Issues of Concern
すべての変更構想は、その大小にかかわらず、変更前、変更、変更後の3つの大きなステージで展開される。 これらの段階の中で、チェンジエージェントやチェンジチャンピオンとして活動する医療従事者は、変化の理論に合致した行動を選択する必要がある。 変化前のプランニングで最も重要な側面の1つは、問題の特定、目標の設定、および行動計画に主要な利害関係者を参加させることである。 変革のプランニングに利害関係者を参加させることで、スタッフの賛同を得ることができる。 これらの利害関係者は、夜間や週末を含むすべてのシフトのスタッフを含み、すべてのシフトのピア変更チャンピオンを作り出すべきである。
ロジャースの変更理論の特定の部分の1つは、スタッフのメンバーがイノベーションの普及プロセスを通じて変更を受け入れるさまざまな速度を識別する。 変革の事前計画中に、チェンジエージェントは、部門のスタッフを評価し、どのスタッフが各カテゴリーに属しているかを判断する必要がある。 Rogers は、スタッフのさまざまなカテゴリーを、イノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、および、ラガードと表現している。 さらに、これらの変化受容のカテゴリーを、次のような説明で修飾した。
- イノベーター:変化やテクノロジーに対して情熱的で、部門の変化に対して新しいアイデアを頻繁に提案する。
- アーリーアダプター:部門内で高いレベルの意見指導力を持ち、同僚から尊敬される。
- アーリーマジョリティ:。 現状維持を好む。今後の変化を知らされたら、アーリーアダプターに従おうとする
- レイトマジョリティ。 変化に懐疑的だが、大多数が受け入れれば最終的には変化を受け入れる。
部門のスタッフのほとんどは、アーリーマジョリティまたはレイトマジョリティに属すると思われる。 チェンジエージェントは、イノベーターとアーリーアダプターのスタッフに最初の教育努力を集中させるべきである。
最後の重要な評価として、変革リーダーはフォースフィールド分析を取り入れるべきであるが、これはルインの早期変革理論の重要な構成要素である。 フォースフィールド分析では、部門内で作用している変化の促進要因と障壁を検討する。 8139>
変革の実施中に変革リーダーが犯しうる最大の過ちの1つは、スタッフが新しいプロセスを計画どおりに実行しているかどうかを検証することに失敗することである。 変革の実行中、リーダーが継続的に関与することで、成功の可能性が高まる。 この段階では、スタッフの抵抗は依然として一般的です。 チェンジリーダーは、この変化する段階で再度 Force Field Analysis を実施し、新たな障壁が出現していないことを確認することが有効です。 スタッフの関与、認識、短期的な成果の共有を通じて、変革推進者をさらに強化することが、勢いを維持するのに役立ちます。 スタッフは、変革のプロセスが進むにつれて、知識の不足を克服するための追加的なオンザスポット・トレーニングを必要とする場合がある。 最後に、リーダーは、患者満足度、スタッフ満足度、転倒率、およびカルテ監査などの情報を使用して、目標に対する進捗状況を監視し続けなければならない。
いったん変更が部門の新しい文化の一部になったとしても、変更リーダーは、部門プロセスの検証とスタッフからのフィードバックの要請を定期的に行う必要がある。 チェンジエージェントは、スタッフとの関係を再定義して、変化の維持プロセスにおいてあまり積極的な役割を担わなくなることがある。 しかし、チェンジリーダーが変革プロセスに対するコントロールを解放し始めると、スタッフ は、徐々に古い否定的な行動に戻ってしまうかもしれない。 定期的な抜き打ち検査と継続的なデータ監視を行うことで、変更が部門の新しい現状として確固としたものになる。 チェンジマネージャーは、スタッフと一緒に勝利を祝うと同時に、スタッフミーティングや部門のコミュニケーションボードで成功の証拠を共有し続ける必要がある
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