Porter’s Five Forces

Porter’s Five Forces-analyse er en ramme, der hjælper med at analysere konkurrenceniveauet inden for en bestemt branche. Den er især nyttig, når man starter en ny virksomhed, eller når man går ind i en ny industrisektor. Ifølge denne ramme kommer konkurrenceevnen ikke kun fra konkurrenterne. Konkurrenceforholdene i en branche afhænger snarere af fem grundlæggende kræfter: truslen fra nye aktører, leverandørernes forhandlingsstyrke, købernes forhandlingsstyrke, truslen fra erstatningsvarer eller -tjenester og eksisterende rivalisering i branchen. Den samlede styrke af disse kræfter er afgørende for en branches indtjeningspotentiale og dermed for dens tiltrækningskraft. Hvis de fem kræfter er stærke (f.eks. luftfartsindustrien), er der næsten ingen virksomheder i branchen, der opnår et attraktivt investeringsafkast. Hvis kræfterne derimod er milde (f.eks. sodavandsindustrien), er der plads til et højere afkast. Hver enkelt kraft vil blive uddybet nedenfor ved hjælp af eksempler fra luftfartsindustrien for at illustrere brugen.

Figur 1: Modellen med fem kræfter

Trussel fra nye aktører

Nye aktører i en branche bringer ny kapacitet og et ønske om at vinde markedsandele med sig. Hvor alvorlig truslen er, afhænger af de barrierer, der er for at komme ind i en bestemt branche. Jo højere disse adgangsbarrierer er, jo mindre er truslen for de eksisterende aktører. Eksempler på adgangsbarrierer er behovet for stordriftsfordele, stor kundeloyalitet over for eksisterende mærker, store kapitalbehov (f.eks. store investeringer i markedsføring eller F&U), behovet for akkumuleret erfaring, regeringspolitikker og begrænset adgang til distributionskanaler. Flere barrierer kan findes i nedenstående tabel.

Eksempel

Truslen fra nye aktører i luftfartsindustrien kan betragtes som lav til middelstor. Det kræver en del forhåndsinvesteringer at starte et luftfartsselskab (f.eks. køb af fly). Desuden har nye aktører brug for licenser, forsikringer, distributionskanaler og andre kvalifikationer, som det ikke er let at opnå, når man er ny i branchen (f.eks. adgang til flyruter). Desuden kan det forventes, at de eksisterende aktører har opbygget en stor erfaringsbase i årenes løb med henblik på at reducere omkostningerne og øge serviceniveauet. En ny aktør vil sandsynligvis ikke have denne form for ekspertise og vil derfor have en konkurrencemæssig ulempe lige fra starten. Men på grund af liberaliseringen af markedsadgangen og adgangen til leasingmuligheder og ekstern finansiering fra banker, investorer og flyproducenter åbner der sig nye døre for potentielle nye aktører. Selv om det ikke lyder særlig attraktivt for virksomheder at komme ind i luftfartsindustrien, er det IKKE umuligt. Mange lavprisflyselskaber som Southwest Airlines, RyanAir og EasyJet er med succes kommet ind i branchen i årenes løb ved at indføre innovative forretningsmodeller med omkostningsbesparelser og har derved rystet de oprindelige aktører som American Airlines, Delta Air Lines og KLM.

Porter’s Five Forces Video Tutorial

Leverandørernes forhandlingsstyrke

Denne kraft analyserer, hvor meget magt og kontrol en virksomheds leverandør (også kendt som markedet for input) har over potentialet til at hæve sine priser eller forringe kvaliteten af de købte varer eller tjenesteydelser, hvilket igen vil sænke en branches rentabilitetspotentiale. Koncentrationen af leverandører og tilgængeligheden af substitutionsleverandører er vigtige faktorer, når det drejer sig om at bestemme leverandørmagt. Jo færre der er, jo mere magt har de. Virksomhederne er i en bedre position, når der er mange forskellige leverandører. Kilder til leverandørmagt omfatter også omstillingsomkostningerne for virksomheder i branchen, tilstedeværelsen af tilgængelige substitutter, styrken af deres distributionskanaler og det unikke eller differentieringsniveauet i det produkt eller den tjenesteydelse, som leverandøren leverer.

Eksempel

Den forhandlingsstyrke, som leverandørerne i luftfartsindustrien har, kan betragtes som meget stor. Når man ser på de vigtigste input, som flyselskaberne har brug for, kan man se, at de især er afhængige af brændstof og flyvemaskiner. Disse input påvirkes imidlertid i høj grad af det eksterne miljø, som luftfartsselskaberne selv har meget lidt kontrol over. Prisen på flybrændstof er underlagt udsving på det globale marked for olie, som kan ændre sig voldsomt på grund af geopolitiske og andre faktorer. Hvad angår f.eks. flyvemaskiner, findes der kun to store leverandører: Boeing og Airbus. Boeing og Airbus har derfor en betydelig forhandlingsstyrke med hensyn til de priser, de opkræver.

Købernes forhandlingsstyrke

Købernes forhandlingsstyrke beskrives også som markedet for output. Denne kraft analyserer, i hvilket omfang kunderne er i stand til at sætte virksomheden under pres, hvilket også påvirker kundernes følsomhed over for prisændringer. Kunderne har en stor magt, når der ikke er mange af dem, og når kunderne har mange alternativer at købe hos. Desuden skal det være let for dem at skifte fra en virksomhed til en anden. Købekraft er derimod lav, når kunderne køber produkter i små mængder, handler uafhængigt, og når sælgerens produkt er meget forskelligt fra nogen af konkurrenterne. Internettet har gjort det muligt for kunderne at blive mere velinformerede og dermed mere handlekraftige. Kunderne kan nemt sammenligne priser online, få oplysninger om en lang række produkter og få adgang til tilbud fra andre virksomheder med det samme. Virksomhederne kan træffe foranstaltninger til at reducere købermagt ved f.eks. at indføre loyalitetsprogrammer eller ved at differentiere deres produkter og tjenester.

Eksempel

Købernes forhandlingsstyrke i luftfartsindustrien er høj. Kunderne kan hurtigt tjekke priserne hos forskellige flyselskaber gennem de mange onlineprissammenligningswebsteder såsom Skyscanner og Expedia. Desuden er der ikke nogen omstillingsomkostninger forbundet med processen. Kunderne er i dag tilbøjelige til at flyve med forskellige luftfartsselskaber til og fra deres destination, hvis det vil sænke omkostningerne. Mærkeloyaliteten synes derfor ikke at være så høj. Nogle flyselskaber forsøger at ændre dette med frequent flyer-programmer, der har til formål at belønne kunder, der vender tilbage til dem fra tid til anden.

Trussel om substitutprodukter

Eksistensen af produkter uden for de fælles produktgrænser øger kundernes tilbøjelighed til at skifte til alternativer. For at finde disse alternativer bør man se ud over lignende produkter, der er mærket forskelligt af konkurrenterne. I stedet bør man tage hensyn til alle produkter, der opfylder et lignende behov hos kunderne. Energidrikke som Redbull anses f.eks. normalt ikke for at være en konkurrent til kaffemærker som Nespresso eller Starbucks. Men da både kaffe og energidrik opfylder et lignende behov (dvs. at holde sig vågen og få energi), vil kunderne måske være villige til at skifte fra det ene til det andet, hvis de føler, at priserne stiger for meget på enten kaffe eller energidrik. Dette vil i sidste ende påvirke en branches rentabilitet og bør derfor også tages i betragtning, når branchens attraktivitet vurderes.

Eksempel

Med hensyn til luftfartsindustrien kan det siges, at det generelle behov hos kunderne er at rejse. Det kan være klart, at der er mange alternativer til at rejse ud over at tage flyet. Afhængigt af hvor meget det haster og afstanden er, kan kunderne tage toget eller køre i bil. Især i Asien er der flere og flere mennesker, der benytter sig af højhastighedstog som f.eks. bullet-tog og maglev-tog. Desuden kan luftfartsindustrien i fremtiden få alvorlig konkurrence fra Elon Musks Hyperloop-koncept, hvor passagererne vil rejse i kapsler gennem et vakuumrør med en hastighed på 1200 km/t. Samlet set kan truslen fra substitutter i luftfartsindustrien betragtes som mindst middel til høj.

Rivalitet blandt eksisterende konkurrenter

Denne sidste kraft i Porters fem kræfter undersøger, hvor intens den nuværende konkurrence er på markedet, hvilket bestemmes af antallet af eksisterende konkurrenter, og hvad hver enkelt konkurrent er i stand til at gøre. Rivaliseringen er høj, når der er mange konkurrenter, der er nogenlunde lige store og stærke, når branchen vokser langsomt, og når forbrugerne let kan skifte til en konkurrents tilbud for en lille pris. En god indikator for konkurrencemæssig rivalisering er koncentrationsgraden i en branche. Jo lavere denne ratio er, jo mere intens rivalisering vil der sandsynligvis være. Når rivaliseringen er høj, er det sandsynligt, at konkurrenterne aktivt deltager i reklame- og priskrige, hvilket kan skade en virksomheds bundlinje. Desuden vil rivaliseringen være mere intens, når barriererne for exit er høje, hvilket tvinger virksomhederne til at forblive i branchen, selv om fortjenstmargenerne er faldende. Disse barrierer for exit kan f.eks. være langfristede låneaftaler og høje faste omkostninger.

Eksempel

Når vi ser på luftfartsindustrien i USA, kan vi se, at branchen er ekstremt konkurrencepræget på grund af en række årsager, som omfatter lavprisselskabernes indtog, den stramme regulering af branchen, hvor sikkerheden bliver altafgørende, hvilket fører til høje faste omkostninger og høje barrierer for exit, og det faktum, at branchen er meget stagnerende med hensyn til vækst i øjeblikket. Kundernes omkostninger ved at skifte leverandør er også meget lave, og mange aktører i branchen er af samme størrelse (se nedenstående graf), hvilket fører til ekstra hård konkurrence mellem disse selskaber. Samlet set kan man sige, at rivaliseringen mellem de eksisterende konkurrenter i luftfartsindustrien er høj.

(Kilde: United States Department of Transportation, 2016)

Gennem at se på hver konkurrencekraft for sig er man i stand til groft at kortlægge fokusbranchen og dens tiltrækningskraft. Bemærk, at brancherne kan være forskellige med hensyn til tiltrækningskraft afhængigt af det land, du ser på. Regeringspolitikken vil f.eks. sandsynligvis være forskellig i hvert land, og antallet af leverandører og købere kan også variere fra land til land. Porters fem kræfter er et godt udgangspunkt for at vurdere en branche, men bør ikke anvendes isoleret. Du kan f.eks. kombinere den med en værdikædeanalyse eller med VRIO-rammen for at få en bedre fornemmelse af, hvor din virksomheds konkurrencemæssige fordel kommer fra, og for bedre at placere din virksomhed mellem konkurrenterne. Desuden kombineres Porters fem kræfter ofte med PESTEL-analysen for at give et godt overblik over organisationens omgivelser. Til sidst skal det siges, at rammen også har fået en del kritik fra flere forfattere. Nogle forfattere har f.eks. argumenteret for, at modellen har brug for en 6. kraft kaldet “complementors”, for at forklare ræsonnementet bag strategiske alliancer og joint ventures. Denne udvidede model er også kendt som Value Net-modellen. Men på trods af den kritik, den har fået, er Porters fem kræfter stadig en af de mest anvendte rammer for strategiudvikling, og det vil den sandsynligvis også være i den nærmeste fremtid.

Figur 2: Porters Five Forces-faktorer

Fuldstændig liste over Porters Five Forces-faktorer:

Trussel fra nye aktører

• Stordriftsfordele
• Produktdifferentiering
• Mærkeidentitet/loyalitet
• Access to distributionskanaler
• Kapitalkrav
• Access to latest technology
• Access to necessary inputs
• Absolutte omkostningsfordele
• Erfarings- og indlæringseffekter
• Regeringspolitikker
• Skifteomkostninger
• Forventede repressalier fra eksisterende aktører

Forhandlingsstyrke hos leverandører

• Antal af leverandører
• Størrelse af leverandører
• Leverandørkoncentration
• Akcessibilitet af substitutter for leverandørens produkter
• Uniqueness af leverandørens produkter eller tjenester (differentiering)
• Skifteomkostninger for leverandørens produkter
• Leverandørens trussel om fremadrettet integration
• Industriens trussel om bagudrettet integration
• integration
• Leverandørens bidrag til kvaliteten eller servicen af industriens produkter
• Mængdens betydning for leverandøren
• Leverandørernes samlede omkostninger i industrien
• Industriens betydning for leverandørens fortjeneste

Forhandlingsstyrke hos køberne

• Køberens volumen (antal kunder)
• Størrelsen af hver enkelt købers ordre
• Køberkoncentration
• Køberens evne til at substituere
• Køberens skifteomkostninger
• Køberens informationstilgængelighed
• Køberens trussel om bagudrettet integration
• Branchetrussel af fremadrettet integration
• Prisfølsomhed

Trussel fra erstatningsprodukter eller -tjenester

• Antal tilgængelige erstatningsprodukter
• Køberens tilbøjelighed til at substituere
• Substitutionsprodukters relative prismæssige ydeevne
• Substitutternes opfattede produktniveau
• differentiering
• Skifteomkostninger
• Substitutionsproducentens rentabilitet &aggressivitet

Rivalitet mellem eksisterende konkurrenter

• Antal af konkurrenter
• Diversitet af konkurrenter
• Branchens koncentration og balance
• Branchekoncentration og balance
• Branche vækst
• Industriens livscyklus
• Kvalitetsforskelle
• Produktdifferentiering
• Mærkeidentitet/loyalitet
• Skifteomkostninger
• Intermitterende overkapacitet
• Informationsmæssig kompleksitet
• Barrierer for exit

Viderere læsning:

• Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review
• Porter, M.E. (2008). De fem konkurrencemæssige kræfter, der former strategien. Harvard Business Review