Las Cinco Fuerzas de Porter

El análisis de las Cinco Fuerzas de Porter es un marco que ayuda a analizar el nivel de competencia dentro de una determinada industria. Es especialmente útil cuando se inicia un nuevo negocio o cuando se entra en un nuevo sector industrial. Según este marco, la competitividad no procede únicamente de los competidores. Más bien, el estado de la competencia en un sector depende de cinco fuerzas básicas: la amenaza de nuevos participantes, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, la amenaza de productos o servicios sustitutivos y la rivalidad existente en el sector. La fuerza colectiva de estas fuerzas determina el potencial de beneficios de una industria y, por tanto, su atractivo. Si las cinco fuerzas son intensas (por ejemplo, el sector de las aerolíneas), casi ninguna empresa del sector obtiene una rentabilidad atractiva de las inversiones. Sin embargo, si las fuerzas son leves (por ejemplo, el sector de las bebidas no alcohólicas), hay margen para obtener mayores beneficios. A continuación se explicará cada una de las fuerzas con la ayuda de ejemplos del sector de las aerolíneas para ilustrar su uso.

Figura 1: Modelo de las cinco fuerzas

Amenaza de nuevos participantes

Los nuevos participantes en un sector aportan nuevas capacidades y el deseo de ganar cuota de mercado. La gravedad de la amenaza depende de las barreras de entrada a una determinada industria. Cuanto más altas sean estas barreras de entrada, menor será la amenaza para los actores existentes. Algunos ejemplos de barreras de entrada son la necesidad de economías de escala, la alta fidelidad de los clientes a las marcas existentes, las grandes necesidades de capital (por ejemplo, grandes inversiones en marketing o I+D), la necesidad de experiencia acumulada, las políticas gubernamentales y el acceso limitado a los canales de distribución. En la siguiente tabla se pueden encontrar más barreras.

Ejemplo

La amenaza de nuevos participantes en el sector de las aerolíneas puede considerarse de baja a media. La puesta en marcha de una compañía aérea requiere bastantes inversiones iniciales (por ejemplo, la compra de aviones). Además, los nuevos operadores necesitan licencias, seguros, canales de distribución y otras cualificaciones que no son fáciles de obtener cuando se es nuevo en el sector (por ejemplo, el acceso a las rutas de vuelo). Además, cabe esperar que los operadores existentes hayan acumulado una gran base de experiencia a lo largo de los años para reducir costes y aumentar los niveles de servicio. Es probable que un nuevo operador no cuente con este tipo de experiencia, por lo que tendrá una desventaja competitiva desde el principio. Sin embargo, gracias a la liberalización del acceso al mercado y a la disponibilidad de opciones de arrendamiento y financiación externa por parte de bancos, inversores y fabricantes de aeronaves, se están abriendo nuevas puertas para los posibles participantes. Aunque no parezca muy atractivo para las empresas entrar en la industria aérea, NO es imposible. Muchas compañías de bajo coste, como Southwest Airlines, RyanAir y EasyJet, han entrado con éxito en el sector a lo largo de los años introduciendo modelos de negocio innovadores que reducen los costes, haciendo tambalearse a actores originales como American Airlines, Delta Air Lines y KLM.

Porter’s Five Forces Video Tutorial

Poder de negociación de los proveedores

Esta fuerza analiza cuánto poder y control tiene el proveedor de una empresa (también conocido como mercado de insumos) sobre el potencial de subir sus precios o reducir la calidad de los bienes o servicios adquiridos, lo que a su vez disminuiría el potencial de rentabilidad de una industria. La concentración de proveedores y la disponibilidad de proveedores sustitutos son factores importantes para determinar el poder de los proveedores. Cuanto menos haya, más poder tendrán. Las empresas están en mejor posición cuando hay una multitud de proveedores. Las fuentes de poder de los proveedores también incluyen los costes de cambio de las empresas del sector, la presencia de sustitutos disponibles, la fuerza de sus canales de distribución y la singularidad o el nivel de diferenciación del producto o servicio que el proveedor suministra.

Ejemplo

El poder de negociación de los proveedores en el sector de las aerolíneas puede considerarse muy elevado. Al observar los principales insumos que necesitan las compañías aéreas, vemos que dependen especialmente del combustible y de los aviones. Sin embargo, estos insumos se ven muy afectados por el entorno externo sobre el que las propias compañías aéreas tienen poco control. El precio del combustible de aviación está sujeto a las fluctuaciones del mercado mundial del petróleo, que puede cambiar mucho debido a factores geopolíticos y de otro tipo. En cuanto a los aviones, por ejemplo, sólo existen dos grandes proveedores: Boeing y Airbus. Por lo tanto, Boeing y Airbus tienen un importante poder de negociación sobre los precios que aplican.

Poder de negociación de los compradores

El poder de negociación de los compradores también se describe como el mercado de productos. Esta fuerza analiza hasta qué punto los clientes son capaces de presionar a la empresa, lo que también afecta a la sensibilidad del cliente a los cambios de precios. Los clientes tienen mucho poder cuando no son muchos y cuando los clientes tienen muchas alternativas para comprar. Además, debe ser fácil para ellos cambiar de una empresa a otra. Sin embargo, el poder de compra es escaso cuando los clientes compran productos en pequeñas cantidades, actúan de forma independiente y cuando el producto del vendedor es muy diferente de cualquiera de sus competidores. Internet ha permitido a los clientes estar más informados y, por tanto, tener más poder. Los clientes pueden comparar fácilmente los precios en línea, obtener información sobre una gran variedad de productos y acceder a las ofertas de otras empresas al instante. Las empresas pueden tomar medidas para reducir el poder de compra, por ejemplo, aplicando programas de fidelización o diferenciando sus productos y servicios.

Ejemplo

El poder de negociación de los compradores en el sector de las aerolíneas es elevado. Los clientes pueden comprobar rápidamente los precios de las distintas compañías aéreas a través de los numerosos sitios web de comparación de precios en línea, como Skyscanner y Expedia. Además, no hay costes de cambio en el proceso. Hoy en día, los clientes son propensos a volar con diferentes compañías aéreas hacia y desde su destino si eso reduce los costes. Por tanto, la fidelidad a la marca no parece ser tan alta. Algunas compañías aéreas están intentando cambiar esta situación con programas de viajeros frecuentes destinados a recompensar a los clientes que vuelven a ellas de vez en cuando.

Amenaza de productos sustitutivos

La existencia de productos fuera de los límites del producto común aumenta la propensión de los clientes a cambiar a alternativas. Para descubrir estas alternativas hay que mirar más allá de los productos similares con marcas diferentes de los competidores. En su lugar, hay que tener en cuenta todos los productos que satisfacen una necesidad similar de los clientes. Una bebida energética como Redbull, por ejemplo, no suele considerarse un competidor de marcas de café como Nespresso o Starbucks. Sin embargo, dado que tanto el café como la bebida energética satisfacen una necesidad similar (es decir, mantenerse despierto/obtener energía), los clientes podrían estar dispuestos a cambiar de uno a otro si consideran que los precios aumentan demasiado en el café o en las bebidas energéticas. Esto afectará en última instancia a la rentabilidad de una industria y, por lo tanto, también debería tenerse en cuenta a la hora de evaluar el atractivo de la misma.

Ejemplo

En cuanto a la industria de las aerolíneas, puede decirse que la necesidad general de sus clientes es viajar. Puede estar claro que hay muchas alternativas para viajar además de ir en avión. Dependiendo de la urgencia y la distancia, los clientes pueden tomar el tren o ir en coche. Especialmente en Asia, cada vez más gente utiliza los trenes de alta velocidad, como los trenes bala y los trenes maglev. Además, el sector de las aerolíneas podría tener una seria competencia en el futuro con el concepto Hyperloop de Elon Musk, en el que los pasajeros viajarán en cápsulas a través de un tubo de vacío que alcanzará límites de velocidad de 1.200 km/h. En conjunto, la amenaza de sustitutos en el sector de las aerolíneas puede considerarse al menos de media a alta.

Rivalidad entre los competidores existentes

Esta última fuerza de las Cinco Fuerzas de Porter examina la intensidad de la competencia actual en el mercado, que viene determinada por el número de competidores existentes y lo que cada competidor es capaz de hacer. La rivalidad es alta cuando hay muchos competidores que son aproximadamente iguales en tamaño y poder, cuando la industria está creciendo lentamente y cuando los consumidores pueden cambiar fácilmente a la oferta de un competidor por poco coste. Un buen indicador de la rivalidad competitiva es el índice de concentración de un sector. Cuanto más bajo sea este ratio, más intensa será probablemente la rivalidad. Cuando la rivalidad es alta, es probable que los competidores participen activamente en guerras de publicidad y de precios, lo que puede perjudicar los resultados de una empresa. Además, la rivalidad será más intensa cuando las barreras de salida sean altas, obligando a las empresas a permanecer en el sector aunque los márgenes de beneficio disminuyan. Estas barreras de salida pueden ser, por ejemplo, los acuerdos de préstamos a largo plazo y los elevados costes fijos.

Ejemplo

Al observar el sector de las aerolíneas en Estados Unidos, vemos que el sector es extremadamente competitivo debido a una serie de razones que incluyen la entrada de compañías de bajo coste, la estricta regulación del sector en la que la seguridad se convierte en algo primordial que conduce a elevados costes fijos y altas barreras de salida, y el hecho de que el sector está muy estancado en términos de crecimiento en este momento. Los costes de cambio para los clientes también son muy bajos y muchos actores del sector tienen un tamaño similar (véase el gráfico siguiente), lo que da lugar a una competencia más feroz entre esas empresas. En conjunto, puede decirse que la rivalidad entre los competidores existentes en el sector de las aerolíneas es elevada.

(Fuente: Departamento de Transporte de Estados Unidos, 2016)

Al examinar cada fuerza competitiva por separado, se puede trazar un mapa aproximado del sector en cuestión y su atractivo. Tenga en cuenta que las industrias pueden diferir en términos de atractivo dependiendo del país que esté analizando. Por ejemplo, es probable que las políticas gubernamentales sean diferentes en cada país y también la cantidad de proveedores y compradores puede variar de una nación a otra. Las cinco fuerzas de Porter son un buen punto de partida para evaluar un sector, pero no deben utilizarse de forma aislada. Podría, por ejemplo, combinarlo con un análisis de la cadena de valor o a través del marco VRIO para tener una mejor idea de dónde procede la ventaja competitiva de su empresa y posicionarla mejor entre los rivales. Además, las Cinco Fuerzas de Porter suelen combinarse con el análisis PESTEL para obtener una buena visión del entorno de la organización. Por último, hay que decir que el marco también ha recibido algunas críticas de varios autores. Algunos autores, por ejemplo, han argumentado que el modelo necesita una sexta fuerza denominada «complementadores», para explicar el razonamiento de las alianzas estratégicas y las empresas conjuntas. Este modelo ampliado también se conoce como el modelo de la red de valor. Sin embargo, a pesar de las críticas que recibió, las Cinco Fuerzas de Porter siguen siendo uno de los marcos más utilizados para el desarrollo de estrategias y es probable que sigan siéndolo en un futuro próximo.

Figura 2: Factores de las Cinco Fuerzas de Porter

Lista completa de los factores de las Cinco Fuerzas de Porter:

Amenaza de nuevos competidores

• Economías de escala
• Diferenciación de productos
• Identidad/lealtad de marca
• Acceso a canales de distribución
• Necesidades de capital
• Acceso a tecnología punta
• Acceso a insumos necesarios

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• Ventajas de costes absolutos
• Efectos de experiencia y aprendizaje
• Políticas gubernamentales
• Costes de cambio
• Represalias esperadas de los operadores existentes

Poder de negociación de los proveedores

• Número de proveedores
• Tamaño de los proveedores
• Concentración de proveedores
• Disponibilidad de sustitutos para los productos del proveedor
• Individualidad de los productos o servicios del proveedor (diferenciación)
• Coste de cambio para los productos del proveedor
• Amenaza de integración hacia delante del proveedor
• Amenaza de integración hacia atrás del sector integración
• Contribución del proveedor a la calidad o al servicio de los productos de la industria
• Importancia del volumen para el proveedor
• Coste total de la industria aportado por los proveedores
• Importancia de la industria para el beneficio del proveedor

Poder de negociación de los compradores

• Volumen de compradores (número de clientes)
• Tamaño de los pedidos de cada comprador
• Concentración de compradores
• Capacidad de sustitución del comprador
• Costes de cambio del comprador
• Disponibilidad de información del comprador
• Amenaza de integración hacia atrás del comprador
• Amenaza de la industria de integración hacia delante
• Sensibilidad al precio

Amenaza de productos o servicios sustitutivos

• Número de productos sustitutivos disponibles
• Propensión del comprador a la sustitución
• Comportamiento del precio relativo de los sustitutos
• Nivel percibido de diferenciación del producto
• Costes de cambio
• Rentabilidad del productor sustituto& agresividad

Rivalidad entre los competidores existentes

• Número de competidores
• Diversidad de competidores
• Concentración y equilibrio del sector
• Crecimiento del sector crecimiento
• Ciclo de vida de la industria
• Diferencias de calidad
• Diferenciación de productos
• Identidad/lealtad de marca
• Costes de cambio
• Exceso de capacidad intermitente
• Complejidad informativa
• Obstáculos a la salida

Más lecturas:

• Porter, M.E. (1979). Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia. Harvard Business Review
• Porter, M.E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy (Las cinco fuerzas competitivas que conforman la estrategia). Harvard Business Review