Hier is een eenvoudige manier om je team verantwoordelijk te houden

1. The Mention: Korte en directe feedback waarbij je zegt wat je ziet en in een vroeg stadium controleert of alles in orde is.
   “Hé, ik zag … is alles in orde?”
2. De Uitnodiging: Een informeel gesprek, meestal in privé, waarin je iemand helpt meer bewustzijn op te bouwen rond een bepaalde kwestie.
   “Ik heb het nu een paar keer tegen je gezegd … wat is het patroon hier?”
3. Het Gesprek: De “we moeten praten” vergadering, waar u enige urgentie plaatst rond de kwestie en het belang om het aan te pakken.
   ” zijn van invloed op het team… laten we bespreken hoe dit op te lossen.”
4. De grens: Op een gegeven moment zult u de consequenties moeten trekken als u niet doorgaat.
   “Als u niet verandert, moeten we misschien overwegen.”
5. De grens: Als de situatie het vereist, kan de werknemer nog een laatste kans krijgen om zich te verbeteren.
   ‘Dit is je laatste waarschuwing. Laat me dit voor je uitleggen…”

Raymond benadrukt dat deze draaischijf geen lineair proces is – hij kan op en neer worden gedraaid, afhankelijk van de situatie. Voor ernstige zaken spring je misschien meteen naar Het Gesprek, of zelfs De Grens.

Maar voor veel dingen zijn een paar gerichte Vermeldingen voldoende. Dat is waarom het van cruciaal belang is om real-time feedback in te bouwen in uw management stijl. Ik suggereer echter niet dat je kritiek moet geven – de ideale Melding is kort, luchtig, en komt uit een plaats van oprechte bezorgdheid voor de persoon.

Het zal onnatuurlijk aanvoelen om de drang om het probleem op te lossen te weerstaan. Maar het is belangrijk dat je eraan went.

Het is wat je ermee doet dat telt

De verantwoordingswijzer is een nuttige manier om een dialoog te beginnen en het is wat er tijdens de eigenlijke dialoog gebeurt dat de gemiddelde manager onderscheidt van de grote leider. De vier ideeën die volgen behoren tot de moeilijkste technieken om te beheersen – maar ze kunnen na verloop van tijd een enorme impact hebben op je team.

Stel open vragen

Het stellen van open vragen die meer dan alleen een ja/nee antwoord vereisen, is een essentiële leiderschapstechniek. Of het nu tijdens een een-op-een is, een wekelijkse update, of real-time feedback, hoe meer vragen u kunt stellen, hoe verantwoordelijker uw team zal worden. Enkele voorbeelden van goede open vragen zijn:

• Wat probeer je te bereiken?
• Wat werkt?
• Wat werkt niet?
• Welke hulp heb je nodig?
• Welke middelen heeft u tot uw beschikking?
• Wat wordt u duidelijker?

Zelfs verzoeken zijn krachtiger als ze als open vragen gesteld worden. Denk eens aan het verschil tussen deze twee zinnen:

• “Probeer alstublieft op tijd te komen.” (een verzoek)
• “Wat gaat u doen om ervoor te zorgen dat u op tijd komt?” (een open vraag)

Merk op hoe de tweede versie verder gaat in het helpen van iemand om echt na te denken over de kwestie bij de hand.

Weed Out Excuses

Iemand ter verantwoording roepen kan ongemakkelijk zijn voor beide partijen. Na het stellen van een moeilijke vraag, is het verleidelijk om het eerste antwoord dat je krijgt te accepteren om de spanning te verlichten. U moet echter uitvluchten uitsluiten wanneer u ze ziet.

Dus wat is het verschil tussen een “uitvlucht” en een “reden”? Een excuus is een verklaring van oorzaak die geen verantwoordelijkheid neemt. Stel je voor dat je deze feedback geeft aan een teamgenoot die te laat op kantoor komt:

“Hé John, het is 10.30 uur en je hebt de standup gemist – is alles in orde?”

John zou een van de volgende twee antwoorden kunnen geven:

1. “Sorry, het weer was vreselijk en ik zat vast in het verkeer.”
2. “Sorry, ik heb geen rekening gehouden met het weer, en ik had een bericht moeten sturen op Slack toen ik me realiseerde dat ik te laat was.”

Merk op dat hij in de tweede reactie veel meer verantwoordelijkheid op zich neemt dan in de eerste. Hij was zich bewust van zijn eigen rol in het resultaat.

Wanneer mensen zich realiseren dat ze meer hadden kunnen – en moeten – doen om een beter resultaat te krijgen, kan dat ongemakkelijk zijn en kunnen ze beginnen te zweten. Maar als manager mag je er niet voor terugdeinzen. Elke mislukking is een leermoment.

Don’t Solve – Empathize

Het weerstaan van de drang om het probleem op te lossen zal onnatuurlijk aanvoelen. Maar het is belangrijk dat je er aan went. Niet alle problemen zijn uw problemen.

Een van de redenen waarom zo veel managers springen om een antwoord te geven, is omdat het heel goed kan voelen om de problemen van anderen op te lossen, vooral als ze gemakkelijk op te lossen lijken. Maar als je altijd de held speelt, steel je de glorie van je team.

Wanneer je team naar je toekomt met een probleem, is het een krachtige aanpak om te zeggen: ‘Dat klinkt moeilijk – ben je in orde?’ in plaats van onmiddellijk naar de oplossing te springen. Misschien is de nuttigste vraag die een leider kan stellen: “Wat ga je eraan doen?”

Disagree and Commit

Jeff Bezos bedacht de uitdrukking “disagree and commit” om de verantwoordelijkheden van een manager te formaliseren om teamgenoten in staat te stellen hun eigen beslissingen te nemen – en daarvoor verantwoordelijk te worden gehouden.

Bezos is niet de enige CEO die op deze manier denkt. In zijn TED Talk van 2018, How Netflix Changed Entertainment, zei CEO Reed Hastings:

“Ik ben er trots op dat ik zo weinig mogelijk beslissingen neem in een kwartaal… Er zijn momenten dat ik een heel kwartaal kan gaan zonder beslissingen te nemen.”

Iedere leider weet hoe moeilijk het is om je team beslissingen te laten nemen waar je het misschien niet mee eens bent – of waarvan je vermoedt dat ze kunnen mislukken.

Je moet zelfs voorzichtig zijn met het doen van suggesties, in de wereld van de verantwoording. Als CEO leerde ik het frustrerende feit dat wat ik bedoelde als een suggestie, voor mijn team vaak klonk als een beslissing. Dit kwam altijd terug om me te achtervolgen wanneer ik ze later ter verantwoording riep en ze zeiden: “Maar ik deed gewoon wat je suggereerde.”

Beschrijf de consequenties

Het ter verantwoording roepen van mensen en het stellen van lastige vragen kan prestatieproblemen in een individu blootleggen. We zijn allemaal verantwoordelijk voor onze eigen prestaties. Maar wat gebeurt er als, ondanks regelmatige feedback en gesprekken, iemands prestaties niet verbeteren?

Het stellen van grenzen vereist dat u de consequenties van het overschrijden ervan vastlegt. Het is nuttig om onderscheid te maken tussen twee soorten consequenties: bestraffende en beschermende. Een bestraffende consequentie is er een die tot doel heeft bepaald gedrag te bestraffen, terwijl een beschermende consequentie er een is die uw behoeften als bedrijf en als team beschermt.

Om dit te illustreren, laten we eens kijken naar het voorbeeld van iemand wiens voortdurende te laat komen op vergaderingen het team gefrustreerd en inefficiënt maakt. Welke van de volgende consequenties is beschermend en welke is bestraffend?

• “Als je te laat blijft komen op vergaderingen, nodigen we je volgende maand niet uit voor de bedrijfsreis naar Barcelona.”
• “Als je te laat blijft komen op vergaderingen, kunnen we je niet de flexibiliteit geven om op afstand te werken.”

In het eerste voorbeeld zal het doorzetten van de consequentie de echte problemen voor het team niet oplossen – die van betrouwbaarheid en punctualiteit. In het tweede voorbeeld zal het schrappen van de flexibiliteit van werktijden helpen de behoeften van het team te beschermen.

De term “consequenties” kan eng zijn omdat het vaak wordt geassocieerd met het ontslaan van iemand. In werkelijkheid is er een breed spectrum van mogelijke consequenties, bijvoorbeeld:

• Beperking van de flexibiliteit van de werktijden
• Herschikking van rollen en verantwoordelijkheid
• Een formele waarschuwing
• Extra opleiding
• Beëindiging van het dienstverband

Waar zit je?

Als baas is het uw taak om uw team ter verantwoording te roepen – ook als dat ongemakkelijk voelt. Het vergt regelmatige feedback, coaching en indringende vragen om het innerlijke eigenaarschap van uw team naar boven te halen.

Waar zou u uzelf plaatsen op de verantwoordingsschaal? Geeft u real-time feedback en stelt u voldoende open vragen? Bent u empowerment en empathie met uw team om hen te helpen hun eigen problemen op te lossen? Ik nodig u uit om de punten met elkaar te verbinden.