Porterových pět sil

Porterova analýza pěti sil je rámec, který pomáhá analyzovat úroveň konkurence v určitém odvětví. Je užitečná zejména při zakládání nového podniku nebo při vstupu do nového průmyslového odvětví. Podle tohoto rámce nepochází konkurenceschopnost pouze od konkurentů. Stav konkurence v odvětví závisí spíše na pěti základních silách: hrozbě nových účastníků, vyjednávací síle dodavatelů, vyjednávací síle odběratelů, hrozbě substitučních výrobků nebo služeb a stávajícím soupeření v odvětví. Společná síla těchto sil určuje ziskový potenciál odvětví, a tím i jeho atraktivitu. Pokud je těchto pět sil intenzivních (např. letecký průmysl), téměř žádná společnost v odvětví nedosahuje atraktivních výnosů z investic. Pokud jsou však síly mírné (např. odvětví nealkoholických nápojů), existuje prostor pro vyšší výnosy. Jednotlivé síly budou níže podrobněji rozebrány na příkladech z leteckého průmyslu, které ilustrují jejich využití.

Obrázek 1: Model pěti sil

Hrozba vstupu nových subjektů na trh

Nové subjekty v odvětví přinášejí nové kapacity a snahu získat podíl na trhu. Závažnost hrozby závisí na překážkách vstupu do určitého odvětví. Čím vyšší jsou tyto překážky vstupu, tím menší je hrozba pro stávající hráče. Příkladem překážek vstupu je potřeba úspor z rozsahu, vysoká loajalita zákazníků ke stávajícím značkám, velké kapitálové požadavky (např. velké investice do marketingu nebo výzkumu a vývoje), potřeba kumulovaných zkušeností, vládní politika a omezený přístup k distribučním kanálům. Další překážky naleznete v následující tabulce.

Příklad

Hrozbu vstupu nových subjektů na trh v odvětví letecké dopravy lze považovat za nízkou až střední. Založení letecké společnosti vyžaduje poměrně velké počáteční investice (např. nákup letadel). Kromě toho noví účastníci potřebují licence, pojištění, distribuční kanály a další kvalifikace, které není snadné získat, pokud jste v odvětví noví (např. přístup k letovým trasám). Kromě toho lze očekávat, že stávající subjekty si v průběhu let vytvořily rozsáhlou základnu zkušeností, které jim umožňují snižovat náklady a zvyšovat úroveň služeb. Je pravděpodobné, že nový účastník na trhu tyto zkušenosti nemá, a proto je hned od počátku v konkurenční nevýhodě. Díky liberalizaci přístupu na trh a dostupnosti možností leasingu a externího financování ze strany bank, investorů a výrobců letadel se však potenciálním účastníkům otevírají nové dveře. I když to pro společnosti nezní příliš lákavě, vstup do leteckého průmyslu NENÍ nemožný. Mnoho nízkonákladových dopravců, jako jsou Southwest Airlines, RyanAir a EasyJet, v průběhu let úspěšně vstoupilo do tohoto odvětví zavedením inovativních obchodních modelů snižujících náklady, čímž otřásli původními hráči, jako jsou American Airlines, Delta Air Lines a KLM.

Porter’s Five Forces Video Tutorial

Vyjednávací síla dodavatelů

Tato síla analyzuje, jakou moc a kontrolu má dodavatel společnosti (známý také jako trh vstupů) nad potenciálem zvýšit své ceny nebo snížit kvalitu nakupovaného zboží nebo služeb, což by následně snížilo potenciál ziskovosti odvětví. Koncentrace dodavatelů a dostupnost substitučních dodavatelů jsou důležitými faktory při určování dodavatelské síly. Čím méně jich je, tím větší moc mají. Podniky jsou v lepší pozici, když existuje velké množství dodavatelů. Mezi zdroje síly dodavatelů patří také náklady na změnu dodavatele u podniků v odvětví, přítomnost dostupných substitutů, síla jejich distribučních kanálů a jedinečnost nebo míra diferenciace výrobku nebo služby, kterou dodavatel dodává.

Příklad

Vyjednávací sílu dodavatelů v leteckém průmyslu lze považovat za velmi vysokou. Při pohledu na hlavní vstupy, které letecké společnosti potřebují, vidíme, že jsou závislé zejména na palivu a letadlech. Tyto vstupy jsou však do značné míry ovlivňovány vnějším prostředím, nad nímž mají samotné letecké společnosti jen malou kontrolu. Cena leteckého paliva podléhá výkyvům na světovém trhu s ropou, které se mohou v důsledku geopolitických a jiných faktorů prudce měnit. Pokud jde například o letadla, existují pouze dva hlavní dodavatelé: Boeing a Airbus. Společnosti Boeing a Airbus proto mají značnou vyjednávací sílu, pokud jde o ceny, které účtují.

Vyjednávací síla kupujících

Vyjednávací síla kupujících se také označuje jako trh výstupů. Tato síla analyzuje, do jaké míry jsou zákazníci schopni vyvíjet na podnik nátlak, což ovlivňuje i citlivost zákazníků na změny cen. Zákazníci mají velkou sílu, když jich není mnoho a když zákazníci mají mnoho alternativ, u kterých mohou nakupovat. Navíc by pro ně mělo být snadné přejít od jedné společnosti k druhé. Kupní síla je však nízká, když zákazníci nakupují výrobky v malém množství, jednají nezávisle a když se výrobek prodávajícího velmi liší od některého z jeho konkurentů. Internet umožnil zákazníkům získat více informací, a tím i větší kupní sílu. Zákazníci mohou snadno porovnat ceny na internetu, získat informace o široké škále výrobků a okamžitě získat přístup k nabídkám jiných společností. Společnosti mohou přijmout opatření ke snížení kupní síly například zavedením věrnostních programů nebo odlišením svých výrobků a služeb.

Příklad

Vyjednávací síla kupujících v leteckém průmyslu je vysoká. Zákazníci si mohou rychle ověřit ceny různých leteckých společností prostřednictvím mnoha internetových stránek pro porovnávání cen, jako jsou Skyscanner a Expedia. Navíc s tímto procesem nejsou spojeny žádné náklady na změnu dodavatele. Zákazníci dnes pravděpodobně létají do své destinace a z ní s různými dopravci, pokud by to snížilo náklady. Věrnost značce se proto nezdá být tak vysoká. Některé letecké společnosti se to snaží změnit pomocí věrnostních programů, jejichž cílem je odměnit zákazníky, kteří se k nim čas od času vracejí.

Hrozba substitučních produktů

Existence produktů mimo oblast běžných produktových hranic zvyšuje sklon zákazníků přecházet k alternativám. Aby bylo možné tyto alternativy objevit, je třeba hledat mimo podobné výrobky, které jsou konkurencí označeny odlišně. Místo toho by se měl brát v úvahu každý výrobek, který slouží podobné potřebě zákazníků. Energetický nápoj, jako je například Redbull, se obvykle nepovažuje za konkurenta značek kávy, jako je Nespresso nebo Starbucks. Protože však káva i energetický nápoj naplňují podobnou potřebu (tj. zůstat vzhůru/dostat energii), zákazníci mohou být ochotni přejít od jednoho k druhému, pokud budou mít pocit, že ceny kávy nebo energetického nápoje příliš rostou. To v konečném důsledku ovlivní ziskovost odvětví, a proto by se k tomu mělo přihlížet i při hodnocení atraktivity odvětví.

Příklad

Pokud jde o letecký průmysl, lze říci, že obecnou potřebou jeho zákazníků je cestování. Může být jasné, že kromě cesty letadlem existuje mnoho dalších alternativ cestování. V závislosti na naléhavosti a vzdálenosti mohou zákazníci využít vlak nebo jet autem. Zejména v Asii stále více lidí využívá vysokorychlostní vlaky, jako jsou Bullet Trains a Maglev Trains. Kromě toho by leteckému průmyslu mohl v budoucnu vážně konkurovat koncept Hyperloop Elona Muska, v němž budou cestující cestovat v kapslích vakuovou trubicí dosahující rychlosti až 1 200 km/h. Vezmeme-li to souhrnně, lze hrozbu substitutů v leteckém průmyslu považovat přinejmenším za střední až vysokou.

Soupeření mezi stávajícími konkurenty

Tato poslední síla Porterových pěti sil zkoumá, jak intenzivní je současná konkurence na trhu, což je dáno počtem stávajících konkurentů a tím, co je každý konkurent schopen dělat. Konkurence je vysoká, když existuje mnoho konkurentů, kteří jsou zhruba stejně velcí a silní, když odvětví roste pomalu a když spotřebitelé mohou snadno přejít na nabídku konkurence za malé náklady. Dobrým ukazatelem konkurenční rivality je míra koncentrace odvětví. Čím nižší je tento poměr, tím intenzivnější bude pravděpodobně rivalita. Když je rivalita vysoká, konkurenti se pravděpodobně aktivně zapojí do reklamní a cenové války, což může poškodit hospodářský výsledek podniku. Kromě toho bude rivalita intenzivnější, když jsou překážky odchodu z odvětví vysoké, což nutí podniky setrvávat v odvětví, i když ziskové marže klesají. Těmito překážkami odchodu mohou být například dlouhodobé úvěrové smlouvy a vysoké fixní náklady.

Příklad

Při pohledu na odvětví letecké dopravy ve Spojených státech vidíme, že toto odvětví je velmi konkurenční z řady důvodů, mezi které patří vstup nízkonákladových dopravců, přísná regulace odvětví, v němž se bezpečnost stává prvořadou, což vede k vysokým fixním nákladům a vysokým překážkám odchodu, a skutečnost, že toto odvětví v současné době velmi stagnuje, pokud jde o růst. Náklady zákazníků na změnu dodavatele jsou rovněž velmi nízké a mnoho subjektů v odvětví má podobnou velikost (viz graf níže), což vede k mimořádně tvrdé konkurenci mezi těmito podniky. Celkově lze říci, že rivalita mezi stávajícími konkurenty v odvětví letecké dopravy je vysoká.

(Zdroj: United States Department of Transportation, 2016)

Při pohledu na každou konkurenční sílu zvlášť jste schopni zhruba zmapovat stěžejní odvětví a jeho atraktivitu. Všimněte si, že odvětví se mohou z hlediska atraktivity lišit v závislosti na sledované zemi. Například vládní politika bude pravděpodobně v každé zemi jiná a také množství dodavatelů a odběratelů se může v jednotlivých zemích lišit. Porterových pět sil je dobrým výchozím bodem pro hodnocení odvětví, ale nemělo by se používat izolovaně. Můžete ji například zkombinovat s analýzou hodnotového řetězce nebo prostřednictvím rámce VRIO, abyste získali lepší představu o tom, odkud pochází konkurenční výhoda vaší společnosti, a abyste mohli lépe umístit svou společnost mezi konkurenty. Porterových pět sil se navíc často kombinuje s analýzou PESTEL, abyste získali dobrý přehled o prostředí organizace. Závěrem je třeba říci, že tento rámec se od některých autorů dočkal i kritiky. Někteří autoři například tvrdili, že model potřebuje šestou sílu nazvanou „komplementáři“, aby bylo možné vysvětlit důvody strategických aliancí a společných podniků. Tento rozšířený model je také znám jako model hodnotové sítě. Nicméně i přes kritiku, které se mu dostalo, je Porterových pět sil stále jedním z nejpoužívanějších rámců pro tvorbu strategie a pravděpodobně tomu tak bude i v blízké budoucnosti.

Obrázek 2: Porterových pět sil

Úplný seznam faktorů Porterových pěti sil:

Hrozba nových účastníků na trhu

• Ekonomie z rozsahu
• Diferenciace produktu
• Identita/loajalita značky
• Přístup k distribučním kanálům
• Kapitálové požadavky
• Přístup k nejnovějším technologiím
• Přístup k potřebným vstupům

.

• Absolutní nákladové výhody
• Efekty zkušeností a učení
• Vládní politika
• Náklady na změnu dodavatele
• Očekávaná odveta od stávajících hráčů

Vyjednávací síla dodavatelů

• Počet dodavatelů
• Velikost dodavatelů
• Koncentrace dodavatelů
• Dostupnost substitutů pro výrobky dodavatele
• Jedinečnost výrobků nebo služeb dodavatele (diferenciace)
• Náklady na změnu dodavatele
• Hrozba dopředné integrace dodavatele
• Hrozba zpětné integrace odvětví integrace
• Příspěvek dodavatele ke kvalitě nebo službám výrobků odvětví
• Význam objemu pro dodavatele
• Celkové náklady odvětví, na kterých se podílí dodavatelé
• Význam odvětví pro zisk dodavatele

Vyjednávací síla odběratelů

.
• Objem odběratelů (počet zákazníků)
• Velikost objednávky každého odběratele
• Koncentrace odběratelů
• Schopnost odběratelů substituovat
• Náklady na změnu dodavatele
• Dostupnost informací odběratelů
• Hrozba zpětné integrace odběratelů
• Hrozba odvětví. dopředné integrace
• Cenová citlivost

Hrozba substitučních výrobků nebo služeb

• Počet dostupných substitučních výrobků
• Sklon kupujícího k substituci
• Relativní cenová výkonnost substitutů
• Vnímaná úroveň produktu diferenciace
• Náklady na změnu dodavatele
• Ziskovost výrobce substitutů &agresivita

Soupeření mezi stávajícími konkurenty

• Počet konkurentů
• Rozmanitost konkurentů
• Koncentrace a rovnováha odvětví
• Odvětví růst
• Životní cyklus odvětví
• Rozdíly v kvalitě
• Diferenciace výrobků
• Identita/loajalita značky
• Náklady na změnu dodavatele
• Přemíra kapacit
• Informační složitost
• Bariéry odchodu

Další čtení:

• Porter, M.E. (1979). Jak konkurenční síly utvářejí strategii. Harvard Business Review
• Porter, M. E. (2008). Pět konkurenčních sil, které utvářejí strategii. Harvard Business Review

.