミュニケーションは双方向のものであり、あなたがイライラしている相手はその理由を知る資格があるのです。 なぜなら、思い出してください。 人は心を読むことができません（私の知る限りでは）。 また、「ただそれだけの理由で」何でもかんでも問題にする人だと知られたくないでしょう。
受動的な攻撃的行動は、人々に不快感を与え、また非常に非効率的です。 確かに、何事も誰かと向き合うことは、太陽とヒナギクとピーナッツバターのカップばかりではありません。 しかし、あなたがする不快な会話は、あなたが（何度も、何度も、何度も）藪をかき回すことを決めた場合よりもはるかに大きな見返りをもたらすでしょう。
