Moet uw organisatie gedecentraliseerd zijn?

Wordt uw organisatie gedecentraliseerd?

Zo schrijft Henry Mintzberg, auteur van The Structuring of Organizations: “De woorden centralisatie en decentralisatie worden al gebruikt zolang er over organisaties wordt geschreven.” En dat is een behoorlijk lange tijd, in ieder geval sinds 400 v. Chr., toen Jethro Mozes adviseerde om verantwoordelijkheid te verdelen over verschillende niveaus in de hiërarchie.

Wat is decentralisatie?

Wat betekent decentralisatie eigenlijk? Volgens de definitie van het Business Dictionary is decentralisatie “de overdracht van beslissingsbevoegdheid en de toewijzing van verantwoordingsplicht en verantwoordelijkheid voor resultaten. Het gaat gepaard met delegatie van evenredige autoriteit aan individuen of eenheden op alle niveaus van een organisatie, zelfs degenen die ver verwijderd zijn van het hoofdkantoor of andere machtscentra.”

Decentralisatie, soms gedistribueerd leiderschap genoemd, is een stap weg van een meer hiërarchische structuur, die lang de standaard organisatiestructuur is geweest. Organisaties, van startups tot multinationals, beginnen echter steeds vlakkere, meer egalitaire structuren aan te nemen. Waarom? Omdat dit een reactie is op veranderende tijden.

Organisaties hebben de neiging om heen en weer te bewegen tussen meer gecentraliseerd en meer gedecentraliseerd, afhankelijk van een scala aan maatschappelijke krachten. Bijvoorbeeld, zouden de opkomende markten een behoefte aan een gedecentraliseerde organisatie kunnen creëren die besluiten neemt gebaseerd op de behoeften van de markt in plaats van de behoeften van het hoofdkwartier.

Wanneer het op decentralisatie aankomt, zijn er twee woorden die u zou moeten kennen: Holacratie en Hiërarchie. Bekijk deze grafiek voor een visuele weergave:

Holacratie vs. Hiërarchie

Holacratie neemt bevoegdheden die traditioneel zijn voorbehouden aan leidinggevenden en managers en verspreidt deze over alle werknemers. Aan de andere kant van het spectrum, hebben wij traditionele hiërarchie, waar de lagen van beheer bepalen hoe de producten worden goedgekeurd en worden gecontroleerd. Holacracy is een uitstekend voorbeeld van decentralisatie en bevordert duidelijk gedistribueerd leiderschap.

Hier ziet decentralisatie eruit

Een gedecentraliseerde organisatie heeft weliswaar een hiërarchie, maar de besluitvorming wordt gedelegeerd aan individuele teams, waardoor zij in staat worden gesteld zelf actie te ondernemen. In feite vindt de besluitvorming zo laag mogelijk in de hiërarchie plaats, zolang de teams ervoor zorgen dat hun acties in overeenstemming zijn met een overeengekomen visie en een breder plan. Divisies van een gedecentraliseerd bedrijf kunnen onafhankelijk alle aspecten van hun activiteiten afhandelen of alleen bepaalde aspecten. Een extremer niveau van decentralisatie dat erop is gericht hiërarchie geheel te elimineren, zal gewoonlijk niet werken voor een groot bedrijf.

Het is belangrijk op te merken dat geen enkel bedrijf volledig gecentraliseerd of gedecentraliseerd is. In plaats daarvan zijn er gradaties van beide, afhankelijk van de grootte, cultuur en strategie.

Voorbeelden van organisaties die een combinatie zijn van gecentraliseerd en gedecentraliseerd

Om te begrijpen hoe centralisatie en decentralisatie in één organisatie kunnen worden gezien, laten we eens kijken naar drie voorbeelden uit de echte wereld:

SubwaySubway geeft lokale winkels de controle over het inhuren van personeel, maar een gecentraliseerd hoofdkantoor neemt beslissingen over zaken als het menu en marketing.

Johnson & JohnsonJohnson & Johnson, bekend om zijn gedecentraliseerde structuur, heeft meer dan 200 eenheden die autonoom functioneren. Sommige richten zich op bepaalde onderdelen van een product, waardoor samenwerking tussen dergelijke eenheden nodig is.

Waarom decentraliseren?

Er zijn verschillende voordelen van decentralisatie. Er zijn ook uitdagingen. Hier volgen enkele voorbeelden van beide:

Voordelen van Decentralisatie

• Flexibiliteit
• Informatie-verwerkingsvermogen
• Verhoogd moreel
• Ontwikkeling van deskundigheid
• Foutbeperking
• Het vermogen om sterke en zwakke punten aan te wijzen
• Het vertrouwen op lokaal inzicht
• Het vermogen om tegenslagen het hoofd te bieden

Uitdagingen van Decentralisatie

• Verandering doorvoeren
• Coördinatie tussen teams
• Redundantie van rollen
• Sociale gevolgen

Organisaties moeten de voordelen en uitdagingen onder de loep nemen om te zien of decentralisatie een positief effect zou hebben. Soms is echter een pivot nodig nadat het is uitgeprobeerd. Zappos stapte bijvoorbeeld over op holacratie, waarbij gecentraliseerde hiërarchie wordt vervangen door het afschaffen van titels en bazen. Werknemers begonnen echter massaal te vertrekken vanwege verwarring en afnemende motivatie omdat er geen waargenomen carrièreladder was.

Hoe kunt u zien of uw organisatie baat zou hebben bij decentralisatie? Herman Vantrappen en Frederic Wirtz zeggen dat het afhangt van uw doelstellingen. Onderstaande tabel geeft enkele voorbeelden van doelstellingen en of een meer gecentraliseerde of gedecentraliseerde aanpak het meest succesvol zou zijn.

Ze leggen uit:

Wanneer reactievermogen belangrijk is, is het meestal voordelig om naar decentralisatie te neigen, omdat die oplossing onmiddellijkheid mogelijk maakt en stimuleert.

Wanneer betrouwbaarheid belangrijk is, is het meestal voordelig om naar centralisatie te neigen, omdat die oplossing naleving mogelijk maakt en stimuleert.

Wanneer efficiency belangrijk is, is centralisatie meestal voordelig, omdat die oplossing syndicatie mogelijk maakt en stimuleert.

Wanneer bestendigheid belangrijk is, is centralisatie meestal voordelig, omdat die oplossing onthechting mogelijk maakt en stimuleert.

Echte voorbeelden van decentralisatie

ILLINOIS TOOL WORKS (ITW)

Hoewel ITW een omzet heeft van 6 miljard dollar, is het verdeeld in 400 eenheden met een gemiddelde omzet van slechts 15 miljoen dollar. Elke unit heeft zijn eigen general manager, die de divisie runt alsof het zijn/haar eigen bedrijf is, zolang die unit maar beter presteert dan alle anderen in die specifieke markt. Er zijn geen bedrijfsbrede, vooraf vastgestelde benchmark winstdoelstellingen. In plaats daarvan legt het topmanagement normen op die gebaseerd zijn op de concurrentie van een bepaalde eenheid. Elke general manager moet zich ongeveer zes keer per jaar laten grillen door een van de zeven executive vice presidents. Wanneer een eenheid beter begint te presteren – of slechter dan de concurrentie – wordt zij opgesplitst in meer stukken, gewoonlijk langs strak gefocuste productlijnen.

Opbrengst: ITW’s tienjarige gemiddelde jaarlijkse winstgroei van 16% en vijfjarig totaal rendement op kapitaal van 19% overtreffen zelfs die van kapitaalgoederen zwaargewicht General Electric.

KRAFT FOODS

Kraft Foods is een combinatie van bedrijven die in de loop van 25 jaar zijn gekocht en verkocht. Philip Morris kocht General Foods in 1985, en kocht daarna Kraft in 1988. Oscar Mayer, Nabisco, en Jacobs Suchard in Europa werden allemaal onderdeel van Kraft door overnames.

In plaats van ze allemaal hun eigen functies te laten hebben en als bedrijfseenheden binnen een holding te laten opereren, was er een gecentraliseerd model met zeer sterke functionele controle.

Dit leidde ertoe dat alle bedrijven van de groep steeds minder macht en zeggenschap kregen. De winsten daalden en de onderneming reageerde niet snel genoeg op veranderingen in de omgeving. Het werd heel duidelijk dat het bedrijf terug moest gaan en meer verantwoordelijke bedrijfseenheden moest creëren. Het ging erom de besluitvorming lager in de hiërarchie te duwen, middelen in te zetten waar ze nodig waren en leiders meer vrijheid te geven om te handelen.

In reactie daarop creëerde Kraft Foods een nieuw, meer gedecentraliseerd, bedrijfsmodel. Dit werd een blauwdruk voor verandering in een organisatie die snel instortte.

Opbrengst: De gecentraliseerde structuur werkte niet. Gelukkig waren ze in staat om te pivoteren naar een meer gedecentraliseerde structuur, die geweldige resultaten had. Voormalig CEO Irene Rosenfeld legt het als volgt uit:

Herstructurering van onze organisatie was een van de vier hoofdstrategieën van ons driejarige turnaround-plan om het bedrijf weer duurzaam te laten groeien op de lange termijn. Om dit te bereiken, moesten we de bestaande organisatiematrix ontmantelen en vervangen door een gedecentraliseerde structuur die onze nieuw gereorganiseerde bedrijfseenheden meer directe lijnen van verantwoordelijkheid gaf.

Ik moedig u aan om na te denken over uw eigen organisatie. Is die meer gecentraliseerd of gedecentraliseerd? Indien gecentraliseerd, denkt u dat decentralisatie de organisatiecultuur en de prestaties ten goede zou komen? Indien gedecentraliseerd, denk je dat centralisatie de organisatiecultuur en -prestaties zou helpen? Ik zou graag uw kijk op de zaak horen. Laat hieronder een reactie achter, vind me op Twitter, of stuur me een e-mail.

Wilt u meer weten over decentralisatie? Hier zijn een aantal geweldige bronnen:

• Gecentraliseerde en gedecentraliseerde besluitvorming
• Top-down versus gedecentraliseerde organisaties
• Gecentraliseerde versus gedecentraliseerde productie
• Wanneer besluitvorming te decentraliseren, en wanneer niet
• De opkomst van de gedecentraliseerde organisatie
• De meest gedecentraliseerde onderneming ter wereld