Kwestie problematyczne
Wszystkie inicjatywy zmian, niezależnie od tego, jak duże lub małe, rozwijają się w trzech głównych etapach: przed zmianą, po zmianie i po zmianie. W ramach tych etapów pracownicy służby zdrowia pełniący rolę agentów lub mistrzów zmian powinni wybierać działania zgodne z teoriami zmian. Jednym z najbardziej krytycznych aspektów planowania przed zmianą jest zaangażowanie kluczowych interesariuszy w identyfikację problemu, wyznaczanie celów i planowanie działań. Zaangażowanie interesariuszy w planowanie zmiany zwiększa zaangażowanie personelu. Wśród tych interesariuszy powinni znaleźć się pracownicy wszystkich zmian, w tym pracownicy pracujący w nocy i w weekendy, aby stworzyć równorzędnych mistrzów zmiany dla wszystkich zmian.
Jedna szczególna część teorii zmiany Rogersa określa różne tempo, w jakim członkowie personelu akceptują zmiany w procesie rozprzestrzeniania się innowacji. Podczas planowania przed zmianą agenci zmiany powinni ocenić pracowników swojego działu, aby ustalić, którzy z nich należą do poszczególnych kategorii. Rogers opisał różne kategorie pracowników jako innowatorów, wczesnych zwolenników, wczesną większość, późną większość i opóźnionych. Dalej zakwalifikował te kategorie akceptacji zmian za pomocą następujących opisów:
- Innowator: pasjonat zmian i technologii; często sugeruje nowe pomysły na zmiany w dziale
- Wczesna większość: wysoki poziom przywództwa opinii w dziale; szanowany przez współpracowników
- Wczesna większość: Preferuje status quo; skłonna do naśladowania wczesnych adoptujących, gdy zostaną powiadomieni o nadchodzących zmianach
- Późna większość: Sceptyczna wobec zmian, ale w końcu zaakceptuje zmiany, gdy większość je zaakceptuje; podatna na zwiększoną presję społeczną działu
- Laggard: Wysoki poziom sceptycyzmu; otwarcie opiera się zmianom.
Większość personelu wydziału będzie prawdopodobnie należeć do wczesnej lub późnej większości. Agenci ds. zmian powinni skoncentrować swoje początkowe wysiłki edukacyjne na pracownikach będących innowatorami i wczesnymi adeptami. Osoby wcześnie przyjmujące zmiany są często najbardziej kluczowymi mistrzami zmian, którzy przekonują pracowników wczesnej i późnej większości do przyjęcia wysiłków na rzecz zmian.
Jedną z końcowych krytycznych ocen, jakie powinni przeprowadzić liderzy zmian, jest analiza pola sił, która jest istotnym elementem teorii wczesnych zmian Lewina. Analiza pola sił obejmuje przegląd czynników ułatwiających i utrudniających zmiany w pracy w dziale. Liderzy zmian powinni dążyć do zmniejszenia barier w procesie zmian poprzez otwartą komunikację i edukację, a jednocześnie dążyć do wzmocnienia czynników ułatwiających zmiany poprzez docenianie pracowników i różne zachęty.
Jednym z największych błędów, jakie lider zmiany może popełnić w trakcie wdrażania zmiany, jest brak potwierdzenia, że członkowie personelu wykonują nowe procesy zgodnie z planem. Stałe zaangażowanie lidera w trakcie realizacji zmiany zwiększy szanse na sukces. Na tym etapie nadal powszechny jest opór pracowników. Liderzy zmiany mogą uznać za pomocne przeprowadzenie kolejnej analizy pola sił w tej fazie zmian, aby upewnić się, że nie pojawiły się żadne nowe bariery. Dalsze wzmocnienie osób ułatwiających zmianę poprzez zaangażowanie personelu, uznanie i dzielenie się krótkoterminowymi zwycięstwami pomoże utrzymać impet. W miarę trwania procesu zmian pracownicy mogą potrzebować dodatkowych szkoleń na miejscu, aby przezwyciężyć braki w wiedzy. Wreszcie liderzy muszą nadal monitorować postępy w osiąganiu celów, wykorzystując takie informacje, jak zadowolenie pacjentów, zadowolenie personelu, wskaźniki upadków i audyty kart.
Po tym, jak zmiana stanie się częścią nowej kultury oddziału, liderzy zmiany nadal muszą okresowo zatwierdzać procesy oddziału i zabiegać o informacje zwrotne od personelu. Agenci zmiany mogą na nowo zdefiniować swoje relacje z personelem, aby przyjąć mniej aktywną rolę w procesie utrzymania zmiany. Jednakże, gdy lider zmiany zacznie zwalniać kontrolę nad procesem zmiany, członkowie personelu mogą powoli powracać do starych, negatywnych zachowań. Okresowe kontrole na miejscu i stałe monitorowanie danych mogą utrwalić zmianę jako nowe status quo w dziale. Kierownicy zmiany powinni świętować zwycięstwa z personelem, jednocześnie nadal dzieląc się dowodami sukcesu na spotkaniach z personelem lub za pomocą tablic informacyjnych działu.
.
