Porters fem krafter

Porters femkraftsanalys är ett ramverk som hjälper till att analysera konkurrensnivån inom en viss bransch. Den är särskilt användbar när man startar ett nytt företag eller när man går in i en ny industrisektor. Enligt detta ramverk kommer konkurrenskraften inte bara från konkurrenterna. Konkurrenssituationen i en bransch beror snarare på fem grundläggande krafter: hotet från nya aktörer, leverantörernas förhandlingsstyrka, köparnas förhandlingsstyrka, hotet från ersättningsprodukter eller -tjänster och befintlig branschkonkurrens. Den sammanlagda styrkan hos dessa krafter avgör en branschs vinstpotential och därmed dess attraktionskraft. Om de fem krafterna är starka (t.ex. flygbranschen) är det nästan inget företag i branschen som får en attraktiv avkastning på sina investeringar. Om krafterna däremot är milda (t.ex. läskedrycksindustrin) finns det utrymme för högre avkastning. Varje kraft kommer att utvecklas nedan med hjälp av exempel från flygbolagsindustrin för att illustrera användningen.

Figur 1: Femkraftsmodellen

Hotet från nya aktörer

Nya aktörer i en bransch för med sig ny kapacitet och en önskan att vinna marknadsandelar. Hur allvarligt hotet är beror på hindren för att komma in i en viss bransch. Ju högre dessa hinder för inträde är, desto mindre är hotet för befintliga aktörer. Exempel på inträdeshinder är behovet av stordriftsfördelar, hög kundlojalitet för befintliga varumärken, stora kapitalbehov (t.ex. stora investeringar i marknadsföring eller FoU), behovet av samlad erfarenhet, myndighetspolitik och begränsad tillgång till distributionskanaler. Fler hinder finns i tabellen nedan.

Exempel

Hotet från nya aktörer inom flygbranschen kan anses vara lågt till medelhögt. Det krävs en hel del förskottsinvesteringar för att starta ett flygbolag (t.ex. inköp av flygplan). Dessutom behöver nya aktörer licenser, försäkringar, distributionskanaler och andra kvalifikationer som inte är lätta att få när man är ny i branschen (t.ex. tillgång till flyglinjer). Dessutom kan man förvänta sig att befintliga aktörer har byggt upp en stor erfarenhetsbas under årens lopp för att sänka kostnaderna och öka servicenivåerna. En ny aktör kommer sannolikt inte att ha denna typ av expertis, vilket skapar en konkurrensnackdel redan från början. På grund av liberaliseringen av marknadstillträdet och tillgången till leasingalternativ och extern finansiering från banker, investerare och flygplanstillverkare öppnas dock nya dörrar för potentiella nya aktörer. Även om det inte låter särskilt attraktivt för företag att ta sig in i flygbranschen är det INTE omöjligt. Många lågprisbolag som Southwest Airlines, RyanAir och EasyJet har framgångsrikt tagit sig in i branschen under årens lopp genom att införa innovativa affärsmodeller för kostnadsbesparingar och därigenom skakat om de ursprungliga aktörerna som American Airlines, Delta Air Lines och KLM.

Porter’s Five Forces Video Tutorial

Förhandlingsstyrka hos leverantörer

Denna kraft analyserar hur mycket makt och kontroll ett företags leverantör (även kallad marknaden för insatsvaror) har över potentialen att höja sina priser eller sänka kvaliteten på köpta varor eller tjänster, vilket i sin tur skulle sänka en industris lönsamhetspotential. Koncentrationen av leverantörer och tillgången till ersättningsleverantörer är viktiga faktorer när det gäller att fastställa leverantörsmakt. Ju färre de är, desto större makt har de. Företag har en bättre ställning när det finns många leverantörer. Källor till leverantörsmakt är också omställningskostnaderna för företag i branschen, förekomsten av tillgängliga substitut, styrkan i deras distributionskanaler och det unika eller differentieringsnivån i den produkt eller tjänst som leverantören levererar.

Exempel

Förhandlingsstyrkan hos leverantörerna i flygbolagsbranschen kan anses vara mycket hög. När vi tittar på de viktigaste insatsvarorna som flygbolagen behöver ser vi att de är särskilt beroende av bränsle och flygplan. Dessa insatsvaror påverkas dock i hög grad av den yttre miljön som flygbolagen själva har liten kontroll över. Priset på flygbränsle är beroende av fluktuationer på den globala oljemarknaden, som kan förändras kraftigt på grund av geopolitiska och andra faktorer. När det gäller flygplan finns det till exempel bara två stora leverantörer: Boeing och Airbus. Boeing och Airbus har därför en betydande förhandlingsstyrka när det gäller de priser de tar ut.

Köparnas förhandlingsstyrka

Köparnas förhandlingsstyrka beskrivs också som marknaden för output. Denna kraft analyserar i vilken utsträckning kunderna kan sätta företaget under press, vilket också påverkar kundernas känslighet för prisförändringar. Kunderna har stor makt när de inte är många och när kunderna har många alternativ att köpa från. Dessutom ska det vara lätt för dem att byta från ett företag till ett annat. Köpkraften är däremot låg när kunderna köper produkter i små mängder, agerar självständigt och när säljarens produkt skiljer sig mycket från någon av konkurrenterna. Internet har gjort det möjligt för kunderna att bli mer välinformerade och därmed mer inflytelserika. Kunderna kan enkelt jämföra priser på nätet, få information om ett stort antal olika produkter och få tillgång till erbjudanden från andra företag direkt. Företag kan vidta åtgärder för att minska köparmakten genom att till exempel införa lojalitetsprogram eller genom att differentiera sina produkter och tjänster.

Exempel

Förhandlingsmakten hos köparna inom flygbranschen är hög. Kunderna kan snabbt kontrollera olika flygbolags priser genom de många webbplatser för prisjämförelser på nätet, till exempel Skyscanner och Expedia. Dessutom finns det inga omställningskostnader i processen. Kunderna är numera benägna att flyga med olika flygbolag till och från sin destination om det skulle sänka kostnaderna. Varumärkeslojaliteten verkar därför inte vara så hög. Vissa flygbolag försöker ändra på detta med frequent flyer-program som syftar till att belöna kunder som återvänder till dem från tid till annan.

Hotet med ersättningsprodukter

Existensen av produkter utanför de gemensamma produktgränserna ökar kundernas benägenhet att byta till alternativ. För att upptäcka dessa alternativ bör man se bortom liknande produkter som har olika varumärken hos konkurrenterna. I stället bör man ta hänsyn till varje produkt som tillgodoser ett liknande behov hos kunderna. En energidryck som Redbull anses till exempel vanligtvis inte vara en konkurrent till kaffemärken som Nespresso eller Starbucks. Men eftersom både kaffe och energidryck uppfyller ett liknande behov (dvs. att hålla sig vaken och få energi) kan kunderna vara villiga att byta från den ena till den andra om de känner att priserna ökar för mycket på antingen kaffe eller energidryck. Detta kommer i slutändan att påverka en branschs lönsamhet och bör därför också beaktas när man utvärderar branschens attraktivitet.

Exempel

När det gäller flygbolagsbranschen kan man säga att det allmänna behovet hos dess kunder är att resa. Det kan vara klart att det finns många alternativ för att resa förutom att åka flyg. Beroende på hur brådskande det är och avståndet kan kunderna ta tåget eller åka bil. Särskilt i Asien använder sig allt fler människor av höghastighetståg som Bullet Trains och Maglev Trains. Flygindustrin kan dessutom få allvarlig konkurrens från Elon Musks Hyperloop-koncept där passagerarna kommer att färdas i kapslar genom ett vakuumrör som når hastighetsgränser på 1200 km/tim. Sammantaget kan hotet från substitut inom flygbranschen anses vara minst medelhögt till högt.

Rivalitet mellan befintliga konkurrenter

Denna sista kraft i Porters fem krafter undersöker hur intensiv den nuvarande konkurrensen är på marknaden, vilket bestäms av antalet befintliga konkurrenter och vad varje konkurrent är kapabel att göra. Rivaliteten är hög när det finns många konkurrenter som är ungefär lika stora och starka, när branschen växer långsamt och när konsumenterna lätt kan byta till en konkurrents erbjudande för en liten kostnad. En bra indikator på konkurrens är koncentrationsgraden i en bransch. Ju lägre denna andel är, desto intensivare kommer rivaliteten troligen att vara. När rivaliteten är hög är det troligt att konkurrenterna aktivt ägnar sig åt reklam och priskrig, vilket kan skada ett företags resultat. Dessutom kommer rivaliteten att vara mer intensiv när hindren för utträde är höga, vilket tvingar företagen att stanna kvar i branschen trots att vinstmarginalerna minskar. Dessa utträdeshinder kan till exempel vara långfristiga låneavtal och höga fasta kostnader.

Exempel

När vi tittar på flygbolagsbranschen i USA ser vi att branschen är extremt konkurrensutsatt på grund av ett antal orsaker, bland annat lågprisbolagens inträde på marknaden, den strikta regleringen av branschen, där säkerheten är av största vikt, vilket leder till höga fasta kostnader och höga utträdeshinder, och det faktum att branschen för tillfället har en mycket stagnerande tillväxt. Kundernas kostnader för att byta flygbolag är också mycket låga och många aktörer i branschen är lika stora (se diagrammet nedan), vilket leder till extra hård konkurrens mellan dessa företag. Sammantaget kan man säga att rivaliteten mellan befintliga konkurrenter inom flygbranschen är hög.

(Källa: United States Department of Transportation, 2016)

Genom att titta på varje konkurrensfaktor individuellt kan man grovt kartlägga branschen i fokus och dess attraktionskraft. Observera att branscherna kan skilja sig åt när det gäller attraktivitet beroende på vilket land du tittar på. Regeringens politik är t.ex. sannolikt annorlunda i varje land och även antalet leverantörer och köpare kan variera från land till land. Porters fem krafter är en bra utgångspunkt för att utvärdera en bransch, men bör inte användas isolerat. Du kan till exempel kombinera den med en värdekedjeanalys eller med hjälp av VRIO-ramen för att få en bättre uppfattning om varifrån ditt företags konkurrensfördel kommer och för att bättre positionera ditt företag mellan konkurrenterna. Dessutom kombineras Porters fem krafter ofta med PESTEL-analysen för att ge en bra överblick över organisationens omgivning. Slutligen bör det sägas att ramverket också fått en del kritik från flera författare. Vissa författare har till exempel hävdat att modellen behöver en sjätte kraft som kallas ”komplementärer”, för att förklara resonemanget bakom strategiska allianser och joint ventures. Denna utvidgade modell är också känd som Value Net-modellen. Trots den kritik som den fått är Porters fem krafter fortfarande en av de mest använda ramarna för strategiutveckling och kommer troligen att förbli så under den närmaste framtiden.

Figur 2: Porters femkraftsfaktorer

Fullständig lista över Porters femkraftsfaktorer:

Hot från nya aktörer

• Storleksfördelar
• Produktdifferentiering
• Märkesidentitet/lojalitet
• Tillgång till distributionskanaler
• Kapitalbehov
• Tillgång till den senaste tekniken
• Tillgång till nödvändiga insatsvaror
• Absoluta kostnadsfördelar
• Erfarenhets- och inlärningseffekter
• Regeringspolitik
• Skifteskostnader
• Förväntade repressalier från befintliga aktörer

Leverantörernas förhandlingsstyrka

• Antal leverantörer
• Storlek på leverantörer
• .
• Leverantörskoncentration
• Förmåga att ersätta leverantörens produkter
• En unikhet hos leverantörens produkter eller tjänster (differentiering)
• Kostnad för byte av leverantörens produkter
• Hot mot leverantörens integration framåt
• Hot mot branschen mot bakåt integration
• Leverantörens bidrag till kvalitet eller service för branschens produkter
• Volymens betydelse för leverantören
• Leverantörens bidrag till branschens totala kostnader
• Branschens betydelse för leverantörens vinst

Förhandlingsstyrka hos köparna

• Köparnas volym (antal kunder)
• Storleken på varje köpares order
• Köparkoncentration
• Köparens förmåga till substitution
• Köparens kostnader för byte av leverantör
• Köparens tillgång till information
• Köparens hot om bakåtriktad integration
• Hot mot branschen av framåtriktad integration
• Prisöverkänslighet

Hot av ersättningsprodukter eller -tjänster

• Antal tillgängliga ersättningsprodukter
• Köparens benägenhet att ersätta
• Substitutens relativa prisprestanda
• Påverkad produktnivå
• Påverkad produktkvalitet
• . differentiering
• Skifteskostnader
• Substitutproducentens lönsamhet &Aggressivitet

Rivalitet mellan befintliga konkurrenter

• Antal konkurrenter
• Diversifiering av konkurrenter
• Koncentration och balans i branschen
• Industrin tillväxt
• Industrins livscykel
• Kvalitetsskillnader
• Produktdifferentiering
• Märkesidentitet/trohet
• Kostnader för byte av leverantör
• Intermittent överkapacitet
• Informationsmässigt komplexa förhållanden
• Hinder för utträde

Fortsatt läsning:

• Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review
• Porter, M.E. (2008). De fem konkurrenskraftiga krafterna som formar strategin. Harvard Business Review