Business is geen sport. Maar goed coachen is net zo belangrijk voor succes op kantoor als op het veld. In de loop der jaren heeft de HBR een aantal van ’s werelds beste atletiekcoaches geïnterviewd. We hebben onze archieven doorgespit voor een paar van hun beste inzichten die zowel op werknemers als spelers van toepassing zijn.
Onder manager Joe Girardi won het honkbalteam van de New York Yankees hun 27e World Series-kampioenschapstitel. Girardi heeft als manager meer dan 500 wedstrijden gewonnen. Hij vertelde ons hoe hij spelers coacht over wanneer ze naar hun gevoel moeten luisteren en het plan moeten laten varen: “Als je te veel nadenkt, faal je, omdat het spel te snel gaat. De sleutel is voorbereiding… De gegevens moeten instinctief worden. Je kunt er niet over nadenken in het midden van een worp.”
En het is hetzelfde of je nu groentjes of sterren managet. In beide gevallen, zegt hij, “moet je het goede voorbeeld geven. Je vraagt je spelers om mentaal en fysiek voorbereid te zijn, dus moet je zelf ook voorbereid zijn. Daarnaast moet je je aanpassen aan het type spelers dat je hebt. Als je een home-run-hitting team hebt, kun je ze niet allemaal base stealers maken, en vice versa.”
Aanpassen aan je spelers was ook een thema voor Bela Karolyi, de turncoach wiens gymnasten, naast andere onderscheidingen, negen Olympische gouden medailles hebben behaald. “Je moet ze individueel nemen,” vertelde hij ons, “Zoek uit welk deel van hun geest klikt, welk deel van hun karakter reageert op jou, en wat het enige is dat je moet vermijden. Nadia Comaneci was van staal. Ik hoefde nooit te zeggen, “Wees niet bang,” omdat ze nooit bang was. Ze was als een renpaard dat wachtte om te rennen. Kerri Strug – zij was het meest timide meisje van mijn leven, dus had ze een geleidelijke versterking van zelfvertrouwen nodig. In een wedstrijd moest ik de stress wegnemen, de verlammende gedachten. Dus het was: ‘Ik heb dit pakje niet gezien. Het staat je goed. Waar heb je hem gekocht?’ Dan, op een nonchalante manier: ‘OK, trouwens, het is jouw beurt. Ben je er klaar voor? Oké, ga je gang. Elke keer heb je een totaal andere aanpak.”
En Karolyi stemde zijn aanpak ook af op de situatie. “Kritiek en aanmoediging moeten worden afgewisseld en op het juiste moment en in de juiste situatie worden gebruikt. Als er sprake is van onwetendheid of luiheid of gebrek aan interesse, maak dan de kritische opmerkingen. Als kritiek niet werkt, heb je een veel concretere discussie over de reden waarom we concurreren.”
Sir Alex Ferguson, de legendarische coach van het Manchester United voetbalteam – of zoals we het in Amerika noemen, soccer – ging om de tafel zitten met Harvard Business School professor Anita Elberse om zijn coaching geheimen te onthullen. En ook hij had enkele weloverwogen gedachten over kritiek: “Weinig mensen worden beter van kritiek; de meesten reageren op aanmoediging. Dus probeerde ik aanmoediging te geven wanneer ik kon. Voor een speler – voor ieder mens – is er niets beter dan ‘Goed gedaan’ te horen. Dat zijn de twee beste woorden die ooit zijn uitgevonden. Je hoeft geen superlatieven te gebruiken.”
Maar als iemand niet aan de verwachtingen heeft voldaan, wacht dan niet om hem te corrigeren. “Ik zou het meteen na de wedstrijd doen. Ik zou niet wachten tot maandag. Ik zou het doen, en het was klaar. Ik was op naar de volgende wedstrijd.”
Voor Ferguson, was een van de sleutels het nauwkeurig observeren van zijn spelers. “Wat je kunt oppikken door te kijken is ongelooflijk waardevol… Als ik een verandering zag in de gewoonten van een speler of een plotselinge dip in zijn enthousiasme, kon ik verder met hem gaan: Zijn het familieproblemen? Heeft hij het financieel moeilijk? Is hij moe? In wat voor stemming is hij? Soms kon ik zelfs zien dat een speler geblesseerd was, terwijl hij dacht dat hij in orde was. Ik denk niet dat veel mensen de waarde van observeren volledig begrijpen. Ik ben observatie gaan zien als een essentieel onderdeel van mijn managementvaardigheden. Het vermogen om dingen te zien is de sleutel – of, meer specifiek, het vermogen om dingen te zien die je niet verwacht te zien.”
Ferguson gelooft niet in het idee dat het coachen van sterren speciale finesse vergt. De reden dat ze sterren zijn, is immers dat ze al keihard werken. “Supersterren met ego’s zijn niet het probleem dat sommige mensen misschien denken. Ze moeten winnaars zijn, want dat masseert hun ego, zodat ze zullen doen wat nodig is om te winnen.”
In 2000 schreef Bill Parcells, een football (American football, dit keer) coach die beroemd is om het ombuigen van ondermaats presterende teams, over zijn aanpak, die iets botter is dan die van Ferguson.
“Je moet eerlijk zijn tegen mensen – brutaal eerlijk,” schreef hij. “Je moet ze de waarheid vertellen over hun prestaties, je moet het ze face-to-face vertellen, en je moet het ze keer op keer vertellen. Soms zal de waarheid pijnlijk zijn, en soms zal het zeggen ervan leiden tot een ongemakkelijke confrontatie. Het zij zo. De enige manier om mensen te veranderen is hen in de meest duidelijke bewoordingen te vertellen wat ze verkeerd doen. En als ze niet willen luisteren, horen ze niet in het team.”
En wees niet bang om het vuur aan de schenen te leggen. “Als je het beste uit mensen wilt halen, moet je druk uitoefenen – dat is het enige waar iemand van ons echt op reageert.”
Ja, geeft hij toe, dit kan conflicten opleveren. Maar voor hem is dat geen probleem. “Ik ben de confrontatie eigenlijk gaan waarderen, niet omdat ik me er machtig door voel, maar omdat het me de gelegenheid biedt om de dingen recht te zetten… Uiteindelijk heb ik gemerkt dat mensen van de directe aanpak houden.”
“Ik heb veel spelers gehad die tien jaar later bij me terugkwamen en me bedankten voor de druk die ik op hen had uitgeoefend. Ze zeggen dat wat ze zich het meest van mij herinneren één zin is: ‘Ik denk dat je beter bent dan je denkt dat je bent.’ Ze zeggen zelfs dat ze die zin ook tegen hun kinderen gebruiken als ze het niet zo goed doen op school of andere problemen hebben. Mijn vader gebruikte die uitdrukking met mij, en er zit veel waarheid in – mensen kunnen meer dan ze denken dat ze kunnen.”
Toch, na drie ondermaats presterende teams te hebben omgebogen, gelooft Parcells niet in het alleen maar schreeuwen van zijn spelers om te winnen. In plaats daarvan, “stel kleine doelen en haal ze.”
“Wanneer je kleine, zichtbare doelen stelt, en mensen bereiken ze, dan beginnen ze het in hun hoofd te krijgen dat ze kunnen slagen. Ze breken met de gewoonte om te verliezen en beginnen de gewoonte te krijgen om te winnen. Het is buitengewoon bevredigend om dat soort verschuivingen te zien plaatsvinden.”
Ten slotte hebben we in 1993 ook nog met Bill Walsh gesproken, de zakelijke coach van het drie Super Bowl-winnende voetbalteam uit de jaren tachtig van de vorige eeuw, San Francisco 49ers. Lang voor het tijdperk van geavanceerde speleranalyses en probabilistische uitkomstmodellering, stond Walsh bekend als een cerebrale en strategische coach in een tijdperk waarin veel coaches tevreden waren met elkaar de loef af te steken.
“Je streeft eigenlijk naar twee dingen tegelijk: een organisatie waar mensen het belang van hun baan begrijpen en toegewijd zijn om binnen de grenzen van die baan te leven en richting te nemen,” vertelde hij ons, “En een organisatie waar mensen zich creatief en aanpassend voelen en bereid zijn om van gedachten te veranderen zonder zich bedreigd te voelen. Het is een moeilijke combinatie om te bereiken. Maar het is ook het ultieme in management.”
Zijn twee beroemdste quarterbacks, Joe Montana en Steve Young, kwamen van tegenovergestelde uiteinden van dit spectrum. En net als Karolyi en Girardi, paste hij zijn stijl aan aan wat de spelers nodig hadden.
“In het begin moesten we Joe aanmoedigen om op zijn spontane instincten te vertrouwen. We waren voorzichtig om hem niet te bekritiseren als hij zijn creatieve vermogens gebruikte en de dingen niet werkten. In plaats daarvan voedden we hem om zijn instincten te gebruiken. We moesten toestaan dat hij er af en toe naast zat en daarmee leven. In het geval van quarterback Steve Young, was het bijna het tegenovergestelde. We moesten met hem werken om gedisciplineerd genoeg te zijn om te leven binnen het strikte kader van wat we deden. Steve is een geweldige spontane atleet en een geweldige hardloper. Maar we ontdekten dat we het aantal keren dat hij zijn instincten gebruikte moesten verminderen en zijn bereidheid om binnen de grenzen van het teamconcept te blijven moesten vergroten.”
En in tegenstelling tot Parcells, was Walsh voorzichtig met te direct zijn. “Het klinkt gewoon geweldig om te zeggen dat je eerlijk en direct gaat zijn. Maar ongevoelige, hamerachtige stoten die worden afgegeven in de naam van eerlijkheid en openheid doen meestal de grootste schade aan mensen. De schade galmt uiteindelijk door de hele organisatie. Na verloop van tijd verliezen mensen de bindende factor die ze nodig hebben voor succes. En na verloop van tijd zal die directheid je isoleren van de mensen met wie je werkt.”
En Walsh is het met Ferguson eens dat de sterren niet zijn waar je je energie op moet richten. “Supersterren zorgen meestal wel voor zichzelf,” zei Walsh. “Iedereen kan ze coachen.”
“Het verschil tussen winnen en verliezen is de onderste 25% van je mensen,” legde Walsh uit. “De meeste coaches kunnen de bovenste 75% leveren. Maar de laatste 25% komt pas tot bloei in de details, in de orkestratie van vaardigheden, in de manier waarop je je voorbereidt.”
De interviews zijn zeker de moeite waard om in zijn geheel te lezen, maar een paar belangrijke lessen springen eruit:
- Ben voorbereid en verwacht hetzelfde van je team.
- Pas je stijl aan de behoeften van elk van je medewerkers aan. Wat voor de een werkt, kan voor de ander nadelig zijn. Zoek uit wat de beste aanpak is voor elk van hen door uw werknemers in actie te zien.
- Kies aanmoediging boven kritiek; maar als u kritiek moet geven, geef dan zo snel mogelijk na de gebeurtenis feedback. Wees eerlijk maar meelevend, en ga dan verder.
- Heb hoge verwachtingen. Geloof in je team.
- Negeer of zet onderpresteerders niet buitenspel – je team is slechts zo goed als het zwakste lid. Help hen in plaats daarvan zich te verbeteren.
- Maak vooruitgang tastbaar. Stel duidelijke doelen en mijlpalen, en vier wanneer je ze hebt bereikt.
