Porter öt erőssége

A Porter öt erősségének elemzése egy olyan keretrendszer, amely segít elemezni a verseny szintjét egy adott iparágon belül. Különösen hasznos egy új vállalkozás indításakor vagy egy új iparágba való belépéskor. E keretrendszer szerint a versenyképesség nem csak a versenytársaktól származik. A verseny állapota egy iparágban inkább öt alapvető erőtől függ: az új belépők fenyegetése, a beszállítók alkupozíciója, a vevők alkupozíciója, a helyettesítő termékek vagy szolgáltatások fenyegetése és a meglévő iparági rivalizálás. Ezen erők együttes ereje határozza meg egy iparág profitpotenciálját és ezáltal vonzerejét. Ha az öt erő intenzív (pl. légiközlekedési iparág), akkor az iparágban szinte egyetlen vállalat sem tud vonzó hozamot elérni a befektetéseken. Ha azonban az erők enyhék (pl. üdítőital-ipar), akkor nagyobb hozamra van lehetőség. Az alábbiakban az egyes erőket a légiközlekedési iparágból vett példák segítségével részletezzük a felhasználás illusztrálására.

1. ábra: Az öt erő modellje

Új belépők fenyegetése

Az új belépők egy iparágba új kapacitást és a piaci részesedés megszerzésére irányuló törekvést hoznak. A fenyegetés súlyossága az adott iparágba való belépés akadályaitól függ. Minél magasabbak ezek a belépési korlátok, annál kisebb a fenyegetés a meglévő szereplők számára. A piacra lépés akadályai közé tartozik például a méretgazdaságosság szükségessége, a meglévő márkák iránti nagyfokú vásárlói hűség, a nagy tőkeigény (pl. nagy beruházások a marketingbe vagy a K+F-be), a halmozott tapasztalat szükségessége, a kormányzati politikák és az értékesítési csatornákhoz való korlátozott hozzáférés. További akadályok az alábbi táblázatban találhatók.

Példa

A légiközlekedési ágazatban az új belépők veszélye alacsonynak vagy közepesnek tekinthető. Egy légitársaság indításához (pl. repülőgépek vásárlása) meglehetősen sok előzetes beruházásra van szükség. Ezenkívül az új belépőknek engedélyekre, biztosításokra, értékesítési csatornákra és egyéb képesítésekre van szükségük, amelyeket nem könnyű megszerezni, ha valaki új az iparágban (pl. a légi útvonalakhoz való hozzáférés). Továbbá várható, hogy a meglévő szereplők az évek során nagy tapasztalati bázist építettek ki a költségek csökkentése és a szolgáltatási szint növelése érdekében. Egy új belépő valószínűleg nem rendelkezik ilyen szakértelemmel, ezért már a kezdetektől versenyhátrányt jelent. A piacra jutás liberalizálódásának, valamint a lízinglehetőségek és a bankok, befektetők és repülőgépgyártók által nyújtott külső finanszírozás elérhetőségének köszönhetően azonban új kapuk nyílnak meg a potenciális belépők előtt. Bár nem hangzik túl vonzónak a vállalatok számára a légiközlekedési ágazatba való belépés, NEM lehetetlen. Számos fapados légitársaság, például a Southwest Airlines, a RyanAir és az EasyJet az évek során sikeresen lépett be az iparágba innovatív, költségcsökkentő üzleti modellek bevezetésével, és ezzel olyan eredeti szereplőket rázott meg, mint az American Airlines, a Delta Air Lines és a KLM.

Porter’s Five Forces Video Tutorial

A beszállítók alkupozíciója

Ez az erő elemzi, hogy egy vállalat beszállítóinak (más néven az inputok piacának) mekkora hatalma és ellenőrzése van a vállalat potenciális áremelési lehetőségei vagy a vásárolt áruk vagy szolgáltatások minőségének csökkentése felett, ami viszont csökkenti az iparág nyereségességi potenciálját. A beszállítók koncentrációja és a helyettesítő beszállítók elérhetősége fontos tényezők a beszállítói hatalom meghatározásában. Minél kevesebben vannak, annál nagyobb a hatalmuk. A vállalkozások jobb helyzetben vannak, ha sok beszállító van. A beszállítói hatalom forrásai közé tartoznak még az iparágban működő vállalatok váltási költségei, a rendelkezésre álló helyettesítő termékek jelenléte, az értékesítési csatornák erőssége és a beszállító által szállított termék vagy szolgáltatás egyedisége vagy differenciáltsági szintje.

Példa

A beszállítók alkupozíciója a légiközlekedési iparágban nagyon magasnak tekinthető. Ha megnézzük, hogy a légitársaságoknak milyen főbb inputokra van szükségük, azt látjuk, hogy különösen függnek az üzemanyagtól és a repülőgépektől. Ezeket az inputokat azonban nagymértékben befolyásolja a külső környezet, amelyre maguk a légitársaságok kevés befolyással rendelkeznek. A repülőgép-üzemanyag ára a globális olajpiac ingadozásainak függvénye, amely geopolitikai és egyéb tényezők miatt vadul változhat. A repülőgépek tekintetében például csak két nagy beszállító létezik: A Boeing és az Airbus. A Boeing és az Airbus ezért jelentős alkupozícióval rendelkezik az általuk alkalmazott árak tekintetében.

A vevők alkupozíciója

A vevők alkupozícióját az outputok piacának is nevezik. Ez az erő azt elemzi, hogy a vevők milyen mértékben képesek nyomás alá helyezni a vállalatot, ami befolyásolja a vevők árváltozásokra való érzékenységét is. A vevőknek akkor van nagy erejük, ha nem sokan vannak, és ha a vevőknek sok alternatívája van, akiktől vásárolhatnak. Ráadásul könnyűnek kell lennie számukra, hogy egyik vállalatról a másikra váltsanak. A vásárlóerő azonban alacsony, ha a vevők kis mennyiségben vásárolnak termékeket, önállóan cselekszenek, és ha az eladó terméke nagyon különbözik bármelyik versenytársától. Az internet lehetővé tette, hogy a vásárlók tájékozottabbá váljanak, és ezáltal nagyobb vásárlói hatalommal rendelkezzenek. A vásárlók könnyen összehasonlíthatják az árakat az interneten, sokféle termékről tájékozódhatnak, és azonnal hozzáférhetnek más vállalatok ajánlataihoz. A vállalatok intézkedéseket tehetnek a vásárlóerő csökkentése érdekében, például hűségprogramok bevezetésével vagy termékeik és szolgáltatásaik differenciálásával.

Példa

A légiközlekedési ágazatban a vásárlók alkupozíciója nagy. A vásárlók gyorsan ellenőrizhetik a különböző légitársaságok árait a számos online árösszehasonlító weboldalon keresztül, mint például a Skyscanner és az Expedia. Ráadásul a folyamatnak nincsenek váltási költségei. Az ügyfelek manapság valószínűleg különböző légitársaságokkal repülnek a célállomásra és vissza, ha ez csökkenti a költségeket. A márkahűség ezért nem tűnik olyan nagynak. Egyes légitársaságok törzsutasprogramokkal próbálnak ezen változtatni, amelyek célja, hogy jutalmazzák azokat az ügyfeleket, akik időről időre visszatérnek hozzájuk.

A helyettesítő termékek veszélye

A közös termékhatárokon kívül eső termékek létezése növeli a vevők hajlandóságát az alternatívákra való váltásra. Ezen alternatívák felfedezéséhez túl kell tekinteni a hasonló termékeken, amelyeket a versenytársak másképp márkáznak. Ehelyett minden olyan terméket figyelembe kell venni, amely a vevők hasonló igényét szolgálja ki. Az olyan energiaitalokat, mint például a Redbull, általában nem tekintik az olyan kávémárkák versenytársának, mint a Nespresso vagy a Starbucks. Mivel azonban mind a kávé, mind az energiaital hasonló igényt elégít ki (azaz ébren maradni/energiát szerezni), a vásárlók hajlandóak lehetnek egyikről a másikra váltani, ha úgy érzik, hogy a kávé vagy az energiaitalok árai túlságosan megemelkednek. Ez végső soron befolyásolja az iparág jövedelmezőségét, ezért az iparág vonzerejének értékelésénél is figyelembe kell venni.

Példa

A légiközlekedési iparág tekintetében elmondható, hogy az ügyfelek általános igénye az utazás. Nyilvánvaló lehet, hogy az utazásnak számos alternatívája van a repülőgépen kívül. A sürgősségtől és a távolságtól függően az ügyfelek vonattal vagy autóval is utazhatnak. Különösen Ázsiában egyre többen veszik igénybe a nagysebességű vonatokat, például a Bullet Traint és a Maglev Traint. Ráadásul a légiközlekedési ágazatnak komoly konkurenciát jelenthet a jövőben Elon Musk Hyperloop koncepciója, amelyben az utasok kapszulákban utaznak majd egy vákuumcsőben, amely 1200 km/h-s sebességhatárt ér el. Ezt összességében véve a helyettesítő termékek veszélye a légiközlekedési ágazatban legalább közepesnek vagy magasnak tekinthető.

Rivalizálás a meglévő versenytársak között

A Porter-féle öt erőnek ez az utolsó ereje azt vizsgálja, hogy mennyire intenzív a jelenlegi verseny a piacon, amit a meglévő versenytársak száma és az határoz meg, hogy az egyes versenytársak mire képesek. A rivalizálás akkor magas, ha sok, nagyjából azonos méretű és erejű versenytárs van, ha az iparág lassan növekszik, és ha a fogyasztók kis költséggel könnyen át tudnak váltani a versenytársak kínálatára. A versengő rivalizálás jó mutatója az iparág koncentrációs aránya. Minél alacsonyabb ez az arány, annál intenzívebb lesz valószínűleg a rivalizálás. Ha a rivalizálás magas, a versenytársak valószínűleg aktívan részt vesznek a reklám- és árháborúban, ami árthat a vállalkozás eredményének. Ezen túlmenően a rivalizálás intenzívebb lesz, ha a kilépési korlátok magasak, ami arra kényszeríti a vállalatokat, hogy akkor is az iparágban maradjanak, ha a haszonkulcsok csökkennek. Ilyen kilépési korlátok lehetnek például a hosszú lejáratú hitelszerződések és a magas fix költségek.

Példa

Az Egyesült Államok légiközlekedési ágazatát vizsgálva azt látjuk, hogy az ágazat rendkívül versenyképes, aminek számos oka van, többek között a fapados légitársaságok belépése, az ágazat szigorú szabályozása, amelyben a biztonság a legfontosabb, ami magas fix költségekhez és magas kilépési korlátokhoz vezet, valamint az a tény, hogy az ágazat jelenleg nagyon stagnál a növekedés szempontjából. Az ügyfelek váltási költségei is nagyon alacsonyak, és az ágazat számos szereplője hasonló méretű (lásd az alábbi ábrát), ami különösen éles versenyhez vezet e cégek között. Összességében elmondható, hogy a légiközlekedési ágazatban a meglévő versenytársak közötti rivalizálás magas.

(Forrás: United States Department of Transportation, 2016)

Az egyes versenyerőket külön-külön vizsgálva nagyjából feltérképezheti a fókuszágazatot és annak vonzerejét. Vegye figyelembe, hogy az iparágak vonzereje a vizsgált országtól függően eltérő lehet. A kormányzati politikák például valószínűleg eltérőek az egyes országokban, és a beszállítók és vevők száma is országonként eltérő lehet. A Porter-féle öt erő jó kiindulópont egy iparág értékeléséhez, de nem szabad elszigetelten használni. Kombinálhatja például az értéklánc-elemzéssel vagy a VRIO-keretrendszerrel annak érdekében, hogy jobban megértse, honnan származik a vállalat versenyelőnye, és hogy jobban pozícionálja vállalatát a versenytársak között. Ezenkívül a Porter öt erejét gyakran kombinálják a PESTEL-elemzéssel, hogy jó áttekintést adjanak a szervezet környezetéről. Végezetül meg kell említeni, hogy a keretrendszer több szerzőtől is kapott némi kritikát. Egyes szerzők például azzal érveltek, hogy a modellnek szüksége van egy 6. erőre, a “komplementerekre”, hogy megmagyarázza a stratégiai szövetségek és közös vállalkozások mögött meghúzódó okokat. Ezt a kibővített modellt értékhálós modellként is ismerik. A kapott kritikák ellenére azonban a Porter-féle öt erő még mindig az egyik leggyakrabban használt stratégiafejlesztési keretrendszer, és valószínűleg ez a közeljövőben is így marad.

2. ábra: Porter öt erő tényezői

A Porter öt erő tényezőinek teljes listája:

Új belépők veszélye

• Méretgazdaságosság
• Termékdifferenciálás
• Márkaidentitás/hűség
• Elosztási csatornákhoz való hozzáférés
• Tőkeigény
• A legújabb technológiához való hozzáférés
• A szükséges inputokhoz való hozzáférés

.

• Az abszolút költségelőnyök
• Tapasztalat és tanulási hatások
• Kormányzati politika
• Váltási költségek
• Várható megtorlás a meglévő szereplőktől

A beszállítók alkupozíciója

• A beszállítók száma
• A beszállítók mérete

.

• Beszállítói koncentráció
• A beszállító termékeinek helyettesítői hozzáférhetősége
• A beszállító termékeinek vagy szolgáltatásainak egyedisége (differenciáltság)
• A beszállító termékeinek váltási költsége
• A beszállító előre irányuló integrációjának veszélye
• A beszállító hátrafelé irányuló integrációjának veszélye
• Iparági fenyegetés. integráció
• A beszállító hozzájárulása az iparág termékeinek minőségéhez vagy szolgáltatásához
• A mennyiség jelentősége a beszállító számára
• A beszállítók által fizetett teljes iparági költség
• Az iparág jelentősége a beszállító nyereségéhez

A vevők alkupozíciója

• A vevők mennyisége (vevők száma)
• A vevők egyes megrendeléseinek mérete
• A vevők koncentrációja
• A vevők helyettesítési képessége
• A vevők váltási költségei
• A vevők információhoz jutása
• A vevők visszafelé történő integrációjának veszélye
• Iparági fenyegetés. az előre irányuló integráció veszélye
• Az árérzékenység

A helyettesítő termékek vagy szolgáltatások veszélye

• A rendelkezésre álló helyettesítő termékek száma
• A vásárló helyettesítési hajlandósága
• A helyettesítő termékek relatív árteljesítménye
• A termék vélt szintje differenciáltság
• Váltási költségek
• A helyettesítő gyártó jövedelmezősége &Agresszivitás

Rivalizálás a meglévő versenytársak között

• A versenytársak száma
• A versenytársak sokfélesége
• Iparági koncentráció és egyensúly
• Iparági növekedés
• Iparági életciklus
• Minőségi különbségek
• Termékdifferenciálás
• Márkaidentitás/hűség
• Váltási költségek
• Időszakos túlkapacitás
• Információs komplexitás
• A kilépés akadályai

További olvasmányok:

• Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review
• Porter, M. E. (2008). A stratégiát alakító öt versenyerő. Harvard Business Review

.