Beleidskwesties
Alle veranderingsinitiatieven, hoe groot of klein ook, verlopen in drie grote fasen: vóór de verandering, tijdens de verandering en na de verandering. Binnen deze fasen moeten zorgverleners die werken als change agents of change champions acties kiezen die aansluiten bij veranderingstheorieën. Een van de meest kritische aspecten van de planning voorafgaand aan de verandering is het betrekken van de belangrijkste belanghebbenden bij het identificeren van de problemen, het stellen van doelen en het plannen van acties. Het betrekken van belanghebbenden bij de veranderplanning verhoogt de betrokkenheid van het personeel. Deze belanghebbenden moeten personeel van alle diensten omvatten, inclusief nachten en weekends, om peer-veranderingskampioenen voor alle diensten te creëren.
Een bepaald deel van Rogers’ veranderingstheorie identificeert de verschillende snelheden waarmee personeelsleden veranderingen accepteren via het proces van innovatieverspreiding. Tijdens de planning voorafgaand aan de verandering moeten de veranderaars hun afdelingspersoneel beoordelen om te bepalen welke medewerkers tot elke categorie behoren. Rogers beschreef de verschillende categorieën van personeel als innovators, early adopters, early majority, late majority, en laggards. Hij kwalificeerde die veranderingsaanvaardingscategorieën verder met de volgende beschrijvingen:
- Innovator: gepassioneerd over verandering en technologie; stelt vaak nieuwe ideeën voor afdelingsverandering voor
- Early adopter: hoog niveau van opinieleiderschap in de afdeling; goed gerespecteerd door collega’s
- Early majority: Geeft de voorkeur aan de status quo; bereid om early adopters te volgen wanneer zij op de hoogte worden gebracht van aanstaande veranderingen
- Late meerderheid: Sceptisch tegenover verandering, maar zal de verandering uiteindelijk accepteren zodra de meerderheid deze heeft geaccepteerd; vatbaar voor toegenomen departementale sociale druk
- Laggard: Hoge mate van scepticisme; verzet zich openlijk tegen verandering.
De meeste afdelingsmedewerkers zullen waarschijnlijk tot de vroege of late meerderheid behoren. Veranderingsagenten zouden hun initiële onderwijsinspanningen moeten richten op personeel dat Innovator en Early Adopter is. Early adopters zijn vaak de meest cruciale veranderkampioenen die het personeel van de vroege en late meerderheid overhalen om veranderingsinspanningen te omarmen.
Een laatste kritische beoordeling die veranderingsleiders moeten uitvoeren, is een krachtenveldanalyse, die een belangrijk onderdeel is van de vroege veranderingstheorie van Lewin. Een krachtenveldanalyse omvat een overzicht van veranderingsbevorderende factoren en belemmeringen die op de afdeling werkzaam zijn. Veranderingsleiders moeten werken aan het verminderen van belemmeringen voor verandering door open communicatie en onderwijs, terwijl ze ook moeten proberen om veranderingsbevorderaars te versterken door middel van erkenning van het personeel en verschillende stimulansen.
Een van de grootste fouten die een veranderingsleider kan maken tijdens de implementatie van de verandering is het niet valideren dat medewerkers nieuwe processen uitvoeren zoals gepland. Voortdurende betrokkenheid van de leider tijdens de uitvoering van de verandering zal de kans op succes vergroten. Weerstand van het personeel komt in deze fase vaak voor. Veranderingsleiders kunnen het nuttig vinden om tijdens deze veranderingsfase opnieuw een krachtenveldanalyse uit te voeren om er zeker van te zijn dat er geen nieuwe barrières zijn ontstaan. Verdere versterking van veranderingsbegeleiders door middel van betrokkenheid van het personeel, erkenning en het delen van overwinningen op korte termijn zal helpen om het momentum te behouden. Naarmate het veranderingsproces voortschrijdt, kan het personeel behoefte hebben aan extra training ter plaatse om tekortkomingen in de kennis te verhelpen. Tenslotte moeten de leiders de vooruitgang in de richting van de doelstellingen blijven controleren met behulp van informatie zoals patiënttevredenheid, personeelstevredenheid, valpercentages en kaartcontroles.
Als de verandering eenmaal deel is gaan uitmaken van de nieuwe cultuur van de afdeling, moeten de leiders van de verandering nog steeds periodiek de afdelingsprocessen valideren en het personeel om feedback vragen. Veranderingsagenten kunnen hun relatie met het personeel herdefiniëren om een minder actieve rol op zich te nemen in het veranderingsproces. Zodra de veranderingsleider echter de controle over het veranderingsproces begint los te laten, kunnen personeelsleden langzaam terugvallen in oud, negatief gedrag. Periodieke steekproeven en voortdurende controle van gegevens kunnen de verandering bestendigen als de nieuwe status quo van de afdeling. Veranderingsmanagers moeten overwinningen vieren met het personeel en tegelijkertijd bewijzen van succes blijven delen tijdens personeelsvergaderingen of met afdelingscommunicatieborden.
