Usługiwanie się Lean Innovation w procesie rozwoju i komercjalizacji produktu

W dzisiejszym szybko zmieniającym się krajobrazie biznesowym zdolność do szybkiej i skutecznej komercjalizacji produktów jest niezbędna.

Przedsiębiorstwa, które z powodzeniem szybko wprowadzają nowe produkty na rynek, korzystają z przewagi nad konkurencją, jednocześnie zmniejszając negatywne skutki kurczących się cykli życia produktów.

Jednakże przenoszenie produktu z laboratorium na rynek to proces, który sam w sobie może wymagać ponownego wymyślenia.

Faktem jest, że wiele dużych firm stosuje anachroniczne metody wprowadzania nowych produktów na rynek, co skutkuje nieudanymi wprowadzeniami produktów na rynek. Zachowania takie jak opieranie się na przeterminowanych badaniach rynku lub stosowanie starych technik badawczych wprowadzają możliwość fundamentalnego niezrozumienia rynku, któremu starają się służyć.

Ale jak organizacja może na nowo wymyślić komercjalizację produktu?

Lean Innovation nie zaczyna się i nie kończy na rozwoju produktu.

Rozwijanie empatii wobec klienta, weryfikowanie lub unieważnianie kluczowych założeń modelu biznesowego poprzez szybkie eksperymentowanie oraz wykorzystywanie danych i spostrzeżeń jako dowodów rynkowych daje większe możliwości udanej komercjalizacji.

Czym jest komercjalizacja?

Komercjalizacja to wprowadzanie nowego, (zazwyczaj) w pełni opracowanego produktu na różne rynki oraz udostępnianie go do zakupu i użytkowania. Jest to marketing, sprzedaż, dystrybucja i wsparcie produktu.

Nie obejmuje ona rozwoju produktu.

Większość firm ma proces rozwoju produktu, który jest całkowicie oddzielony od ich strategii wejścia na rynek. Zazwyczaj firmy opracowują i wprowadzają produkty w 3 etapach:

• Ocena możliwości rynkowych do punktu ideacji produktu;

• Przekazanie specyfikacji produktu do organizacji rozwoju produktu w celu spełnienia wizji produktu;

• Przekazanie gotowego produktu zespołom ds. komercjalizacji w celu realizacji planów marketingu, sprzedaży, dystrybucji i wsparcia klienta

Dojrzalsza organizacja może wdrożyć pewne komponenty lean innovation na różnych etapach tego cyklu życia, takie jak praktyki myślenia projektowego lub metodyka zwinna. Ale jeśli są one w ogóle wdrażane, to zazwyczaj są niespójne i nieskoordynowane. Podróż jest powolna, liniowa, nie pozwala na zmiany i jest regulowana przez planowanie zasobów, a nie w oparciu o potrzeby klienta lub tworzenie wartości.

Nieuchronnie, niepewność istnieje w całej podróży od powstania produktu do jego komercjalizacji.

Najbardziej dojrzałe organizacje wdrażają zintegrowane praktyki lean innovation w całym cyklu życia produktu. Krokiem w tym kierunku jest pełne rozwinięcie takich praktyk w każdej z faz.

Lean Innovation i komercjalizacja

Przy zastosowaniu technik Lean Innovation do procesu komercjalizacji, firmy identyfikują obszary niepewności wokół wszelkich aspektów wprowadzenia produktu na rynek i jego komercjalizacji.

Może to obejmować, ale nie ogranicza się do segmentów rynku, do których należy się odnieść, kanałów marketingowych, przekazu, marki, opakowania, realizacji, cen, partnerstwa, modelu sprzedaży i tak dalej.

Zespoły wykorzystują szczupłą innowację – empatię, eksperymenty i dowody – aby określić plan, na podstawie którego należy wykonać i skalować, w celu zmaksymalizowania możliwości sukcesu komercjalizacji.

Generalnie proces rozpoczyna się od udokumentowania tego, co uważa się za prawdę. Celem jest, aby rozpocząć z tego, co wiesz.

Innymi słowy, można opracować plan go-to-market, w oparciu o zbiorowej wiedzy organizacji, jej utalentowanych i doświadczonych ludzi. Plan, jednak, tak jak współczesny biznes plan startup jest w dużej mierze zbiór założeń. Trudnym krokiem jest uznanie tego, co nie jest naprawdę znane, z perspektywy dowodów rynkowych, a co jest nieznane, być może w oparciu o pragnienia, uprzedzenia lub nieaktualne (lub po prostu złe) badania.

By wziąć prosty przykład, jeśli dział komercjalizacji urządzeń medycznych ma plany uruchomienia nowego produktu w kilku krajach, a ostatecznie na całym świecie, może być wiele pytań, które należy rozwiązać:

• Jaka jest kolejność uruchomienia?

• Jaka jest rola świadczeniodawców w poszczególnych krajach?

• Kto bierze udział w podejmowaniu decyzji dotyczących zwrotu kosztów i jak uzyskuje się zgodę?

• Jaki jest właściwy przekaz informacji w poszczególnych regionach?

• Jakie cechy kulturowe wpływają na kanały marketingowe?

Lista jest długa.

W niektórych krajach są one być może dobrze znane, w innych nie bardzo. Przedsiębiorstwa muszą się najpierw uczyć, a nie tylko wykonywać plan.

Większość startupów i młodych firm wprowadzających nowe produkty musi zacząć od małego, zmierzyć, co działa, i dowiedzieć się, jak skalować stamtąd. Ale, jeśli firma jest dojrzała i rynek jest dobrze rozumiany, to można uruchomić duży, ponieważ jest mniej niepewności w equation.

Ale, jeśli firma stara się sprzedawać swoje pierwsze aplikacje mobilne, nie mogą po prostu postępować zgodnie z tym samym planem mają w przeszłości. Istnieje wiele niewiadomych, wiele założeń, które muszą być przetestowane i potwierdzone lub unieważnione przed przejściem do przodu ze strategią marketingową.

Duże przedsiębiorstwa mają tendencję do pójścia na całość, używając tych samych procesów komercjalizacji, które zawsze mają, niezależnie od poziomu niepewności, z jakim się zmagają. Firmy korporacyjne są zoptymalizowane pod kątem realizacji, więc mają tendencję do działania zawsze w trybie realizacji.

How Lean Innovation Re-Invents Product Commercialization

Production

Jak omówiono powyżej, w większości firm rozwój produktu jest uważany za „prekomercjalizację”. Ale w idealnym scenariuszu, komercjalizacja i rozwój produktu są zintegrowane, więc tworzysz iteracyjne pętle uczenia się w pętlach, gdzie planowanie komercjalizacji dzieje się podczas opracowywania produktu, tak, że dane wejściowe z rynku mogą informować, jak produkt jest produkowany, wprowadzany na rynek i sprzedawany.

To oznacza włączenie pracy empatii, aby dowiedzieć się, jakie są potrzeby klientów i prowadzenie eksperymentów w całym procesie, aby upewnić się, że budujesz właściwy produkt w oparciu o dowody rynkowe.

Dystrybucja

Jeśli chodzi o określenie sposobu dystrybucji nowego produktu, firmy często powracają do kanałów, z których korzystały w przeszłości. Może to być słuszne, ale spojrzenie na wszystkie aspekty modelu biznesowego z punktu widzenia „czystego konta” może pozwolić na innowacje w dystrybucji, które zapewnią przewagę nad wolniej poruszającymi się konkurentami.

Jednym z wielkich zakłóceń w działalności wydawniczej, jakich dokonał Amazon, była dystrybucja książek.

Alternatywnie, może być tak, że dystrybucja jest znanym podmiotem.

Może budujesz aplikację mobilną po raz pierwszy i zatrudniłeś ekspertów lub możesz spojrzeć na podobne produkty już na rynku i uczyć się od nich. Po prostu nie ma zbyt wielu kanałów dystrybucji aplikacji mobilnych. Z drugiej strony, istnieje wiele aplikacji, które nigdy nie są pobierane!

Firmy ubezpieczeniowe mogą chcieć sprawdzić, czy ich model dystrybucji agenta jest nadal prawidłowym medium w porównaniu do bezpośredniego konsumenta w porównaniu do przechodzenia przez agentów. Firmy produkujące urządzenia medyczne mogą zdecydować się sklasyfikować produkt jako „niemedyczny” i skierować go bezpośrednio do konsumenta.

Odpowiedzi na te pytania związane z dystrybucją mogą być uwzględnione w planie komercjalizacji, ale tylko wtedy, gdy firmy poświęcą czas na poznanie odpowiedzi, odkryją, czy realizowanie nowych kanałów i taktyk może być lepsze niż trzymanie się tego, co zostało zrobione w przeszłości.

Marketing

Zajmując się komponentem marketingowym strategii komercjalizacji, firmy powinny przetestować kanały akwizycji i przekazy dla konkretnego segmentu rynku, do którego chcą się odwołać.

Jaki jest właściwy przekaz, który sprawi, że segment rynku będzie zaintrygowany?

Jakie pragnienia lub aspiracje mają potencjalni klienci?

Co może sprawić, że będą pasjonować się produktem lub firmą?

Przedyskutowaliśmy to w naszym artykule Value Stream Discovery Board: aby odkryć metryki, które mają największy wpływ, należy dogłębnie zrozumieć podróż klienta.

Podstawowe pytania mogą brzmieć: „Jak mogę wymyślić nowy kanał pozyskiwania klientów, aby odkryć nowy wzrost?” lub „Jakich ram komunikacyjnych mogę użyć, aby przemówić do głęboko zakorzenionych aspiracji naszych klientów?”

Ponownie, przedsiębiorstwa mają tendencję do polegania na „sposobie, w jaki rzeczy zawsze były robione”, jeśli chodzi o marketing, i ponownie, może to być najlepsza odpowiedź. Ale zamiast wracać do tego, co działało w przeszłości z przyzwyczajenia, organizacje powinny sprawdzić, czy większe wyniki można osiągnąć poprzez ponowną inwencję.

Sprzedaż

Dużą wadą wielu prób wprowadzenia produktu na rynek jest przymus automatyzacji elementów procesu sprzedaży od razu po uruchomieniu i zbyt duże, zbyt szybkie. Ponownie, może to być w porządku, jeśli plan sprzedaży jest oparty na tym, co znane. Ale próba skali na nieznanym nie tylko spowoduje porażkę, będzie pozbawić Cię od uczenia się, co poszło nie tak.

Zamiast próbować wziąć element ludzki z procesu sprzedaży na początku, to najlepiej zrobić przejść przez sprzedaży osobiście, człowiek do człowieka. W ten sposób dowiesz się od swoich klientów, jak wolą kupować, jakie są ich obiekcje, które musisz przezwyciężyć, kto wpływa na ich zakupy, a nawet jakie inne produkty mogą być niezbędne do uzupełnienia wartości, którą tworzysz.

Automatyzacja tego, czego się nauczysz (tak bardzo, jak to możliwe), jest tym, co tworzy zdolność do skalowania z zyskiem.

Jak w przypadku innych obszarów w planie komercjalizacji, jeśli jest znany, nie musi być testowany. Ale zakłócenie sposobu, w jaki to „zawsze było robione”, może zapewnić firmie przewagę rynkową.

Wsparcie klienta

Ostatni element układanki komercjalizacji produktu jest związany z sukcesem klienta i wsparciem.

Pracownicy działu wsparcia klienta często mają najbliższy wgląd w to, co dzieje się z klientami – to, co dobre, złe i brzydkie.

Zamiast zachęcać do krótszych interakcji z klientami (krótkowzroczny element skalowania) należy zachęcać pracowników działu wsparcia do poszukiwania nowych spostrzeżeń i przekazywania zdobytej wiedzy właścicielom produktów i marketerom.

W idealnym cyklu osoby odpowiedzialne za obsługę klienta są pierwszymi w kolejce po nowe obszary możliwości inwestycji w produkt.

To, w jaki sposób zapewnia się obsługę klienta, nie jest wielką tajemnicą, ale istnieją różne metody zapewniania wsparcia, a jeśli nie ma pewności co do tego, w jaki sposób segment rynku woli otrzymywać to wsparcie, organizacje mogą wykorzystać 3 E (empatię, eksperymenty i dowody), aby określić najlepsze metody do wdrożenia.

Lean Innovation in Commercialization Example

Pomaganie dużym organizacjom w zrozumieniu, gdzie istnieją wąskie gardła cyklu życia ich produktów, wymaga myślenia w nowy sposób. Globalna firma produkująca urządzenia medyczne wykorzystała naszą metodologię „ducha przedsiębiorczości”, aby pomóc w komercjalizacji pięciu produktów na rynkach całego świata.

Produkty te, z których wszystkie są stosunkowo znane, znajdowały się w różnych fazach w różnych krajach. Zespół w Niemczech, na przykład, z powodzeniem uruchomił nową aplikację na smartfony, ale widział spadek wykorzystania aktywnych użytkowników. Inne kraje dopiero przygotowywały się do premiery.

Aby pomóc im dotrzeć do sedna tej konkretnej sytuacji, pomogliśmy im zbudować ich możliwości 3E. Szybko okazało się, że propozycja wartości dla tego konkretnego produktu wymaga pomocy.

Firma wdrożyła 12 zwinnych zespołów, z których każdy zajmuje się wprowadzaniem konkretnego produktu na konkretny rynek w innej fazie komercjalizacji. Chociaż cele i kamienie milowe dla każdego z nich są inne, proces jest taki sam i obejmuje rozwijanie empatii dla kluczowych interesariuszy handlowych, w tym pacjentów, dostawców usług opieki zdrowotnej i płatników (np. ubezpieczeniowych).

Zespoły muszą zrozumieć nie tylko pożądane wyniki i aspiracje zaangażowanych osób, ale także przeszkody, które należy pokonać. Przeszkody te mogą być czysto marketingowe lub związane z taktyką sprzedaży, ale mogą to być również kwestie regulacyjne, kwestie dotyczące produktu, potrzeby w zakresie usług lub wsparcia. Może to oznaczać zbadanie, czy inne usługi są niezbędne do promowania wykorzystania produktu, lub jeśli nowe produkty muszą być połączone z innymi produktami, lub czy ma sens angażować partnerów do dystrybucji lub marketingu.

Zrozumienie, jak każdy segment reaguje na produkt pomaga odkryć niewiadome. Zespoły są bardziej niż zdolne do tworzenia nowych pomysłów, aby rozwiązać te niewiadome.

Podobnie jak w przypadku startupów, powodem, dla którego wprowadzanie produktów na rynek w przedsiębiorstwach kończy się niepowodzeniem, jest brak czasu na naukę przed przystąpieniem do realizacji.

Premierowe skalowanie zabija produkty.

Choć poświęcenie czasu na dokładne przyjrzenie się założeniom komercjalizacji może sprawiać wrażenie spowolnienia, w rzeczywistości przyspiesza drogę do sukcesu. Ciągłe uczenie się i zwinność to sposób na zmniejszenie ryzyka niepowodzenia. Spostrzeżenia klientów i zdolność do ich kapitalizacji stanowią Twoją prawdziwą przewagę konkurencyjną.

.