Using Lean Innovation in the Product Development and Commercialization Process

In het huidige snel veranderende zakelijke landschap is het vermogen om producten snel en efficiënt op de markt te brengen van het grootste belang.

Bedrijven die erin slagen nieuwe producten snel op de markt te brengen, profiteren van een voorsprong op hun concurrenten, terwijl ze de negatieve effecten van krimpende productlevenscycli verminderen.

Het verplaatsen van een product van laboratorium naar markt is echter een proces dat op zichzelf een heruitvinding kan gebruiken.

Het feit is dat veel grote bedrijven anachronistische methoden gebruiken om nieuwe producten op de markt te brengen, wat resulteert in mislukte productlanceringen. Gedragingen zoals het vertrouwen op verlopen marktonderzoek of het gebruik van oude onderzoekstechnieken introduceert de mogelijkheid van het fundamenteel niet begrijpen van de markt die zij nastreven te bedienen.

Maar hoe kan een ondernemingsorganisatie de commercialisering van producten opnieuw uitvinden?

Lean Innovation begint en eindigt niet met productontwikkeling.

Het ontwikkelen van empathie met de klant, het valideren of ontkrachten van belangrijke aannames over het bedrijfsmodel door middel van snelle experimenten, en het benutten van gegevens en inzichten als marktbewijs leidt tot een grotere kans op succesvolle commercialisering.

Wat is commercialisering?

Commercialisering is het introduceren van een nieuw, (meestal) volledig ontwikkeld product op verschillende markten en het beschikbaar maken voor aankoop en gebruik. Het is de marketing, verkoop, distributie en ondersteuning van het product.

Het omvat niet de productontwikkeling.

De meeste bedrijven hebben een productontwikkelingsproces dat volledig gescheiden is van hun go to market-strategie. Typisch bedrijven ontwikkelen en lanceren producten in 3 zinnen:

• Beoordeelt marktkansen tot het punt van productideeën;

• Past productspecificaties toe aan de productontwikkelingsorganisatie om de productvisie te verwezenlijken;

• Het voltooide product doorgeven aan de verkoopteams om de plannen voor marketing, verkoop, distributie en klantenondersteuning uit te voeren

Een meer volwassen organisatie kan in verschillende fasen van deze levenscyclus enkele “lean innovation”-componenten inzetten, zoals “design thinking”-praktijken of een soort agile-methodologie. Maar als ze al worden ingezet, zijn ze meestal inconsistent en ongecoördineerd. De reis is over het algemeen langzaam, lineair, staat geen verandering toe, en wordt bepaald door het plannen van middelen, in plaats van gebaseerd op de behoefte van de klant of waardecreatie.

Onvermijdelijk bestaat er onzekerheid tijdens de hele reis van productontwerp tot commercialisering.

De meest volwassen organisaties zetten geïntegreerde lean innovatiepraktijken in tijdens de hele productlevenscyclus. Een stap in die richting is het volledig ontwikkelen van dergelijke praktijken in elk van de fasen.

Lean innovatie en commercialisering

Wanneer Lean Innovation-technieken op het commercialiseringsproces worden toegepast, identificeren bedrijven onzekere gebieden rond alle aspecten van productlancering en -commercialisering.

Dit kan omvatten, maar is niet beperkt tot, marktsegmenten aan te pakken, marketingkanalen, messaging, branding, verpakking, vervulling, prijsstelling, partnerschappen, verkoopmodel en ga zo maar door.

Teams gebruiken Lean Innovation – empathie, experimenteren en bewijs – om het plan te bepalen waarop moet worden uitgevoerd en geschaald, om de kans op commercialiseringssucces te maximaliseren.

In het algemeen begint het proces met het documenteren van wat men gelooft waar te zijn. Het doel is om te beginnen met wat je weet.

Met andere woorden, ontwikkel je een go-to-market plan, gebaseerd op de collectieve kennis van de organisatie; haar getalenteerde en ervaren mensen. Het plan, echter, net als een moderne startup business plan is grotendeels een verzameling van veronderstellingen. De lastige stap is te onderkennen wat niet echt bekend is, vanuit het oogpunt van marktgegevens, en wat onbekend is, misschien gebaseerd op wensen, vooroordelen of verouderd (of gewoon verkeerd) onderzoek.

Een eenvoudig voorbeeld: als een divisie voor de commercialisering van medische hulpmiddelen plannen heeft om een nieuw product in verschillende landen en uiteindelijk over de hele wereld op de markt te brengen, kunnen er veel vragen zijn die moeten worden beantwoord:

• Wat is de volgorde van lancering?

• Hoe verschilt de rol van zorgverleners per land?

• Wie is betrokken bij beslissingen over vergoedingen en hoe wordt goedkeuring verkregen?

• Wat is de juiste berichtgeving per regio?

• Welke culturele kenmerken zijn van invloed op de marketingkanalen?

De lijst gaat maar door.

In sommige landen zijn deze zaken misschien wel bekend, in andere niet zozeer. Bedrijven moeten eerst leren, in plaats van alleen maar het plan uit te voeren.

De meeste startups en jonge bedrijven die nieuwe producten lanceren, moeten klein beginnen, meten wat werkt, en uitzoeken hoe ze van daaruit kunnen schalen. Maar als je bedrijf volwassen is en de markt goed wordt begrepen, dan kun je groots lanceren omdat er minder onzekerheid in de vergelijking zit.

Maar als een bedrijf probeert hun eerste mobiele app op de markt te brengen, kunnen ze niet gewoon hetzelfde plan volgen dat ze in het verleden hebben gedaan. Er zijn veel onbekenden, veel aannames die moeten worden getest en gevalideerd of ontkracht voordat ze verder gaan met de marketingstrategie.

Grote ondernemingen hebben de neiging om groot te gaan, met behulp van dezelfde commercialiseringsprocessen die ze altijd hebben gebruikt, ongeacht het niveau van onzekerheid waarmee ze worden geconfronteerd. Ondernemingen zijn geoptimaliseerd voor uitvoering, dus ze hebben de neiging om altijd in de uitvoeringsmodus te werken.

Hoe Lean Innovation Product Commercialization heruitvindt

Productie

Zoals hierboven besproken, wordt productontwikkeling in de meeste bedrijven beschouwd als “pre-commercialisering.” Maar in een ideaal scenario, zijn de commercialisering en de productontwikkeling geïntegreerd zodat u iteratieve het leren lussen binnen lussen creëert, waar de planning van de commercialisering gebeurt terwijl het product wordt ontwikkeld, zodat de input van de markt kan informeren hoe het product wordt geproduceerd, op de markt gebracht en verkocht.

Dit betekent dat empathisch werk wordt geïntegreerd om erachter te komen wat de behoeften van de klanten zijn en dat gedurende het hele proces experimenten worden uitgevoerd om ervoor te zorgen dat u het juiste product bouwt op basis van marktgegevens.

Distributie

Wanneer het gaat om te bepalen hoe een nieuw product moet worden gedistribueerd, grijpen bedrijven vaak terug op de kanalen die ze in het verleden hebben gebruikt. Dit kan het juiste zijn om te doen, maar door alle aspecten van een bedrijfsmodel vanuit een “schone lei” oogpunt te bekijken, kan innovatie in de distributie mogelijk worden die een voordeel biedt ten opzichte van langzamer bewegende concurrenten.

Een van de grote verstoringen van Amazon in de uitgeverij was in de boekendistributie.

Een andere mogelijkheid is dat de distributie een bekende entiteit is.

Misschien bouw je voor het eerst een mobiele app en heb je expertise ingehuurd of kun je kijken naar vergelijkbare producten die al op de markt zijn en daarvan leren. Er zijn gewoon niet erg veel kanalen voor de distributie van mobiele apps. Aan de andere kant zijn er veel apps die nooit worden gedownload!

Verzekeringsmaatschappijen willen zich misschien afvragen of hun distributiemodel voor agenten nog steeds het juiste medium is versus direct naar de consument versus via agenten gaan. Bedrijven in medische hulpmiddelen kunnen ervoor kiezen om een product als “niet-medisch” te classificeren en rechtstreeks naar de consument te gaan.

De antwoorden op deze distributiegerelateerde vragen kunnen in het commercialiseringsplan worden behandeld, maar alleen als bedrijven de tijd nemen om de antwoorden te leren, zullen ze ontdekken of het nastreven van nieuwe kanalen en tactieken misschien beter is dan vasthouden aan wat in het verleden is gedaan.

Marketing

Bij het aanpakken van de marketingcomponent van de commercialiseringsstrategie moeten bedrijven acquisitiekanalen en berichtgeving testen voor het specifieke marktsegment dat zij willen aanspreken.

Wat is de juiste berichtgeving die het marktsegment geïntrigeerd zal maken?

Wat verlangen of ambiëren potentiële klanten?

Wat zou hen gepassioneerd kunnen maken over het product of het bedrijf?

We bespreken dit in ons Value Stream Discovery Board-artikel: om de metrics te ontdekken die de meeste impact hebben, moet je een diepgaand begrip hebben van de customer journey.

Fundamenteel kunnen de vragen zijn: “hoe kan ik een nieuw acquisitiekanaal uitvinden om nieuwe groei te ontdekken?” of “welk messaging framework kan ik gebruiken om de diepgewortelde aspiraties van onze klanten aan te spreken?”

Opnieuw hebben ondernemingen de neiging om te vertrouwen op “de manier waarop dingen altijd zijn gedaan” als het gaat om marketing, en nogmaals, dat kan het beste antwoord zijn. Maar in plaats van uit gewoonte terug te vallen op wat in het verleden werkte, zouden organisaties moeten testen of grotere resultaten kunnen worden bereikt door heruitvinding.

Verkoop

Een grote fout in veel productlanceringspogingen is de dwang om elementen van het verkoopproces meteen te automatiseren en te groot, te snel te gaan. Nogmaals, dit kan prima zijn, als het verkoopplan is gebaseerd op het bekende. Maar proberen te schalen op het onbekende zal niet alleen resulteren in mislukking, het zal u ontnemen van te leren wat er mis ging.

In plaats van te proberen het menselijke element uit het verkoopproces te halen in het begin, is het het beste om de verkoop in persoon te doen, van mens tot mens. Op deze manier leert u van uw klanten hoe zij het liefst kopen, wat hun bezwaren zijn die u moet overwinnen, wie hun aankopen beïnvloedt, of zelfs welke andere producten nodig zouden kunnen zijn om de waarde die u creëert te completeren.

Het automatiseren van wat u leert (zoveel mogelijk), is wat de mogelijkheid creëert om winstgevend te schalen.

Zoals met de andere gebieden in het commercialiseringsplan, als het bekend is, hoeft het niet te worden getest. Maar het verstoren van de manier waarop het “altijd is gedaan”, kan het bedrijf een marktvoordeel opleveren.

Klantondersteuning

Het laatste stukje van de productcommercialiseringspuzzel heeft te maken met klantsucces en ondersteuning.

Klantondersteunend personeel heeft vaak het beste zicht op wat er met de klanten aan de hand is – het goede, het slechte en het lelijke.

In plaats van kortere interacties met klanten te stimuleren (een kortzichtig element van schaalvergroting), moet ondersteunend personeel worden aangemoedigd om nieuwe inzichten te zoeken en hun leerervaringen terug te koppelen naar producteigenaren en marketeers.

In een ideale cyclus zijn de mensen van de klantenondersteuning de eersten in de rij met nieuwe kansgebieden voor productinvesteringen.

Hoe men klantenondersteuning biedt, is geen groot mysterie, maar er zijn verschillende methoden om ondersteuning te bieden, en als er onzekerheid is over hoe het marktsegment deze ondersteuning het liefst ontvangt, kunnen organisaties de 3 E’s (empathie, experimenten en bewijs) gebruiken om te bepalen welke methoden het beste kunnen worden geïmplementeerd.

Lean Innovation in Commercialization Voorbeeld

Het helpen van grote organisaties om te begrijpen waar de knelpunten in hun productlevenscyclus zitten, vereist op een nieuwe manier denken. Een wereldwijd opererend bedrijf in medische hulpmiddelen gebruikte onze “ondernemersgeest”-methodologieën om vijf producten te helpen commercialiseren op markten over de hele wereld.

De producten, die allemaal relatief bekend zijn, bevonden zich in verschillende fasen in verschillende landen. Het team in Duitsland, bijvoorbeeld, had met succes een nieuwe smartphone-app gelanceerd, maar had het actieve gebruikersgebruik zien afnemen. Andere landen waren net bezig met de voorbereidingen voor de lancering.

Om hen te helpen deze specifieke situatie tot op de bodem uit te zoeken, hielpen we hen met het opbouwen van hun 3E’s capaciteiten. Al snel kwamen ze erachter dat de waardepropositie voor dit specifieke product hulp nodig had.

Het bedrijf heeft 12 agile teams ingezet, die elk een specifiek product naar een specifieke markt brengen in een verschillende fase van commercialisering. Hoewel de doelstellingen en mijlpalen voor elk verschillend zijn, is het proces hetzelfde en omvat het ontwikkelen van empathie voor de belangrijkste commerciële belanghebbenden, waaronder patiënten, zorgverleners en betalers (bijv. verzekeringen).

De teams moeten niet alleen de gewenste uitkomsten en aspiraties van de betrokken mensen begrijpen, maar ook welke obstakels moeten worden overwonnen. Deze obstakels kunnen zuiver marketing- of verkooptactieken zijn, maar ook regelgevings-, product-, dienstverlenings- of ondersteuningsbehoeften. Het kan betekenen dat moet worden onderzocht of andere diensten nodig zijn om het gebruik van het product te bevorderen, of dat de nieuwe producten moeten worden gebundeld met andere producten, of dat het zinvol is partners in te schakelen voor distributie of marketing.

Inzicht in hoe elk segment op het product reageert, helpt de onbekenden aan het licht te brengen. De teams zijn meer dan in staat om nieuwe ideeën te creëren om de onbekenden op te lossen.

Net als bij startups is de reden waarom productlanceringen van ondernemingen mislukken, dat ze niet de tijd nemen om te leren voordat ze worden uitgevoerd.

Premature schaalvergroting doodt producten.

Hoewel het nemen van de tijd om goed te kijken naar commercialiseringsaannames kan voelen alsof je vertraagt, ga je eigenlijk sneller op weg naar succes. Voortdurend leren en wendbaarheid is de manier om het risico op mislukking te verminderen. Inzichten van klanten en de mogelijkheid om daar munt uit te slaan zijn uw echte concurrentievoordeel.