Tijdens ons eerste gesprek uitte Henry, de CEO van een technologiebedrijf, zijn frustratie over het onvermogen van zijn organisatie om prioriteiten vast te stellen en uit te voeren. “Aan het begin van elk kwartaal spreken we prioriteiten af”, zei hij, “maar als het tijd is om ze te herzien, krijg ik te horen dat we door dringende crises geen vooruitgang hebben geboekt. We krijgen nooit iets gedaan.”
Toen ik Henry vroeg welke oplossingen hij had geprobeerd om zijn team weer scherp te krijgen, ratelde hij een hele reeks activiteiten af: wekelijkse check-ins, protocollen om overmatig e-mailen te beperken, en online dashboards die de voortgang – of het gebrek daaraan – weergeven ten opzichte van belangrijke initiatieven. Uit deze oplossingen bleek dat Henry hun probleem definieerde als een probleem van verantwoording (frequente voortgangsvergaderingen en openbare dashboards) en capaciteit (pogingen om het e-mailverkeer in te dammen).
Maar mijn diagnose onthulde iets anders.
Nadat ik enige tijd bij het bedrijf had doorgebracht, realiseerde ik me dat Henry’s problemen eigenlijk werden aangedreven door een slecht bestuurssysteem. De “urgente crises” die zijn team verhinderden vooruitgang te boeken, waren het gevolg van een gebrek aan effectieve coördinatie tussen twee belangrijke onderdelen van zijn bedrijf. Als gevolg daarvan was er geen forum waarin leiders moeilijke afwegingen productief konden oplossen.
Henry had het probleem verkeerd gediagnosticeerd. Maar hij is niet de eerste competente leider die deze fout maakt. Na 35 jaar consulting heb ik geleerd hoe gemakkelijk het is om dit te doen, grotendeels omdat terugkerende prestatie-uitdagingen dieper gaan dan ze in eerste instantie lijken. Vaker zijn het symptomen van een groter probleem dat geworteld is in het ontwerp van de organisatie. Wanneer leiders de symptomen echter verkeerd diagnosticeren, verspillen ze veel tijd met het zoeken naar oppervlakkige oplossingen die uiteindelijk falen.
Vier van de meest voorkomende irritaties die ik heb zien ontstaan als gevolg van ineffectief organisatieontwerp zijn: concurrerende prioriteiten, ongewenst verloop, ontoegankelijke bazen, en cross-functionele rivaliteit. Als je merkt dat je worstelt met een of meer van deze problemen, overweeg dan of de ontwerpuitdagingen die ik hieronder bespreek de diepere oorzaak kunnen zijn. Dit kan u helpen het echte probleem te lokaliseren en op te lossen.
Symptoom: Concurrerende prioriteiten
Gemeenschappelijke ontwerpuitdaging: Slecht bestuur
Henry’s bedrijf was ontworpen als een matrixorganisatie, wat betekent dat de meeste mensen twee bazen hadden. In dit geval waren zij georganiseerd rond functies, zoals marketing, verkoop, en techniek. Ze waren ook georganiseerd rond drie klantensegmenten: gebruikers van het enterprise platform, kleine bedrijven, en individuele softwaregebruikers. Elk team werd geleid door een functioneel hoofd, evenals een divisie VP die verantwoordelijk was voor hun toegewezen klantsegment.
Het probleem was dat de divisie VP’s rapporteerden aan de COO en de functionele hoofden rapporteerden aan Henry zelf. Toen Henry’s team bijeenkwam om de prioriteiten binnen elke functie vast te stellen, waren de VP’s van de divisies niet aanwezig om mee te wegen hoe hun prioriteiten in het grotere plan van het bedrijf pasten.
Kortom, Henry’s bedrijf was niet ontworpen om een matrix te besturen. Zijn bedrijf was ontworpen om een verticaal gestructureerde functionele organisatie te besturen. In een complex organisatieontwerp zoals een matrix, moeten besluitvormingssystemen worden opgezet om de natuurlijke conflicten te beheersen die ontstaan rond prioriteiten en middelen. Anders zullen deze ongeadresseerde conflicten disfunctioneel worden, zoals het geval was bij Henry. Totdat hij dit diepere probleem aanpakte, was er geen eenvoudige oplossing voor het probleem van concurrerende prioriteiten. Toen hij zich dit realiseerde, voegde hij de VP’s van de klantsegmenten toe aan zijn leiderschapsteam en begon hij de drie klantsegmentteams in staat te stellen operationele afwegingen te maken door hen prioriteiten op korte termijn te laten stellen voor zowel segmenten als functies.
Symptoom: Ongewenst verloop
Gemeenschappelijk ontwerpuitdaging: Slecht rolontwerp
Leiders bestempelen ongewenst verloop vaak als een retentieprobleem en sturen HR erop af om mensen te stimuleren te blijven. Er worden aandelenopties en bonussen gegeven, of nieuwe titels verzonnen om de schijn van promotie te wekken. Dit kan tijdelijk werken als de overlopers veroorzaakt worden door overwerkte afdelingen of giftige managers. Maar als ze wijdverbreid zijn, is de kans groot dat de schuldige organisatorisch is.
Een organisatie waar ik mee werkte, worstelde met een verhoogd verloop na enkele jaren van mislukte reorganisaties. De leidinggevenden deden het af als de frustraties van mensen over te veel mislukte veranderingen tegelijk. Maar dat was niet het probleem. Het echte probleem was dat, in een poging om kosten te besparen, de leiding een aantal van de reorganisaties had gebruikt om specifieke functies – zoals financiën, boekhouding en inkoop – te consolideren in te brede functies met een breed scala aan verantwoordelijkheden. Andere reorgs werden gebruikt om specifieke functies zo in te krimpen dat veel werknemers nauw moesten samenwerken met anderen om hun werk te doen. Deze slechte rolontwerpen zorgden ervoor dat sommige mensen hun grenzen ver te buiten gingen, terwijl anderen vastzaten aan alledaagse taken die te veel coördinatie vereisten. Voor velen was ontslag nemen de beste optie.
De organisatie moest zich realiseren dat kwaliteitsrollen worden ontworpen rond gewenste uitkomsten, en niet rond mensen. Wanneer bedrijven rollen rond mensen bouwen, definiëren zij onbedoeld hun waarde door de som van alles wat de persoon in die rol in staat is te doen. Het resultaat is dat een rol alleen als belangrijk wordt gezien als er een superster in zit – ongeacht hoe essentieel die rol is voor de prestaties van het bedrijf. Op dezelfde manier wordt een rol als onbelangrijk gezien wanneer hij door een slechte performer wordt bezet.
Het probleem is dat niet alle rollen even belangrijk zijn binnen een organisatie. Een effectief ontwerp definieert de waarde van een rol aan de hand van het effect ervan op de concurrentieprestatie. De organisatie die ik heb geraadpleegd, heeft geleerd dat een rol moet worden gedefinieerd aan de hand van de competenties waarover iemand in die rol moet beschikken om het bedrijf als geheel een aantal gedefinieerde meetwaarden te leveren.
Symptoom: ontoegankelijke bazen
Common Design Challenge: Excessive spans of control
Te vaak gaan mensen er bij enquêtes van werknemers vanuit dat ze laag scoren op criteria als “mijn manager is beschikbaar als ik hem nodig heb”, of dat het komt door een probleem met time management of doordat leiders geen moeite doen om hun directe collega’s te ontmoeten. Wanneer dit gebeurt, krijgen managers ingeblikte tools die hen vertellen hoe ze effectievere één-op-één gesprekken kunnen voeren of hoe ze hun taken beter kunnen prioriteren. Training over empathie kan worden toegevoegd aan het leiderschapscurriculum. Er kunnen zelfs coaches worden ingehuurd. Maar in werkelijkheid reikt dit probleem veel verder dan individuele leiderschapspraktijken.
Dit was het geval in een organisatie waarmee ik heb samengewerkt. Hun werknemers klaagden dat zij nooit genoeg feedback of leiding van hun leiders kregen. Leiders, daarentegen, klaagden dat zij door te veel lagen boven hen moesten werken om beslissingen genomen te krijgen of middelen veilig te stellen, en hadden te veel directe rapporten onder hen om elk genoeg tijd te geven. De gemiddelde middenmanager had 12-18 rechtstreekse ondergeschikten. De organisatie, net als vele andere, behandelde de spanwijdte van de controle als eretekens voor “stretch”-leiders – hoe meer directe rapporten, zo filosofeerden zij, hoe belangrijker je moet zijn.
Hoewel, om teams effectief te laten werken, moet het aantal lagen binnen een hiërarchie en het aantal directe rapporten in het team van een leider zorgvuldig worden bepaald op basis van twee factoren: het soort werk dat mensen doen en de hoeveelheid coördinatie die dat werk vereist. Zeer complex of risicovol werk – zoals wetenschappers die klinische geneesmiddelenonderzoeken uitvoeren of analisten die gevoelige gegevens interpreteren – vereist vaak uitgebreide coördinatie om effectief te kunnen worden uitgevoerd. Daarom is het zinvol om het werkterrein van een manager beperkt te houden om een hoge kwaliteit te garanderen. Standaard, meer repetitief werk – zoals ingenieurs die technische code schrijven of teams die aan productielijnen werken – stelt werknemers meestal in staat om autonomer te zijn, waardoor de span van een manager groter kan zijn. Wanneer deze nuances echter over het hoofd worden gezien, kan de bereikbaarheid van een manager ernstig worden beperkt. Zoals het geval was bij de organisatie hierboven, is het echter onrealistisch om van een leider te verwachten dat hij 12 of meer direct reports effectief kan begeleiden – ongeacht het werk dat die mensen doen.
Symptoom: Cross-functionele rivaliteit
Gemeenschappelijke ontwerpuitdaging: Niet op elkaar afgestemde prikkels of maatstaven
Wanneer mensen moeite hebben om over de silo’s heen te werken, worden labels als “oncoöperatief”, “bureaucratisch” of “politiek” vaak gebruikt om te verklaren waarom afdelingen als verkoop en marketing niet met elkaar overweg kunnen, of waarom operations en R&D op gespannen voet met elkaar staan. Er worden teambuildingsessies gehouden om het vertrouwen te versterken, of werknemers worden in verbindingsfuncties geplaatst om de cohesie te versterken. Maar vaak liggen onder de conflicten tussen de divisies verkeerd afgestemde maatstaven en/of stimulansen, die in feite rivaliteit in de hand werken.
Maatstaven en stimulansen zijn van vitaal belang om het werk in de teams op elkaar af te stemmen. Ze geven vorm aan het gedrag van mensen door te definiëren wat belangrijk is voor de organisatie, en synchroniseren taken door ervoor te zorgen dat iedereen werkt aan een gedeeld resultaat. Niet op elkaar afgestemde maatstaven en stimulansen daarentegen kunnen werken als malende tandwielen, die mensen in tegengestelde richtingen trekken en hen naar tegenstrijdige doelen duwen.
In een organisatie die ik heb geraadpleegd, trof dit lot twee marketingafdelingen. De ene werd gestimuleerd om online verkeer naar de website van het bedrijf te sturen, terwijl de andere werd gestimuleerd om dat verkeer om te zetten in verkoop. Dit leidde tot tegenstrijdige boodschappen op landingspagina’s, vingerwijzen, gemiste doelen en een afkeer van het delen van vitale analyses, ondanks het feit dat ze sterk afhankelijk waren van elkaar voor succes.
Wanneer twee functies elkaar op een kritiek punt ontmoeten om gezamenlijke resultaten te produceren, moeten ze in staat zijn om hun individuele prikkels en statistieken nauwkeurig te onderzoeken om ervoor te zorgen dat ze de noodzakelijke samenwerking versterken en niet ontmoedigen. De twee divisies brachten een dag samen door met het opstellen van een plan om ervoor te zorgen dat zowel verkeer als conversie niet als wederzijds exclusief werden behandeld, en creëerden gezamenlijke toegang tot elkaars analyses, zodat ze konden samenwerken voordat ze plannen maakten voor het stimuleren van verkeer en conversies.
Chronische problemen hebben diepere wortels dan we van nature zien, maar ze zijn niet willekeurig. Ik zeg tegen mijn klanten: “Uw organisatie is perfect ontworpen om de resultaten te krijgen die u krijgt, zelfs als het niet de resultaten zijn die u wilt.” De volgende keer dat een hardnekkige organisatorische irritatie maar niet weg wil gaan, ondanks al je inspanningen, vraag jezelf dan af: “Welk dieper liggend probleem met het organisatieontwerp zou dit een symptoom kunnen zijn?” Als u een stap terug doet en de tijd neemt om de factoren te observeren die uw probleem in stand houden, zult u een oplossing vinden die werkt.
