Podczas naszej pierwszej rozmowy Henry, dyrektor generalny firmy technologicznej, wyraził frustrację z powodu niezdolności swojej organizacji do skupienia się na priorytetach i ich realizacji. „Na początku każdego kwartału uzgadniamy priorytety” – powiedział – „ale kiedy przychodzi czas na ich przegląd, dowiaduję się, że pilne kryzysy uniemożliwiły nam poczynienie postępów. Nigdy nic nie udaje nam się zrobić.”
Kiedy zapytałem Henry’ego, jakich rozwiązań próbował, aby ponownie skoncentrować swój zespół, wymienił litanię działań: cotygodniowe spotkania kontrolne, protokoły ograniczające nadmiar poczty elektronicznej oraz pulpity online, które pokazują postęp – lub jego brak – w odniesieniu do kluczowych inicjatyw. Rozwiązania te ujawniły, że Henry zdefiniował swój problem jako problem odpowiedzialności (częste spotkania dotyczące postępów i publiczne tablice rozdzielcze) i możliwości (próby ograniczenia ruchu w poczcie elektronicznej).
Ale moja diagnoza ujawniła coś innego.
Po spędzeniu pewnego czasu w firmie zdałem sobie sprawę, że problemy Henry’ego były w rzeczywistości napędzane przez słaby system zarządzania. Pilne kryzysy”, które uniemożliwiały jego zespołowi osiągnięcie postępu, wynikały z braku skutecznej koordynacji pomiędzy dwiema kluczowymi częściami jego firmy. W rezultacie nie istniało forum, na którym liderzy mogliby produktywnie rozwiązywać trudne kompromisy.
Henry źle zdiagnozował problem. Ale nie jest on pierwszym kompetentnym liderem, który popełnił ten błąd. Po 35 latach pracy jako konsultant przekonałem się, jak łatwo jest to zrobić, głównie dlatego, że powtarzające się wyzwania związane z wydajnością sięgają głębiej, niż się początkowo wydaje. Częściej są one symptomami większego problemu zakorzenionego w projekcie organizacji. Kiedy jednak liderzy źle zdiagnozują symptomy, tracą mnóstwo czasu na szukanie powierzchniowych rozwiązań, które ostatecznie zawodzą.
Cztery z najczęstszych czynników drażniących, które zaobserwowałem w wyniku nieskutecznego projektowania organizacji, to: konkurujące ze sobą priorytety, niepożądana rotacja, niedostępni szefowie i rywalizacja międzyfunkcyjna. Jeśli sam zmagasz się z jednym lub kilkoma z tych problemów, zastanów się, czy wyzwania projektowe, które omawiam poniżej, mogą być tego głębszą przyczyną. Może to pomóc w określeniu i rozwiązaniu prawdziwego problemu.
Symptom: Konkurujące priorytety
Wspólne wyzwanie projektowe: Słabe zarządzanie
Firma Henryka została zaprojektowana jako organizacja macierzowa, co oznacza, że większość ludzi miała dwóch szefów. W tym przypadku byli oni zorganizowani wokół funkcji, takich jak marketing, sprzedaż i inżynieria. Byli również zorganizowani wokół trzech segmentów klientów: użytkowników platform korporacyjnych, małych firm i indywidualnych użytkowników oprogramowania. Każdy zespół był prowadzony przez szefa funkcjonalnego, jak również wiceprezes oddziału, który był odpowiedzialny za ich przypisanego segmentu klienta.
Problemem było to, że wiceprezesi oddziału zgłaszane do COO i funkcjonalnych szefów zgłaszane do Henry’ego siebie. Kiedy zespół Henry’ego spotkał się, aby ustalić priorytety w ramach każdej funkcji, wiceprezesi oddziałów nie byli obecni, aby zważyć, jak ich priorytety pasują do większego planu firmy.
W skrócie, firma Henry’ego nie została zaprojektowana, aby zarządzać macierzą. Jego firma została zaprojektowana, aby zarządzać pionowo zorganizowanej organizacji funkcjonalnej. W złożonym projekcie organizacji, takim jak macierz, systemy podejmowania decyzji muszą być skonfigurowane tak, aby regulować naturalne konflikty, które powstają wokół priorytetów i zasobów. W przeciwnym razie te nierozwiązane konflikty staną się dysfunkcyjne, jak to miało miejsce w przypadku Henry’ego. Dopóki nie zajmie się on tym głębszym problemem, żadna prosta poprawka nie rozwiąże kwestii konkurujących ze sobą priorytetów. Kiedy zdał sobie z tego sprawę, dodał wiceprezesów ds. segmentów klientów do swojego zespołu przywódczego i zaczął upoważniać trzy zespoły segmentów klientów do zarządzania operacyjnymi kompromisami, pozwalając im na ustalanie krótkoterminowych priorytetów zarówno dla segmentów, jak i funkcji.
Symptom: Niechciana rotacja
Wspólne wyzwanie projektowe: Złe zaprojektowanie roli
Liderzy często etykietują niechciane odejścia jako problem z utrzymaniem pracowników, wysyłając działy kadr, aby zachęcały ludzi do pozostania. Daje się opcje na akcje i premie lub tworzy się nowe tytuły, aby nadać im pozory awansu. Może to działać tymczasowo, jeżeli odejścia są powodowane przez przepracowane działy lub toksycznych menedżerów. Ale jeśli są one powszechne, są szanse, że winowajca jest organizacyjny.
Jedna organizacja, z którą pracowałem, zmagała się ze zwiększoną rotacją pracowników po kilku latach spartaczonych reorganizacji. Kierownictwo uznało to za frustrację ludzi spowodowaną zbyt wieloma nieudanymi zmianami naraz. Ale nie w tym tkwił problem. Prawdziwym problemem było to, że starając się zredukować koszty, kierownictwo wykorzystało niektóre z reorganizacji do skonsolidowania konkretnych stanowisk – takich jak finanse, księgowość i zakupy – w zbyt szerokie role o ogromnym zakresie odpowiedzialności. Inne reorganizacje zostały wykorzystane do skurczenia konkretnych stanowisk tak bardzo, że wielu pracowników musiało ściśle współpracować z innymi, aby wykonywać swoje zadania. Te złe projekty ról sprawiły, że niektórzy ludzie zostali rozciągnięci poza swoje możliwości, podczas gdy inni utknęli z prozaicznymi zadaniami, które wymagały zbyt dużej koordynacji. Dla wielu odejście z pracy było najlepszą opcją.
Organizacja musiała zdać sobie sprawę, że wysokiej jakości role są zaprojektowane wokół pożądanych wyników, a nie wokół ludzi. Kiedy firmy budują role wokół ludzi, nieumyślnie definiują ich wartość jako sumę wszystkiego, co osoba w tej roli jest w stanie zrobić. W rezultacie rola jest postrzegana jako ważna tylko wtedy, gdy zasiada w niej supergwiazda – niezależnie od tego, jak istotna jest dla wyników firmy. Podobnie, rola jest postrzegana jako nieistotna, gdy jest zajmowana przez słabego wykonawcę.
Problem polega na tym, że nie wszystkie role są równie ważne w organizacji. Skuteczny projekt definiuje wartość roli poprzez jej wpływ na konkurencyjną wydajność. Organizacja, z którą się konsultowałem, nauczyła się, że rola powinna być zdefiniowana przez kompetencje, które ktoś w niej powinien posiadać, aby dostarczyć zestaw zdefiniowanych wskaźników dla całej firmy. Tylko wtedy można do niej powołać wykwalifikowany talent.
Symptom: Niedostępni szefowie
Wspólne wyzwanie projektowe: Zbyt duża rozpiętość kontroli
Zbyt często, kiedy ankiety pracownicze zwracają niskie wyniki w takich metrykach jak „mój menedżer jest dostępny, kiedy go potrzebuję”, ludzie zakładają, że dzieje się tak z powodu problemów z zarządzaniem czasem lub dlatego, że liderzy nie podejmują wysiłku, aby spotkać się ze swoimi bezpośrednimi podwładnymi. Kiedy tak się dzieje, menedżerowie otrzymują narzędzia w puszkach, które mówią im, jak prowadzić bardziej efektywne spotkania jeden na jeden lub lepiej ustalać priorytety swoich zadań. Szkolenie na temat empatii może zostać dodane do programu nauczania dla liderów. Można nawet zatrudnić coachów. W rzeczywistości jednak problem ten wykracza daleko poza indywidualne praktyki przywódcze.
Tak było w przypadku jednej z organizacji, z którą pracowałem. Pracownicy skarżyli się, że nigdy nie otrzymywali wystarczająco dużo informacji zwrotnych lub wskazówek od swoich liderów. Z kolei liderzy skarżyli się, że muszą pracować na zbyt wielu szczeblach, aby podjąć decyzje lub zabezpieczyć zasoby, a pod sobą mają zbyt wielu bezpośrednich podwładnych, aby poświęcić każdemu z nich wystarczająco dużo czasu. Przeciętny menedżer średniego szczebla miał 12-18 bezpośrednich podwładnych. Organizacja ta, podobnie jak wiele innych, traktowała zakresy kontroli jako odznaki honoru dla „rozciągliwych” liderów – filozofowano, że im więcej bezpośrednich podwładnych, tym ważniejszy musisz być.
Jednakże, aby zespoły działały efektywnie, liczba warstw w hierarchii i liczba bezpośrednich podwładnych w zespole lidera musi być starannie określona w oparciu o dwa czynniki: rodzaj pracy, jaką wykonują ludzie i ilość koordynacji, jakiej ta praca wymaga. Praca o wysokim stopniu złożoności lub wysokiego ryzyka – np. naukowcy prowadzący badania kliniczne leków lub analitycy interpretujący wrażliwe dane – często wymaga szerokiej koordynacji, aby mogła być wykonywana efektywnie. Dlatego rozsądnie jest zawęzić zakres obowiązków menedżera, aby zapewnić wysoką jakość wyników. Standardowa, bardziej powtarzalna praca – taka jak pisanie kodu technicznego przez inżynierów lub zespoły pracujące na liniach produkcyjnych – zazwyczaj umożliwia pracownikom większą autonomię, co pozwala na zwiększenie zakresu obowiązków menedżera. Jeśli jednak te niuanse zostaną przeoczone, dostępność menedżera może zostać poważnie ograniczona. Jednak, jak to miało miejsce w przypadku powyższej organizacji, nierealistyczne jest oczekiwanie od lidera, aby efektywnie zajmował się 12 lub więcej bezpośrednimi podwładnymi – bez względu na to, jaką pracę ci ludzie wykonują.
Symptom: Rywalizacja międzyfunkcyjna
Wspólne wyzwanie projektowe: Niedopasowane zachęty lub metryki
Gdy ludzie zmagają się z pracą ponad podziałami, etykiety takie jak „niechęć do współpracy”, „biurokratyczny” lub „polityczny” często pojawiają się, aby wyjaśnić, dlaczego działy takie jak sprzedaż i marketing nie dogadują się ze sobą lub dlaczego operacje i dział badawczo-rozwojowy są skłócone. Organizowane są sesje budowania zespołu, aby wzmocnić zaufanie, lub pracownicy są przesuwani do ról łączników, aby wzmocnić spójność. Jednak często pod konfliktami międzydziałowymi kryją się źle dobrane wskaźniki i/lub zachęty, które w rzeczywistości zachęcają do rywalizacji.
Mierniki i zachęty są niezbędne do wyrównania pracy w zespołach. Kształtują one zachowanie ludzi, określając, co jest ważne dla organizacji, i synchronizują zadania, zapewniając, że wszyscy pracują nad wspólnym wynikiem. Z kolei źle dobrane wskaźniki i bodźce mogą działać jak koła zębate, ciągnąc ludzi w przeciwnych kierunkach i popychając ich w stronę sprzecznych celów.
W jednej z organizacji, w której się konsultowałem, dwa działy marketingu spotkało to samo. Jeden był zachęcany do prowadzenia ruchu online na stronie internetowej firmy, podczas gdy drugi był zachęcany do konwersji tego ruchu do sprzedaży. Doprowadziło to do sprzecznych komunikatów na stronach docelowych, wskazywania palcem, nieosiągniętych celów i niechęci do dzielenia się istotnymi danymi analitycznymi, mimo że w dużym stopniu polegały na sobie nawzajem w celu osiągnięcia sukcesu.
Gdy dwie funkcje spotykają się w krytycznym momencie, aby osiągnąć wspólne wyniki, muszą być w stanie dokładnie zbadać swoje indywidualne zachęty i wskaźniki, aby zapewnić, że wzmacniają one, a nie zniechęcają, potrzebną współpracę. Dwa działy spędziły dzień na wspólnym konstruowaniu planu, aby upewnić się, że zarówno ruch, jak i konwersja nie były traktowane jako wzajemnie się wykluczające, i stworzyły wspólny dostęp do wzajemnej analityki, aby mogły współpracować przed tworzeniem planów napędzania ruchu i konwersji.
Przewlekłe problemy mają głębsze korzenie, niż naturalnie widzimy, ale nie są przypadkowe. Mówię moim klientom: „Twoja organizacja jest doskonale zaprojektowana, aby uzyskać wyniki, które uzyskujesz, nawet jeśli nie są to wyniki, których oczekujesz.” Następnym razem, gdy uporczywa organizacyjna irytacja nie zniknie mimo twoich najlepszych starań, zadaj sobie pytanie: „Jakiego głębszego problemu związanego z projektowaniem organizacji może to być symptom?”. Jeśli cofniesz się o krok i poświęcisz trochę czasu na obserwację czynników utrwalających twój problem, znajdziesz rozwiązanie, które zadziała.
