Dag, Earl Tupper en Brownie Wise worden herinnerd voor hun bitter bitter bitter split, maar geen van de twee ondernemers van 1950 Amerika zou zijn geweest in staat om Tupperware alleen te creëren.
Samen maakten de uitvinder en verkoopster Tupperware tot een begrip – en hun gedeelde nalatenschap is nergens beter zichtbaar dan in de Wonder Bowl.
De Wonder Bowl is altijd “de spil van Tupperware geweest”, zegt Smithsonian-conservator Shelley Nickles, die vaak werkt met de uitgebreide Tupperware-collectie van het National Museum of American History, die meer dan 100 stukken bevat die tussen 1946 en 1999 zijn gemaakt. De kom was doorschijnend als melkglas, maar duurzamer dan alle andere potjes ervoor. Het was ook lucht- en waterdicht, dankzij Tupper’s dubbel verzegelde deksel, gepatenteerd in 1947, maar kon worden verzegeld en ontsloten door er gewoon op te drukken. Zoals Tupperware-dealers een paar jaar later aan hun klanten zouden aanprijzen, was het perfect voor de koelkast of om buiten te entertainen.
In de jaren na de Tweede Wereldoorlog ontwierp kunststoffenuitvinder Tupper nieuwe producten die – in tegenstelling tot de meeste kunststoffen tot dan toe – bedoeld waren voor de consumentenmarkt. Voordien werden plastic goederen vervaardigd voor gebruik in de oorlog als alles van isolatie voor bedrading tot vrachtwagenonderdelen, maar niet voor thuisgebruik. Tupper creëerde een nieuw soort plastic uit olieachtige polyethyleenslakken: het werd “Poly-T” genoemd en was gemakkelijk in massa te produceren in een groot aantal kleuren en te vormen in een mal, waardoor het de strakke moderne look kreeg die de Wonder Bowl zo bijzonder maakte.
Toen het voor het eerst werd uitgebracht in 1946, werd de kom – het allereerste product van Tupperware – alom geprezen door de ontluikende plasticindustrie, zegt Nickles, die plastic kwaliteitsproducten in handen van de consument wilde hebben. “Het werd ook gezien als een icoon van modern design,” zegt ze. Een artikel in House Beautiful beschreef de slanke, doorschijnende, groen-witte lijnen als “fijne kunst voor 39 cent”. Dat was de oorspronkelijke prijs van de kom, wat neerkomt op ongeveer $5,50 in het geld van vandaag. Nu kost een driedelige set van de Wonderlier kom, de opvolger, $35,00. Elders werden Tupperware-producten beschreven als “vederlicht”, “plooibaar” en “modern.”
Maar hoewel de Wonder Bowl lof kreeg toegezwaaid voor het ontwerp en de industrie, verkocht het niet in warenhuizen, net zomin als de andere producten van Tupperware. Ze waren te verschillend: plastic was een onbekend materiaal in huis. De gepatenteerde Tupper-afdichting moest worden “geboerd” voordat het zou werken: het was moeilijk voor mensen die gewend waren aan glazen potten en keramische containers om intuïtief aan te voelen hoe de afdichting te gebruiken.
Wise, een voormalige adviescolumnist en een secretaresse die met haar moeder, Rose Humphrey, en haar jonge zoon Jerry Wise in Miami, Florida, woonde, zag echter potentieel. Ze begon haar eigen Tupperware-verkoopbedrijf, Patio Parties, in de late jaren 1940 en wierf vrouwen aan om voor haar te verkopen. De verkoopstrategie was gebaseerd op het thuisverkoopmodel van bedrijven zoals Stanley Home Products, die thuisverkopers gebruikten om nieuwe producten te demonstreren, maar Wise zette vrouwen op de voorgrond als verkopers op feestjes, toen bekend als “Poly-T feestjes”. In plaats van alleen een productdemonstratie was een Tupperware-feestje een feest, waarvan de gastvrouw werd ondersteund door een Tupperware-dealer-een geëerde gast die de producten kon demonstreren en verkopen. Gastvrouwen ontvingen koopwaar als dank voor het ter beschikking stellen van hun huizen en sociale netwerken. Tegen 1949 vlogen de Wonder Bowls uit de handen van Wise’s verkopers: één vrouw verkocht meer dan 56 bowls in een week.
Op dit punt was Tupper zelf echter net bezig met het idee van thuisverkoop. “In 1949 publiceerde Tupper een postordercatalogus geïllustreerd met productinstellingen in zijn eigen huis in New England en met een reeks van 22 standaard Tupperware-artikelen,” schrijft historica Alison J. Clarke in Tupperware: The Promise of Plastic in 1950s America. De producten werden geleverd in heerlijk klinkende fruitkleuren als framboos en sinaasappel of duur klinkende edelsteentinten als saffier en mat kristal. Maar ondanks deze aantrekkelijke beelden en het feit dat onbreekbaar, verzegelbaar, lekvrij Tupperware verschillende stappen voorstond op wat mensen in die tijd gebruikten om voedsel in de koelkast te bewaren, kochten de consumenten het niet. Tupperware was te high-tech en ongewoon om aantrekkelijk te zijn voor shoppers die niet gewend waren om plastic in huis te hebben.
Wise’s innovatie lag in het uitvinden hoe je een plastic kom vertrouwd kon maken. Het leven van deze gescheiden kostwinner verschilde van dat van de getrouwde huisvrouwen uit de voorsteden op wie Tupper zich richtte, maar ze begreep dat zij zowel de ideale markt als de ideale verkopers voor dit nieuwe servies konden zijn, en ze slaagde erin een Tupperware-imperium te creëren.
In 1951 nam Tupper Wise in dienst als vicepresident marketing, een ongekende positie voor een vrouw, aldus Bob Kealing, auteur van Life of the Party: The Remarkable Story of How Brownie Wise Built, and Lost, a Tupperware Party Empire. Ze kreeg de leiding over de nieuw opgerichte divisie van het bedrijf gericht op wat Kealing “het thuisfeestplan” noemt. Op het iconische Tupperware-feestje liet een goedgeklede dealer met geoefende demonstratievaardigheden de gastvrouw en haar vrienden zien hoe ze dit high-tech, kleurrijk nieuw keukengerei konden gebruiken. Ze leidde de groep in dramatische gezelschapsspelletjes, zoals het door de kamer gooien van een verzegelde Wonder Bowl vol met druivensap om de sterkte van de verzegeling te demonstreren. De dealers hadden de steun van het Tupperware-bedrijf en hun regionale dealernetwerk, dat hen begeleidde en aanmoedigde om hun demonstratievaardigheden te ontwikkelen. In ruil daarvoor konden zij inkomen en erkenning verwerven: zij verkochten producten tegen detailhandelsprijzen, maar Tupperware nam alleen de groothandelsprijs van een artikel in ontvangst. Echtgenoten, als de titulaire houder van het familiegeld, stapten vaak in om zich bezig te houden met de distributie, zegt Kealing, maar de verkoop behoorde toe aan de dealers.
Op Patio Parties had Wise haar dealers gemotiveerd door hen te vragen hun successen en expertise met elkaar te delen. Ze hield een wekelijkse nieuwsbrief voor hen bij en propageerde het idee van positief denken, waardoor het verkopen van Tupperware net zo goed een levensstijl als een baan werd en vrouwen die geen erkenning kregen voor het doen van huishoudelijke taken of het zorgen voor kinderen, meer kansen kregen. “Ze kon echt spreken tot de dromen van haar dealers,” zegt Kealing. Ze luisterde naar de vrouwen die voor haar werkten en nam marketingbeslissingen op basis van hun feedback. Het gezegde waar ze bekend om stond: “Jij bouwt de mensen en zij bouwen de zaak.”
In de jaren 1950, toen de verkoop van Tupperware een hoge vlucht nam en in 1954 de 25 miljoen dollar bereikte (meer dan 230 miljoen dollar in 2018), kwamen producten zoals de Wonder Bowl, Ice-Tup ijslollyvormpjes en de Party Susan, een gedeeld dienblad, te staan voor een nieuwe naoorlogse levensstijl die draaide om thuis entertainen en, jawel, terrasfeestjes. Meer en meer vrouwen (en sommige mannen) werden handelaars en verdelers, en niet alleen blanke voorstadsbewoners. In 1954 waren er 20.000 mensen in het netwerk van dealers, distributeurs en managers, volgens Kealing. Technisch gezien waren geen van deze mensen werknemers van Tupperware: het waren particuliere contractanten die collectief optraden als de infrastructuur tussen het bedrijf en de consument.
Tupperware’s marketingmodel is gebaseerd op sociale netwerken, zegt Nickles, wat betekent dat het zeer aanpasbaar is aan de sociale kring en behoeften van een specifieke dealer. Dat betekende dat dealers plattelandsvrouwen, stadsvrouwen, zwarte en blanke vrouwen omvatten. Veel van deze vrouwen werden niet alleen aangetrokken door de kans om geld te verdienen, schrijft Clarke, maar ook door de zelfhulpretoriek die Wise gebruikte om met dealers te werken. Ze hield peptalks voor haar verkoopteam en een jaarlijkse retraite waar de topverkopers van het land prijzen en geschenken ontvingen. Het netwerk van dealers en distributeurs fungeerde ook als een ondersteunend netwerk voor degenen die er deel van uitmaakten, aldus Kealing. Als iemand in het netwerk hulp nodig had om te slagen, zoals iemand om hun koopwaar op te halen, betekende de cultuur van het netwerk dat ze het konden vragen.
In deze jaren werd Wise het publieke gezicht van Tupperware, verscheen in damesbladen en zakelijke publicaties om Tupperware en de bedrijfscultuur die ze creëerde aan te prijzen. Tupper zelf hield niet van publieke optredens, dus stond Wise alleen in de schijnwerpers. Naast andere persoptredens, werd ze de eerste vrouw die op de cover van Business Week verscheen. Tupperware werd in deze periode wel vergeleken met een religie, met Wise als hoofdpriester. Ze droeg zelfs een zwart stuk polyethyleen, Poly genaamd, met zich mee naar verkoopbijeenkomsten. Wise hield vol dat het de originele polyethyleen slak was die Tupper had gekregen om zijn experimenten mee te beginnen, en moedigde dealers aan om Poly te wrijven, “te wensen, en te werken als de duivel, dan zullen ze zeker slagen,” schrijft Clarke.
Hoewel ze een prominente figuur was, was Wise ook een vrouw in zaken in een tijd waarin “ze echt geen tijdgenoten had,” zegt Kealing. Ze moest haar eigen manier verzinnen om dingen te doen, zonder gelijken of mentoren, en ze maakte onderweg fouten. Het kan ook zijn dat ze Tupper overmoedig aanpakte, zegt hij, door te geloven in haar eigen geweldige pers en hem niet het gevoel te geven dat hij gewaardeerd werd voor de voortdurende innovatie aan de productkant, zegt hij. Na verloop van tijd hadden zij en Tupper vaak ruzie over de bedrijfsstrategie en het management. Eind jaren vijftig wilde Tupper het bedrijf verkopen, en “zijn gevoel zei hem dat het minder aantrekkelijk zou zijn om te verkopen met een uitgesproken vrouw aan het roer van de verkoopkant”, zegt hij. In januari 1958 ontsloegen hij en de raad van bestuur Wise, die geen formeel contract had. Nadat ze hen voor de rechter hadden gedaagd, kreeg Wise een eenmalige uitbetaling van een jaarsalaris, wat neerkwam op ongeveer 30.000 dollar. Ze ging verder met het oprichten van en werken bij cosmeticabedrijven die dezelfde soort thuisparty-technieken gebruikten, maar geen van hen deed het zo goed. Tupper verkocht het bedrijf begin 1958.
Het moderne Tupperware-bedrijf heeft zich sindsdien ingespannen om Wise te erkennen, door in 2016 $ 200.000 te doneren aan een park in Orlando in de buurt van het hoofdkantoor van het bedrijf, zodat het kon worden omgedoopt tot Brownie Wise Park, en door haar toe te voegen aan de officiële geschiedenis van het bedrijf. Haar grotere nalatenschap is natuurlijk dat ze het model heeft gecreëerd voor een heel veld van thuispartybedrijven, vanaf Mary Kay. Het model voor thuisparty’s dat zij bij Tupperware heeft geïntroduceerd, heeft gezorgd voor het voortdurende succes van het bedrijf: het doet nu het grootste deel van zijn verkoop in het buitenland. Maar het is ook de basis voor een ontluikend gebied van “side hustle” directe verkoopbedrijven die een nieuw soort betekenis hebben gevonden in ons tijdperk van onzekere arbeid, vooral voor vrouwen. Zogenaamde “mamablogs” staan vol met bedrijven als LuLaRoe, Pampered Chef en DoTerra, die allemaal vertrouwen op multi-level marketing en directe verkoop.
Kealing deed een groot deel van het onderzoek voor zijn boek in Smithsonian-collecties: hoewel hun relatie tijdens hun leven verbroken werd, rusten de papieren van Tupper en Wise, waaronder bedrijfsmemo’s tussen de twee, evenals fysieke voorwerpen die door nazaten uit hun privécollectie zijn geschonken, samen in vrede in de Smithsonian-archieven en het National Museum of American History.
