Biznes to nie sport. Ale świetny coaching jest tak samo ważny dla sukcesu w biurze, jak i na boisku. Przez lata HBR przeprowadził wiele wywiadów z najlepszymi trenerami sportowymi na świecie. Wydobyliśmy z naszych archiwów kilka ich najlepszych spostrzeżeń, które odnoszą się zarówno do pracowników, jak i graczy.
Pod wodzą menedżera Joe Girardiego drużyna baseballowa New York Yankees zdobyła swój 27. tytuł mistrzowski World Series. Girardi wygrał ponad 500 meczów jako menedżer. Opowiedział nam, jak trenuje graczy, kiedy słuchać ich wnętrzności i porzucić plan: „Jeśli za dużo myślisz, nie uda ci się, bo gra toczy się zbyt szybko. Kluczem jest przygotowanie… Dane muszą stać się instynktowne. Nie można myśleć o tym w środku boiska.”
I to jest to samo, czy jesteś zarządzanie żółtodziobów lub gwiazd. W obu przypadkach, mówi, „musisz dawać przykład. Wymagasz od swoich zawodników, aby byli przygotowani psychicznie i fizycznie, więc sam musisz być przygotowany. Poza tym, musisz dostosować się do rodzaju zawodników, których masz. Jeśli masz zespół home-run-hitting, nie można zrobić je wszystkie base stealers, i vice versa.”
Dostosowanie do swoich graczy był również temat dla Bela Karolyi, trener gimnastyki, którego gimnastycy zdobyli, wśród innych zaszczytów, dziewięć złotych medali olimpijskich. Musisz traktować je indywidualnie”, powiedział nam, „Dowiedz się, jaka część ich umysłu działa, jaka część ich charakteru reaguje na ciebie i czego musisz unikać”. Nadia Comaneci była jak stal. Nigdy nie musiałam mówić: „Nie bądź tchórzem”, bo ona nigdy nie była tchórzem. Była jak koń wyścigowy, który tylko czeka, żeby pobiec. Teraz Kerri Strug – była najbardziej nieśmiałą dziewczynką w moim życiu, więc potrzebowała stopniowego wzmacniania pewności siebie. Na zawodach musiałam odebrać jej stres, paraliżujące myśli. Więc to było tak: „Nie widziałam tego trykotu. Dobrze na tobie wygląda. Gdzie go kupiłaś?”. Potem na luzie: „OK, a tak w ogóle to twoja kolej. Jesteś gotowa? OK, śmiało”. Za każdym razem masz zupełnie inne podejście.”
I Karolyi również dostosował swoje podejście do sytuacji. „Krytyka i zachęta muszą być naprzemiennie stosowane i używane we właściwym czasie i w odpowiedniej sytuacji. Jeśli mamy do czynienia z ignorancją, lenistwem lub brakiem zainteresowania, wtedy należy zgłaszać uwagi krytyczne. Jeśli krytyka nie działa, można przeprowadzić o wiele bardziej konkretną dyskusję na temat powodu, dla którego rywalizujemy.”
Sir Alex Ferguson, legendarny trener drużyny piłkarskiej Manchester United – lub jak nazywamy ją w Ameryce, soccer – usiadł z profesor Harvard Business School Anitą Elberse, aby zdradzić swoje sekrety trenerskie. I on również miał kilka przemyślanych refleksji na temat krytyki: „Niewielu ludzi staje się lepszymi dzięki krytyce; większość reaguje zamiast tego na zachętę. Dlatego starałem się dodawać otuchy, kiedy tylko mogłem. Dla zawodnika – dla każdej istoty ludzkiej – nie ma nic lepszego niż usłyszeć 'Dobra robota’. To są dwa najlepsze słowa, jakie kiedykolwiek wymyślono. Nie musisz używać superlatyw.”
Jeśli jednak ktoś nie spełnił oczekiwań, nie czekaj z poprawianiem go. „Zrobiłbym to zaraz po meczu. Nie czekałbym do poniedziałku. Zrobiłbym to i to był koniec. Przechodziłem do następnego meczu.”
Dla Fergusona jednym z kluczy była uważna obserwacja swoich zawodników. „To, co można wychwycić, obserwując, jest niezwykle cenne… Dostrzeżenie zmiany w nawykach zawodnika lub nagłego spadku jego entuzjazmu pozwoliło mi pójść z nim dalej: Czy to problemy rodzinne? Czy boryka się z problemami finansowymi? Czy jest zmęczony? W jakim jest nastroju? Czasami mogłem nawet stwierdzić, że zawodnik jest kontuzjowany, kiedy wydawało mu się, że jest w porządku. Nie sądzę, aby wielu ludzi w pełni rozumiało wartość obserwacji. Ja sam zacząłem postrzegać obserwację jako krytyczną część moich umiejętności menedżerskich. Umiejętność dostrzegania rzeczy jest kluczowa – a dokładniej, umiejętność dostrzegania rzeczy, których nie spodziewasz się zobaczyć.”
Ferguson nie kupuje idei, że trenowanie gwiazd wymaga szczególnej finezji. W końcu powodem, dla którego są gwiazdami jest to, że już pracują niezwykle ciężko. „Supergwiazdy z ego nie są problemem, o którym niektórzy mogą myśleć. Muszą być zwycięzcami, ponieważ to masuje ich ego, więc zrobią wszystko, co trzeba, aby wygrać.”
W 2000 roku Bill Parcells, trener futbolu (tym razem amerykańskiego) znany z odmieniania nierentownych drużyn, napisał o swoim podejściu, które jest nieco bardziej dosadne niż podejście Fergusona.
„Musisz być szczery z ludźmi – brutalnie szczery,” napisał. „Musisz powiedzieć im prawdę o ich wydajności, musisz im to powiedzieć twarzą w twarz, i musisz im to powtarzać w kółko. Czasami prawda będzie bolesna, a czasami powiedzenie jej doprowadzi do niewygodnej konfrontacji. Niech tak będzie. Jedynym sposobem na zmianę ludzi jest powiedzenie im w możliwie najbardziej zrozumiały sposób, co robią źle. A jeśli nie chcą słuchać, nie należą do zespołu.”
I nie bój się podkręcać temperatury. „Jeśli chcesz wydobyć z ludzi to, co najlepsze, musisz wywierać presję – to jedyna rzecz, na którą każdy z nas naprawdę reaguje.”
Tak, przyznaje, może to powodować konflikty. Ale dla niego to nie jest problem. „W zasadzie polubiłem konfrontację, nie dlatego, że dzięki niej czuję się silny, ale dlatego, że daje mi ona możliwość wyprostowania spraw z ludźmi… W końcu przekonałem się, że ludzie lubią bezpośrednie podejście.”
„Wielu zawodników wróciło do mnie dziesięć lat później i podziękowało mi za wywarcie na nich presji. Mówią, że to, co najbardziej pamiętają o mnie, to jedno zdanie: 'Myślę, że jesteś lepszy, niż myślisz, że jesteś’. Mówią, że używają tego samego stwierdzenia w stosunku do swoich dzieci, kiedy nie radzą sobie dobrze w szkole lub mają inne problemy. Mój ojciec używał tego wyrażenia w stosunku do mnie i jest w tym dużo prawdy – ludzie mogą zrobić więcej niż im się wydaje, że mogą.”
Dalej, po odwróceniu trzech słabo radzących sobie drużyn, Parcells nie wierzy w to, aby po prostu krzyczeć na swoich graczy, aby wygrywali. Zamiast tego „wyznaczaj małe cele i osiągaj je.”
„Kiedy wyznaczasz małe, widoczne cele, a ludzie je osiągają, zaczynają wbijać sobie do głowy, że mogą odnieść sukces. Zrywają z nawykiem przegrywania i zaczynają nabierać nawyku wygrywania. To niezwykle satysfakcjonujące widzieć, jak zachodzi tego rodzaju zmiana.”
Na koniec, w 1993 roku usiedliśmy również z Billem Walshem, biznesowym trenerem trzech drużyn futbolowych San Francisco 49ers, które w 1980 roku wygrały Super Bowl. Na długo przed erą wyrafinowanej analityki graczy i probabilistycznego modelowania wyników, Walsh był znany jako mózgowy i strategiczny trener w czasach, gdy wielu trenerów było zadowolonych z tego, że mogą się nawzajem wywyższać.
„Tak naprawdę dążysz do dwóch rzeczy jednocześnie: organizacji, w której ludzie rozumieją znaczenie swojej pracy i są zaangażowani w życie w granicach tej pracy i w przyjmowanie kierunku”, powiedział nam, „I organizacji, w której ludzie czują się kreatywni i adaptacyjni i są gotowi zmienić zdanie bez poczucia zagrożenia. Jest to kombinacja trudna do osiągnięcia. Ale jest to również ostateczne w zarządzaniu.”
Jego dwaj najsłynniejsi rozgrywający, Joe Montana i Steve Young, pochodzili z przeciwległych krańców tego spektrum. I podobnie jak Karolyi i Girardi, dostosował swój styl do tego, czego potrzebowali zawodnicy.”
„Na początku musieliśmy zachęcać Joe, aby zaufał swoim spontanicznym instynktom. Byliśmy ostrożni, aby nie krytykować go, gdy używał swoich kreatywnych zdolności i rzeczy nie wychodziły. Zamiast tego, pielęgnowaliśmy go do korzystania z jego instynktów. Musieliśmy pozwolić mu czasami się mylić i żyć z tym. W przypadku rozgrywającego Steve’a Younga było wręcz odwrotnie. Musieliśmy z nim pracować, aby był na tyle zdyscyplinowany, by żyć w ścisłych ramach tego, co robimy. Steve jest świetnym, spontanicznym sportowcem i doskonałym biegaczem. Ale odkryliśmy, że musieliśmy zmniejszyć liczbę przypadków, w których używałby swoich instynktów i zwiększyć jego gotowość do pozostania w granicach koncepcji zespołu.”
I w przeciwieństwie do Parcellsa, Walsh wyraził ostrożność przed byciem zbyt bezpośrednim. „To brzmi po prostu świetnie, gdy mówi się, że zamierza się być szczerym i bezpośrednim. Ale nieczułe, przypominające młot strzały, które są wygłaszane w imię szczerości i otwartości, zwykle wyrządzają ludziom największe szkody. Szkody te odbijają się szerokim echem w całej organizacji. Z czasem ludzie stracą czynnik spajający, który jest im niezbędny do osiągnięcia sukcesu. A z czasem ta bezpośredniość odizoluje cię od ludzi, z którymi pracujesz.”
A Walsh zgadza się z Fergusonem, że gwiazdy nie są tam, gdzie należy skupiać swoją energię. „Supergwiazdy zazwyczaj same o siebie zadbają” – powiedział Walsh. „Każdy może ich trenować.”
„Różnica między wygraną a przegraną to dolne 25% twoich ludzi”, wyjaśnił Walsh. „Większość trenerów potrafi dostarczyć górne 75%. Ale ostatnie 25% rozkwita tylko w szczegółach, w orkiestracji umiejętności, w sposobie przygotowania.”
Wywiady są warte przeczytania w całości, ale kilka kluczowych lekcji wyróżnia się:
- Bądź przygotowany i oczekuj tego samego od swojego zespołu.
- Dostosuj swój styl do potrzeb każdego z pracowników. To, co sprawdza się w przypadku jednej osoby, może być szkodliwe dla innej. Ustal najlepsze podejście dla każdego z nich, obserwując swoich pracowników w działaniu.
- Wybieraj zachętę zamiast krytyki; ale kiedy musisz skrytykować, przekaż informację zwrotną jak najszybciej po zdarzeniu. Bądź szczery, ale współczujący, a następnie przejdź dalej.
- Miej wysokie oczekiwania. Uwierz w swój zespół.
- Nie ignoruj ani nie odsuwaj na bok osób osiągających gorsze wyniki – Twój zespół jest tylko tak dobry, jak jego najsłabszy członek. Zamiast tego pomóż im się poprawić.
- Uczyń postęp namacalnym. Wyznacz jasne cele i kamienie milowe, a po ich osiągnięciu świętuj ich osiągnięcie.
.
