Les cinq forces de Porter

L’analyse des cinq forces de Porter est un cadre qui aide à analyser le niveau de concurrence dans une certaine industrie. Elle est particulièrement utile lors de la création d’une nouvelle entreprise ou de l’entrée dans un nouveau secteur industriel. Selon ce cadre, la compétitivité ne provient pas uniquement des concurrents. L’état de la concurrence dans une industrie dépend plutôt de cinq forces fondamentales : la menace de nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des acheteurs, la menace de produits ou services de substitution et la rivalité industrielle existante. La force collective de ces forces détermine le potentiel de profit d’une industrie et donc son attractivité. Si les cinq forces sont intenses (par exemple, l’industrie du transport aérien), presque aucune entreprise du secteur n’obtient un retour sur investissement intéressant. En revanche, si les forces sont faibles (par exemple, l’industrie des boissons gazeuses), il est possible d’obtenir des rendements plus élevés. Chaque force sera développée ci-dessous à l’aide d’exemples tirés de l’industrie aérienne pour illustrer l’utilisation.

Figure 1 : Modèle des cinq forces

Menace des nouveaux entrants

Les nouveaux entrants dans une industrie apportent de nouvelles capacités et le désir de gagner des parts de marché. La gravité de la menace dépend des barrières à l’entrée d’une certaine industrie. Plus ces barrières à l’entrée sont élevées, plus la menace est faible pour les acteurs existants. Parmi les exemples de barrières à l’entrée, citons la nécessité de réaliser des économies d’échelle, la grande fidélité des clients aux marques existantes, les besoins importants en capitaux (par exemple, les investissements importants en marketing ou en R&D), la nécessité d’une expérience cumulée, les politiques gouvernementales et l’accès limité aux canaux de distribution. D’autres barrières peuvent être trouvées dans le tableau ci-dessous.

Exemple

La menace des nouveaux entrants dans l’industrie du transport aérien peut être considérée comme faible à moyenne. Il faut pas mal d’investissements initiaux pour lancer une compagnie aérienne (par exemple, l’achat d’avions). En outre, les nouveaux entrants ont besoin de licences, d’assurances, de canaux de distribution et d’autres qualifications qui ne sont pas faciles à obtenir lorsqu’on est nouveau dans le secteur (par exemple, l’accès aux routes aériennes). En outre, on peut s’attendre à ce que les acteurs existants aient accumulé une grande expérience au fil des ans pour réduire les coûts et augmenter les niveaux de service. Il est probable qu’un nouvel entrant ne dispose pas de ce type d’expertise, ce qui crée un désavantage concurrentiel dès le départ. Toutefois, grâce à la libéralisation de l’accès au marché et à la disponibilité d’options de leasing et de financement externe auprès des banques, des investisseurs et des constructeurs d’avions, de nouvelles portes s’ouvrent pour les entrants potentiels. Même si cela ne semble pas très attrayant pour les entreprises d’entrer dans l’industrie du transport aérien, ce n’est PAS impossible. De nombreux transporteurs à bas prix comme Southwest Airlines, RyanAir et EasyJet ont réussi à entrer dans le secteur au fil des ans en introduisant des modèles commerciaux innovants de réduction des coûts, bousculant ainsi les acteurs d’origine comme American Airlines, Delta Air Lines et KLM.

Tutoriel vidéo sur les cinq forces de Porter

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Cette force analyse le degré de pouvoir et de contrôle du fournisseur d’une entreprise (également connu sous le nom de marché des intrants) sur la possibilité d’augmenter ses prix ou de réduire la qualité des biens ou services achetés, ce qui diminuerait le potentiel de rentabilité d’une industrie. La concentration des fournisseurs et la disponibilité de fournisseurs de substitution sont des facteurs importants pour déterminer le pouvoir des fournisseurs. Moins ils sont nombreux, plus ils ont de pouvoir. Les entreprises sont en meilleure position lorsqu’il y a une multitude de fournisseurs. Les sources du pouvoir des fournisseurs comprennent également les coûts de changement des entreprises dans l’industrie, la présence de substituts disponibles, la force de leurs canaux de distribution et le caractère unique ou le niveau de différenciation du produit ou du service que le fournisseur fournit.

Exemple

Le pouvoir de négociation des fournisseurs dans l’industrie aérienne peut être considéré comme très élevé. Si l’on examine les principaux intrants dont les compagnies aériennes ont besoin, on constate qu’elles sont particulièrement dépendantes du carburant et des avions. Ces intrants sont cependant très affectés par l’environnement externe sur lequel les compagnies aériennes elles-mêmes ont peu de contrôle. Le prix du carburant d’aviation est soumis aux fluctuations du marché mondial du pétrole, qui peut changer radicalement en raison de facteurs géopolitiques et autres. En ce qui concerne les avions par exemple, il n’existe que deux grands fournisseurs : Boeing et Airbus. Boeing et Airbus ont donc un pouvoir de négociation important sur les prix qu’ils pratiquent.

Pouvoir de négociation des acheteurs

Le pouvoir de négociation des acheteurs est également décrit comme le marché des sorties. Cette force analyse dans quelle mesure les clients sont capables de mettre l’entreprise sous pression, ce qui affecte également la sensibilité du client aux changements de prix. Les clients ont beaucoup de pouvoir lorsqu’ils ne sont pas nombreux et qu’ils ont de nombreuses alternatives d’achat. De plus, il doit être facile pour eux de passer d’une entreprise à une autre. Le pouvoir d’achat est cependant faible lorsque les clients achètent des produits en petites quantités, agissent de manière indépendante et lorsque le produit du vendeur est très différent de celui de ses concurrents. L’internet a permis aux clients d’être mieux informés et donc d’avoir plus de pouvoir. Les clients peuvent facilement comparer les prix en ligne, obtenir des informations sur une grande variété de produits et accéder instantanément aux offres d’autres entreprises. Les entreprises peuvent prendre des mesures pour réduire le pouvoir des acheteurs en mettant par exemple en place des programmes de fidélisation ou en différenciant leurs produits et services.

Exemple

Le pouvoir de négociation des acheteurs dans le secteur aérien est élevé. Les clients peuvent vérifier rapidement les prix des différentes compagnies aériennes grâce aux nombreux sites de comparaison de prix en ligne tels que Skyscanner et Expedia. En outre, il n’y a pas de frais de changement de fournisseur. De nos jours, les clients sont susceptibles de prendre l’avion avec différentes compagnies à destination et au départ de leur destination si cela permet de réduire les coûts. La fidélité à la marque ne semble donc pas être très élevée. Certaines compagnies aériennes tentent de changer cela avec des programmes de fidélisation visant à récompenser les clients qui reviennent vers elles de temps en temps.

Menace des produits de substitution

L’existence de produits en dehors du domaine des frontières du produit commun augmente la propension des clients à se tourner vers des alternatives. Afin de découvrir ces alternatives, il faut regarder au-delà des produits similaires qui sont marqués différemment par les concurrents. Au contraire, il faut prendre en compte tous les produits qui répondent à un besoin similaire des clients. Une boisson énergisante comme Redbull, par exemple, n’est généralement pas considérée comme un concurrent des marques de café telles que Nespresso ou Starbucks. Cependant, étant donné que le café et les boissons énergisantes répondent à un besoin similaire (rester éveillé/avoir de l’énergie), les clients pourraient être disposés à passer de l’un à l’autre s’ils estiment que les prix du café ou des boissons énergisantes augmentent trop. Cela affectera finalement la rentabilité d’une industrie et devrait donc également être pris en compte lors de l’évaluation de l’attractivité de l’industrie.

Exemple

En ce qui concerne l’industrie aérienne, on peut dire que le besoin général de ses clients est de voyager. Il peut être clair qu’il existe de nombreuses alternatives pour voyager en dehors de l’avion. En fonction de l’urgence et de la distance, les clients peuvent prendre le train ou la voiture. En Asie, en particulier, de plus en plus de personnes utilisent les trains à grande vitesse tels que les Bullet Trains et les Trains Maglev. En outre, le secteur aérien pourrait être sérieusement concurrencé à l’avenir par le concept Hyperloop d’Elon Musk, dans lequel les passagers voyageront dans des capsules à travers un tube sous vide atteignant une vitesse maximale de 1200 km/h. Pris dans son ensemble, la menace de substituts dans l’industrie aérienne peut être considérée comme au moins moyenne à élevée.

Rivalité entre les concurrents existants

Cette dernière force des cinq forces de Porter examine l’intensité de la concurrence actuelle sur le marché, qui est déterminée par le nombre de concurrents existants et ce que chaque concurrent est capable de faire. La rivalité est élevée lorsqu’il y a beaucoup de concurrents de taille et de puissance à peu près égales, lorsque l’industrie se développe lentement et lorsque les consommateurs peuvent facilement passer à l’offre d’un concurrent à peu de frais. Un bon indicateur de la rivalité concurrentielle est le ratio de concentration d’une industrie. Plus ce ratio est faible, plus la rivalité sera probablement intense. Lorsque la rivalité est élevée, les concurrents sont susceptibles de s’engager activement dans des guerres de publicité et de prix, ce qui peut nuire aux résultats d’une entreprise. En outre, la rivalité sera plus intense lorsque les barrières à la sortie sont élevées, obligeant les entreprises à rester dans le secteur même si les marges bénéficiaires diminuent. Ces barrières à la sortie peuvent par exemple être des accords de prêt à long terme et des coûts fixes élevés.

Exemple

En examinant l’industrie aérienne aux États-Unis, nous voyons que l’industrie est extrêmement compétitive en raison d’un certain nombre de raisons qui comprennent l’entrée de transporteurs à bas prix, la réglementation stricte de l’industrie dans laquelle la sécurité devient primordiale conduisant à des coûts fixes élevés et des barrières à la sortie élevées, et le fait que l’industrie est très stagnante en termes de croissance pour le moment. Les coûts de changement de fournisseur pour les clients sont également très faibles et de nombreux acteurs du secteur sont de taille similaire (voir le graphique ci-dessous), ce qui entraîne une concurrence extra-forte entre ces entreprises. Pris dans leur ensemble, on peut dire que la rivalité entre les concurrents existants dans l’industrie du transport aérien est élevée.

(Source : Département des transports des États-Unis, 2016)

En examinant chaque force concurrentielle individuellement, vous êtes en mesure de cartographier grossièrement l’industrie focale et son attractivité. Notez que les industries pourraient différer en termes d’attractivité en fonction du pays que vous étudiez. Les politiques gouvernementales sont par exemple susceptibles d’être différentes dans chaque pays et le nombre de fournisseurs et d’acheteurs peut également varier d’un pays à l’autre. L’analyse des cinq forces de Porter est un bon point de départ pour évaluer un secteur, mais elle ne doit pas être utilisée isolément. Vous pouvez par exemple la combiner avec une analyse de la chaîne de valeur ou avec le cadre VRIO afin de mieux comprendre d’où vient l’avantage concurrentiel de votre entreprise et de mieux la positionner entre ses rivaux. En outre, l’analyse des cinq forces de Porter est souvent combinée avec l’analyse PESTEL pour donner une bonne vue d’ensemble de l’environnement de l’organisation. Enfin, il convient de préciser que ce cadre a également fait l’objet de quelques critiques de la part de plusieurs auteurs. Certains auteurs ont par exemple fait valoir que le modèle avait besoin d’une sixième force, appelée « complément », afin d’expliquer le raisonnement qui sous-tend les alliances stratégiques et les coentreprises. Ce modèle étendu est également connu sous le nom de modèle Value Net. Cependant, malgré les critiques dont il a fait l’objet, le modèle des cinq forces de Porter reste l’un des cadres les plus utilisés pour le développement de la stratégie et devrait le rester dans un avenir proche.

Figure 2 : Les facteurs des cinq forces de Porter

La liste complète des facteurs des cinq forces de Porter :

Menace de nouveaux entrants

• Économies d’échelle
• Différenciation des produits
• Identité/loyauté de la marque
• Accès aux canaux de distribution
• Besoins en capitaux
• Accès aux dernières technologies
• Accès aux intrants nécessaires

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• Avantages absolus en termes de coûts
• Effets d’expérience et d’apprentissage
• Politiques gouvernementales
• Coûts de changement
• Rétorsion attendue des acteurs existants

Pouvoir de négociation des fournisseurs

• Nombre de fournisseurs
• Taille des fournisseurs

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• Concentration des fournisseurs
• Disponibilité de substituts pour les produits du fournisseur
• Unicité des produits ou services du fournisseur (différenciation)
• Coût de changement pour les produits du fournisseur
• Menace d’intégration en amont du fournisseur
• Menace d’intégration en aval de l’industrie
• . arrière
• Contribution du fournisseur à la qualité ou au service des produits de l’industrie
• Importance du volume pour le fournisseur
• Coût total de l’industrie contribué par les fournisseurs
• Importance de l’industrie pour le profit du fournisseur

Pouvoir de négociation des acheteurs

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• Volume de l’acheteur (nombre de clients)
• Taille de la commande de chaque acheteur
• Concentration de l’acheteur
• Capacité de l’acheteur à se substituer
• Coûts de commutation de l’acheteur
• Disponibilité de l’information de l’acheteur
• Menace d’intégration en amont de l’acheteur
• Menace d’intégration en aval de l’industrie. d’intégration en amont
• Sensibilité aux prix

Menace de produits ou de services de substitution

• Nombre de produits de substitution disponibles
• Propension de l’acheteur à substituer
• Performance relative des prix des produits de substitution
• Niveau perçu de différenciation des produits
• . produit
• Coûts de changement de produit
• Rentabilité du producteur de substitution &Agressivité

Rivalence entre les concurrents existants

• Nombre de concurrents
• Diversité des concurrents
• Concentration et équilibre de l’industrie
• Croissance de l’industrie
• . de l’industrie
• Cycle de vie de l’industrie
• Différences de qualité
• Différenciation des produits
• Identité de marque/fidélité
• Coûts de changement
• Surcapacité intermittente
• Complexité informationnelle
• Obstacles à la sortie

Lectures complémentaires :

• Porter, M.E. (1979). Comment les forces concurrentielles façonnent la stratégie. Harvard Business Review
• Porter, M.E. (2008). Les cinq forces concurrentielles qui façonnent la stratégie. Harvard Business Review

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