Zarządzanie
Doprowadź swój zespół do punktu, w którym ufasz im, że wykonają pracę bez ciebie
Jako trener CEO, wielokrotnie słyszałem stwierdzenia takie jak te:
„Mój wiceprezes po prostu nie ciągnie swojej wagi”
„Nie ufam im, że wykonają pracę jak należy”
„Mój zespół nie zachowuje się jak właściciele”
Brzmi znajomo?
Gdy po raz pierwszy zacząłem zarządzać ludźmi, chciałem dać mojemu zespołowi jak najbardziej jasny kierunek, aby mógł podejmować własne decyzje. Ale przy zmieniających się codziennie założeniach biznesowych, skończyło się na tym, że sam podejmowałem większość ważnych decyzji, a nawet wskakiwałem i wykonywałem pracę za nich.
Kładło to na mnie ogromny stres. Narastała niechęć i coraz rzadziej delegowałem zadania. Mając tak wiele na głowie, ryzykowałem wypalenie, a mój zespół widząc tę spiralę, stał się zdemotywowany i błędna spirala trwała dalej.
Jak nauczyć się ufać ludziom i pomagać im się rozwijać?
Istnieje prosta, ale pouczająca definicja tego, czym właściwie jest odpowiedzialność, oparta na tym, co „odpowiedzialny” może oznaczać z różnych perspektyw:
- Być odpowiedzialnym: zdać relację z tego, co dzieje się w danym obszarze.
- Pociągać do odpowiedzialności: zadawać pytania na temat tego, co dzieje się w danym obszarze.
Ostatecznie, odpowiedzialność sprowadza się do „Co się stało?” i „Oto, co się stało”. Oczekuje się, że osoba rozliczająca kogoś z odpowiedzialności będzie zadawać trudne pytania, a osoba rozliczana jest w stanie odpowiedzieć na te trudne pytania, ponieważ dokładnie wie, co się dzieje.
Pokrętło odpowiedzialności
W swojej książce Good Authority, trener zarządzania Jonathan Raymond przedstawia użyteczne ramy, które pomagają menedżerom rozliczać raporty za ich obserwowane wyniki i zachowania, które nazywa „pokrętłem odpowiedzialności”. Raymond nakreśla pięć różnych poziomów odpowiedzialności, które można stosować w zależności od powagi problemu:
- Wzmianka: Krótka i natychmiastowa informacja zwrotna, w której mówisz, co widzisz i sprawdzasz na wczesnym etapie, aby upewnić się, że wszystko jest w porządku.
„Hej zauważyłem … czy wszystko jest w porządku?”. - The Invitation: Nieformalna rozmowa, zwykle na osobności, podczas której pomagasz komuś budować większą świadomość wokół konkretnej kwestii.
„Wspominałem ci już kilka razy… jaki jest tu schemat?”. - Rozmowa: Spotkanie typu „musimy porozmawiać”, w trakcie którego przedstawiasz pilny charakter problemu i znaczenie zajęcia się nim.
” mają wpływ na zespół… przedyskutujmy, jak to rozwiązać”. - Granica: W pewnym momencie będziesz musiał wyciągnąć rękę i nakreślić konsekwencje niepodporządkowania się.
„Jeśli się nie zmienisz, być może będziemy musieli rozważyć .” - Granica: Jeśli sytuacja tego wymaga, pracownik może dostać ostatnią szansę na poprawę.
„To jest twoje ostatnie ostrzeżenie. Pozwól, że ci to wyłożę…”
Raymond podkreśla, że to pokrętło nie jest procesem liniowym – można je obracać w górę i w dół w zależności od sytuacji. W przypadku poważnych spraw, możesz od razu przejść do Rozmowy, a nawet do Limitu.
Ale w wielu sprawach, kilka skupionych Uwag załatwi sprawę. Dlatego tak ważne jest, aby w swoim stylu zarządzania uwzględniać informacje zwrotne w czasie rzeczywistym. Nie sugeruję jednak, abyś krytykował – idealna uwaga jest krótka, lekka i pochodzi z miejsca autentycznej troski o daną osobę.
Opieranie się chęci rozwiązania problemu jest nienaturalne. Ale ważne jest, abyś się do tego przyzwyczaił.
It’s What You Do with It That Counts
Tarcza odpowiedzialności jest użytecznym sposobem na rozpoczęcie dialogu i to właśnie to, co dzieje się podczas rzeczywistego dialogu, oddziela przeciętnych menedżerów od wielkich liderów. Cztery poniższe pomysły należą do najtrudniejszych technik do opanowania – ale z czasem mogą mieć ogromny wpływ na Twój zespół.
Zadawaj otwarte pytania
Zadawanie otwartych pytań, które wymagają więcej niż tylko odpowiedzi tak/nie, jest niezbędną techniką przywódczą. Niezależnie od tego, czy jest to rozmowa jeden na jeden, cotygodniowa aktualizacja, czy informacja zwrotna w czasie rzeczywistym, im więcej pytań możesz zadać, tym bardziej odpowiedzialny stanie się Twój zespół. Niektóre przykłady dobrych pytań otwartych to:
- Co starasz się osiągnąć?
- Co działa?
- Co nie działa?
- Jakiej pomocy potrzebujesz?
- Jakie zasoby masz do dyspozycji?
- Co staje się dla Ciebie jasne?
Nawet prośby mają większą moc, gdy są formułowane jako pytania otwarte. Rozważ różnicę między tymi dwoma zdaniami:
- „Proszę postaraj się przybyć na czas.” (prośba)
- „Co zrobisz, aby upewnić się, że przybędziesz na czas?” (pytanie otwarte)
Zauważ, jak druga wersja idzie dalej, pomagając komuś naprawdę przemyśleć daną kwestię.
Weed Out Excuses
Przypisywanie komuś odpowiedzialności może być niewygodne dla obu stron. Po zadaniu trudnego pytania kuszące jest zaakceptowanie pierwszej odpowiedzi, jaką się otrzyma, aby rozładować napięcie. Musisz jednak pozbyć się wymówek, kiedy je zauważysz.
Jaka jest więc różnica między „wymówką” a „powodem”? Wymówka to stwierdzenie przyczyny, które nie zakłada żadnej odpowiedzialności. Wyobraź sobie, że przekazujesz taką informację zwrotną koledze z zespołu, który spóźnia się do biura:
„Hej John, jest 10:30 i przegapiłeś spotkanie – czy wszystko w porządku?”
John może udzielić jednej z dwóch odpowiedzi:
- „Przepraszam, pogoda była okropna i utknąłem w korku.”
- „Przepraszam, nie wziąłem pod uwagę pogody i powinienem był wysłać wiadomość na Slack, kiedy zdałem sobie sprawę, że się spóźnię.”
Zauważ, że w drugiej odpowiedzi bierze na siebie znacznie większą odpowiedzialność niż w pierwszej. Był świadomy swojej roli w wyniku.
Kiedy ludzie zdają sobie sprawę, że jest więcej, co mogli – i powinni – zrobić, aby uzyskać lepszy wynik, może to być niewygodne i mogą zacząć się pocić. Ale jako menedżer, nie możesz od tego uciekać. Każda porażka to okazja do nauki.
Nie rozwiązuj – wczuwaj się
Oparcie się chęci rozwiązania problemu będzie nienaturalne. Ale ważne jest, abyś się do tego przyzwyczaił. Nie wszystkie problemy są twoimi problemami.
Jednym z powodów, dla których tak wielu menedżerów przeskakuje do udzielania odpowiedzi, jest to, że może czuć się naprawdę dobrze, rozwiązując problemy innych ludzi, zwłaszcza gdy wydają się one łatwe do rozwiązania. Ale jeśli zawsze odgrywasz bohatera, kradniesz chwałę swojemu zespołowi.
Gdy twój zespół przychodzi do ciebie z problemem, skutecznym podejściem jest powiedzenie: „To brzmi ciężko – czy wszystko w porządku?”, zamiast natychmiastowego przechodzenia do rozwiązania. Być może najbardziej użytecznym pytaniem, jakie może zadać lider, jest: „Co z tym zrobisz?”
Nie zgadzaj się i zobowiązuj
Jeff Bezos ukuł wyrażenie „nie zgadzaj się i zobowiązuj”, aby sformalizować obowiązki menedżera, aby umożliwić kolegom z zespołu podejmowanie własnych decyzji – i bycie za nie odpowiedzialnym.
Bezos nie jest jedynym dyrektorem generalnym, który myśli w ten sposób. W swoim 2018 TED Talk, How Netflix Changed Entertainment, CEO Reed Hastings powiedział:
„Jestem dumny z podejmowania jak najmniejszej liczby decyzji w kwartale… Zdarza się, że mogę przejść cały kwartał, nie podejmując żadnych decyzji.”
Każdy lider wie, jak trudno jest pozwolić swojemu zespołowi na podejmowanie decyzji, z którymi możesz się nie zgadzać – lub które podejrzewasz, że mogą zawieść.
Powinieneś nawet zachować ostrożność w składaniu sugestii, w świecie odpowiedzialności. Jako dyrektor generalny nauczyłem się frustrującego faktu, że to, co miałem na myśli jako sugestię, często brzmiało dla mojego zespołu jak decyzja. To zawsze wracało, aby mnie prześladować, kiedy rozliczałem ich później, a oni mówili: „Ale ja tylko robiłem to, co zasugerowałeś.”
Określ konsekwencje
Odpowiadanie ludziom i zadawanie trudnych pytań może ujawnić problemy z wydajnością u danej osoby. Wszyscy jesteśmy odpowiedzialni za nasze własne wyniki. Ale co się stanie, jeśli pomimo regularnych informacji zwrotnych i rozmów, czyjaś wydajność nie ulegnie poprawie?
Stawianie granic wymaga określenia konsekwencji ich przekroczenia. Pomocne jest rozróżnienie dwóch rodzajów konsekwencji: karzących i ochronnych. Konsekwencja represyjna to taka, której celem jest ukaranie pewnych zachowań, podczas gdy konsekwencja ochronna to taka, która chroni Twoje potrzeby jako firmy i zespołu.
Aby to zilustrować, spójrzmy na przykład osoby, której ciągłe spóźnianie się na spotkania powoduje, że zespół jest sfrustrowany i nieefektywny. Która z poniższych konsekwencji ma charakter ochronny, a która represyjny?
- „Jeśli nadal będziesz się spóźniał na spotkania, nie zaprosimy cię na firmową wycieczkę do Barcelony w przyszłym miesiącu.”
- „Jeśli nadal będziesz się spóźniał na spotkania, nie będziemy mogli zapewnić ci elastyczności pracy zdalnej.”
W pierwszym przykładzie zastosowanie się do konsekwencji nie rozwiąże prawdziwych problemów zespołu – niezawodności i punktualności. W drugim przykładzie, usunięcie elastyczności godzin pracy pomoże chronić potrzeby zespołu.
Termin „konsekwencje” może być przerażający, ponieważ często kojarzy się ze zwolnieniem kogoś. W rzeczywistości istnieje szerokie spektrum możliwych konsekwencji, na przykład:
- Zmniejszenie elastyczności godzin pracy
- Zamiana ról i odpowiedzialności
- Ostrzeżenie formalne
- Dodatkowe szkolenie
- Zakończenie zatrudnienia
Gdzie siedzisz?
Jako szef, Twoim zadaniem jest rozliczanie swojego zespołu – nawet wtedy, gdy czuje się to niekomfortowo. Potrzeba regularnych informacji zwrotnych, coachingu i dociekliwych pytań, aby wydobyć z zespołu jego wewnętrzną własność.
Gdzie umieściłbyś siebie na tarczy odpowiedzialności? Czy przekazujesz informacje zwrotne w czasie rzeczywistym i zadajesz wystarczająco dużo pytań otwartych? Czy wspierasz swój zespół i empatyzujesz z nim, aby pomóc mu rozwiązać jego własne problemy? Zapraszam Cię do połączenia kropek.
