Porterin viisi voimaa

Porterin viisi voimaa -analyysi on viitekehys, joka auttaa analysoimaan kilpailun tasoa tietyllä toimialalla. Se on erityisen hyödyllinen, kun perustetaan uusi yritys tai kun siirrytään uudelle toimialalle. Tämän viitekehyksen mukaan kilpailukyky ei johdu ainoastaan kilpailijoista. Kilpailutilanne toimialalla riippuu pikemminkin viidestä perusvoimasta: uusien tulokkaiden uhka, tavarantoimittajien neuvotteluvoima, ostajien neuvotteluvoima, korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhka ja olemassa oleva kilpailutilanne. Näiden voimien yhteisvoima määrittää toimialan voittopotentiaalin ja siten sen houkuttelevuuden. Jos nämä viisi voimaa ovat voimakkaita (esim. lentoliikenneala), lähes yksikään alan yritys ei saa houkuttelevaa tuottoa investoinneilleen. Jos voimat ovat kuitenkin lieviä (esim. virvoitusjuomateollisuus), on mahdollista saada suurempia tuottoja. Seuraavassa käsitellään kutakin voimaa tarkemmin käyttäen apuna esimerkkejä lentokoneteollisuudesta käytön havainnollistamiseksi.

Kuvio 1: Viiden voiman malli

Uusien tulokkaiden uhka

Uudet tulokkaat alalle tuovat mukanaan uutta kapasiteettia ja pyrkimyksen markkinaosuuden saamiseen. Uhkan vakavuus riippuu tietylle toimialalle tulon esteistä. Mitä korkeammat nämä markkinoille tulon esteet ovat, sitä pienempi uhka on olemassa oleville toimijoille. Esimerkkejä markkinoille tulon esteistä ovat mittakaavaetujen tarve, olemassa olevien tuotemerkkien suuri asiakasuskollisuus, suuret pääomavaatimukset (esim. suuret investoinnit markkinointiin tai T&K:hon), kumulatiivisen kokemuksen tarve, hallituksen politiikka ja rajoitettu pääsy jakelukanaviin. Lisää esteitä löytyy alla olevasta taulukosta.

Esimerkki

Uusien tulokkaiden uhkaa lentoliikenteessä voidaan pitää vähäisenä tai keskisuurena. Lentoyhtiön perustaminen vaatii melkoisia alkuinvestointeja (esim. lentokoneiden hankinta). Lisäksi uudet tulokkaat tarvitsevat toimilupia, vakuutuksia, jakelukanavia ja muita pätevyyksiä, joita ei ole helppo hankkia, kun alalla on vasta aloittanut (esim. pääsy lentoreitille). Lisäksi voidaan olettaa, että nykyisillä toimijoilla on vuosien varrella kertynyt paljon kokemusta kustannusten leikkaamiseksi ja palvelutason nostamiseksi. Uudella tulokkaalla ei todennäköisesti ole tällaista asiantuntemusta, mikä aiheuttaa kilpailuhaittaa heti alusta alkaen. Markkinoille pääsyn vapauttamisen sekä pankkien, sijoittajien ja lentokonevalmistajien tarjoamien leasing-vaihtoehtojen ja ulkoisen rahoituksen saatavuuden ansiosta potentiaalisille uusille tulokkaille on kuitenkin avautumassa uusia ovia. Vaikka lentoyhtiöiden alalle tulo ei kuulosta kovin houkuttelevalta, se EI ole mahdotonta. Monet halpalentoyhtiöt, kuten Southwest Airlines, RyanAir ja EasyJet, ovat vuosien varrella tulleet alalle menestyksekkäästi ottamalla käyttöön innovatiivisia, kustannuksia alentavia liiketoimintamalleja ja horjuttamalla näin American Airlinesin, Delta Air Linesin ja KLM:n kaltaisia alkuperäisiä toimijoita.

Porterin viiden voiman video-opetus

Toimittajien neuvotteluvoima

Tässä voimassa analysoidaan, kuinka paljon valtaa ja määräysvaltaa yrityksen tavarantoimittajilla (joita kutsutaan myös tuotantopanosten markkinoiksi) on mahdollisuuksiinsa korottaa hintojaan tai heikentää ostamiensa tavaroiden tai palveluiden laatua, mikä puolestaan heikentäisi toimialan kannattavuusmahdollisuuksia. Toimittajien keskittyminen ja korvaavien toimittajien saatavuus ovat tärkeitä tekijöitä toimittajavoiman määrittämisessä. Mitä vähemmän toimittajia on, sitä enemmän niillä on valtaa. Yritykset ovat paremmassa asemassa, kun toimittajia on paljon. Toimittajavoiman lähteitä ovat myös toimialan yritysten vaihtokustannukset, saatavilla olevien korvaavien tuotteiden olemassaolo, jakelukanavien vahvuus ja toimittajan toimittaman tuotteen tai palvelun ainutlaatuisuus tai erilaistumisen taso.

Esimerkki

Lentoyhtiötoimialan toimittajien neuvotteluvoimaa voidaan pitää erittäin suurena. Kun tarkastellaan lentoyhtiöiden tarvitsemia tärkeimpiä tuotantopanoksia, huomataan, että ne ovat erityisen riippuvaisia polttoaineesta ja lentokoneista. Näihin tuotantopanoksiin vaikuttaa kuitenkin hyvin paljon ulkoinen ympäristö, johon lentoyhtiöillä itsellään on vain vähän vaikutusvaltaa. Lentopolttoaineen hinta on riippuvainen öljyn maailmanmarkkinoiden vaihteluista, jotka voivat muuttua rajusti geopoliittisten ja muiden tekijöiden vuoksi. Esimerkiksi lentokoneiden osalta on vain kaksi suurta toimittajaa: Boeing ja Airbus. Boeingilla ja Airbusilla on näin ollen huomattava neuvotteluvoima veloittamiensa hintojen suhteen.

Ostajien neuvotteluvoima

Ostajien neuvotteluvoimaa kuvataan myös tuotosten markkinoina. Tämä voima analysoi, missä määrin asiakkaat pystyvät painostamaan yritystä, mikä vaikuttaa myös asiakkaiden herkkyyteen hinnanmuutoksille. Asiakkailla on paljon neuvotteluvoimaa silloin, kun heitä on vähän ja kun asiakkailla on paljon vaihtoehtoja, joista ostaa. Lisäksi heidän pitäisi olla helppo vaihtaa yrityksestä toiseen. Ostovoima on kuitenkin vähäistä, kun asiakkaat ostavat tuotteita pieniä määriä, toimivat itsenäisesti ja kun myyjän tuote eroaa hyvin paljon kaikista kilpailijoista. Internetin ansiosta asiakkaat ovat saaneet enemmän tietoa ja siten enemmän valtaa. Asiakkaat voivat helposti vertailla hintoja verkossa, saada tietoa monenlaisista tuotteista ja saada muiden yritysten tarjouksia välittömästi. Yritykset voivat ryhtyä toimenpiteisiin ostajavoiman vähentämiseksi esimerkiksi ottamalla käyttöön kanta-asiakasohjelmia tai eriyttämällä tuotteitaan ja palveluitaan.

Esimerkki

Ostajien neuvotteluvoima lentoyhtiöalalla on suuri. Asiakkaat voivat tarkistaa eri lentoyhtiöiden hinnat nopeasti monien verkossa toimivien hintavertailusivustojen, kuten Skyscannerin ja Expedian, kautta. Lisäksi prosessiin ei liity vaihtokustannuksia. Asiakkaat lentävät nykyään todennäköisesti eri lentoyhtiöillä määränpäähänsä ja takaisin, jos se alentaa kustannuksia. Merkkiuskollisuus ei siis näytä olevan kovin suurta. Jotkut lentoyhtiöt pyrkivät muuttamaan tätä kanta-asiakasohjelmilla, joiden tarkoituksena on palkita asiakkaita, jotka palaavat niihin aika ajoin.

Korvaavien tuotteiden uhka

Yleisten tuoterajojen ulkopuolisten tuotteiden olemassaolo lisää asiakkaiden taipumusta siirtyä vaihtoehtoihin. Näiden vaihtoehtojen löytämiseksi on tarkasteltava muitakin kuin samankaltaisia tuotteita, jotka kilpailijat ovat merkinneet eri tavalla. Sen sijaan kaikki tuotteet, jotka palvelevat asiakkaiden samanlaisia tarpeita, olisi otettava huomioon. Esimerkiksi Redbullin kaltaista energiajuomaa ei yleensä pidetä Nespresson tai Starbucksin kaltaisten kahvimerkkien kilpailijana. Koska sekä kahvi että energiajuoma täyttävät kuitenkin samankaltaisen tarpeen (eli hereillä pysyminen/energian saaminen), asiakkaat saattavat olla halukkaita vaihtamaan kahvista toiseen, jos he kokevat, että joko kahvin tai energiajuomien hinnat nousevat liikaa. Tämä vaikuttaa viime kädessä toimialan kannattavuuteen, ja siksi se olisi otettava huomioon myös arvioitaessa toimialan houkuttelevuutta.

Esimerkki

Lentoyhtiöiden osalta voidaan sanoa, että niiden asiakkaiden yleinen tarve on matkustaminen. Voi olla selvää, että matkustamiseen on monia muita vaihtoehtoja kuin lentokoneella matkustaminen. Kiireestä ja etäisyydestä riippuen asiakkaat voivat matkustaa junalla tai autolla. Erityisesti Aasiassa yhä useammat ihmiset käyttävät suurnopeusjunia, kuten luotijunia ja maglev-junia. Lisäksi lentoyhtiöt saattavat tulevaisuudessa saada vakavaa kilpailua Elon Muskin Hyperloop-konseptista, jossa matkustajat matkustavat kapseleissa tyhjiöputkessa, jonka nopeusrajat ovat 1200 km/h. Kaiken kaikkiaan korvaavien tuotteiden uhkaa lentoliikenteessä voidaan pitää vähintään keskisuurena tai suurena.

Olemassa olevien kilpailijoiden välinen kilpailu

Tässä Porterin viiden voiman viimeisessä voimassa tarkastellaan sitä, kuinka kovaa kilpailu on tällä hetkellä markkinoilla, mikä määräytyy olemassa olevien kilpailijoiden lukumäärän mukaan ja sen mukaan, mitä kukin kilpailija kykenee tekemään. Kilpailu on voimakasta silloin, kun on paljon kilpailijoita, jotka ovat suunnilleen yhtä suuria ja voimakkaita, kun toimiala kasvaa hitaasti ja kun kuluttajat voivat helposti ja pienin kustannuksin vaihtaa kilpailijan tarjontaan. Kilpailukilpailun hyvä indikaattori on toimialan keskittymisaste. Mitä pienempi tämä suhdeluku on, sitä voimakkaampaa kilpailu todennäköisesti on. Kun kilpailu on voimakasta, kilpailijat käyvät todennäköisesti aktiivisesti mainos- ja hintasotaa, mikä voi vahingoittaa yrityksen tulosta. Lisäksi kilpailu on voimakkaampaa, kun markkinoilta poistumisen esteet ovat korkeat, mikä pakottaa yritykset pysymään toimialalla, vaikka voittomarginaalit pienenevät. Tällaisia poistumisen esteitä voivat olla esimerkiksi pitkäaikaiset lainasopimukset ja korkeat kiinteät kustannukset.

Esimerkki

Yhdysvaltojen lentoliikenneteollisuutta tarkasteltaessa havaitaan, että ala on erittäin kilpailtu useista syistä, joita ovat muun muassa halpalentoyhtiöiden tulo alalle, alan tiukka sääntely, jossa turvallisuudesta tulee ensiarvoisen tärkeää ja joka johtaa korkeisiin kiinteisiin kustannuksiin ja korkeisiin poistumisen esteisiin, sekä se, että alan kasvu on tällä hetkellä hyvin pysähtynyt. Asiakkaiden vaihtokustannukset ovat myös hyvin alhaiset, ja monet alan toimijat ovat samankokoisia (ks. kaavio jäljempänä), mikä johtaa erityisen kovaan kilpailuun näiden yritysten välillä. Kaiken kaikkiaan voidaan sanoa, että nykyisten kilpailijoiden välinen kilpailu lentoyhtiöalalla on suurta.

(Lähde: United States Department of Transportation, 2016)

Tarkastelemalla kutakin kilpailuvoimaa yksitellen pystyt karkeasti kartoittamaan keskeisen toimialan ja sen houkuttelevuuden. Huomaa, että toimialojen houkuttelevuus saattaa vaihdella tarkastelemastasi maasta riippuen. Esimerkiksi hallituksen politiikka on todennäköisesti erilaista kussakin maassa, ja myös toimittajien ja ostajien määrä saattaa vaihdella maasta toiseen. Porterin viisi voimaa on hyvä lähtökohta toimialan arvioimiseksi, mutta niitä ei pitäisi käyttää yksinään. Voit esimerkiksi yhdistää sen arvoketjuanalyysiin tai VRIO-viitekehykseen saadaksesi paremman käsityksen siitä, mistä yrityksesi kilpailuetu on peräisin, ja sijoittaaksesi yrityksesi paremmin kilpailijoiden väliin. Lisäksi Porterin viisi voimaa yhdistetään usein PESTEL-analyysiin, jotta saadaan hyvä yleiskuva organisaation ympäristöstä. Lopuksi on todettava, että viitekehys on saanut myös jonkin verran kritiikkiä useilta kirjoittajilta. Jotkut kirjoittajat ovat esimerkiksi väittäneet, että malliin tarvitaan kuudes voima, niin sanotut ”täydentäjät”, jotta voidaan selittää strategisten liittoutumien ja yhteisyritysten taustalla olevat syyt. Tämä laajennettu malli tunnetaan myös nimellä Value Net Model. Saamastaan kritiikistä huolimatta Porterin viisi voimaa on kuitenkin edelleen yksi käytetyimmistä strategioiden kehittämisen viitekehyksistä, ja todennäköisesti se pysyy sellaisena myös lähitulevaisuudessa.

Kuvio 2: Porterin viiden voiman tekijät

Täydellinen luettelo Porterin viiden voiman tekijöistä:

Uusien tulokkaiden uhka

• Mittakaavaedut
• Tuotteen erilaistaminen
• Merkki-identiteetti/lojaliteetti
• Jakelukanavien käyttömahdollisuus
• Pääomatarpeet
• Neuvoimman tekniikan käyttömahdollisuus
• Välttämättömien tuotannontekijöiden käyttömahdollisuus
• Tarvittavat tuotantopanokset
• Absoluuttiset kustannusedut
• Kokemus- ja oppimisvaikutukset
• Hallituksen politiikka
• Vaihtokustannukset
• Olemassa olevien toimijoiden odotettavissa olevat vastatoimet

Toimittajien neuvotteluvoima

• Toimittajien määrä
• Toimittajien koko

.

• Toimittajien keskittyminen
• Toimittajan tuotteiden korvaavien tuotteiden saatavuus
• Toimittajan tuotteiden tai palvelujen ainutlaatuisuus (erilaistuminen)
• Toimittajan tuotteiden vaihtokustannukset
• Toimittajan uhka etenevästä integraatiosta
• Toimittajan uhka taantuvasta integraatiosta
• Toimittajan uhka taantuvasta integraatiosta
• Toimittajan uhka taantuvasta integraatiosta.
• Toimittajan panos toimialan tuotteiden laatuun tai palveluun
• Volyymin merkitys toimittajalle
• Toimialan kokonaiskustannukset, joihin toimittajat osallistuvat
• Toimialan merkitys toimittajan voitolle

Ostajien neuvotteluvoima

• Ostajien volyymi (asiakkaiden määrä)
• Kunkin ostajan tilauksen koko
• Ostajien keskittyminen
• Ostajan kyky korvata
• Ostajan vaihtokustannukset
• Ostajan tiedon saatavuus
• Ostajan uhka integroitua taaksepäin
• Toimialan uhka. integraation uhka
• Hintaherkkyys

Substituutiotuotteiden tai -palveluiden uhka

• Substituutiotuotteiden määrä
• Ostajan substituutioalttius
• Substituutiotuotteiden suhteellinen hintatehokkuus
• Tuotteen arvioitu taso erilaistuminen
• Vaihtokustannukset
• Korvaavan tuottajan kannattavuus & Aggressiivisuus

Olemassa olevien kilpailijoiden välinen kilpailu

• Kilpailijoiden määrä
• Kilpailijoiden moninaisuus
• Toimialan keskittyneisyys ja tasapaino
• Toimialan kasvu
• Toimialan elinkaari
• Laatuerot
• Tuotteiden eriytyminen
• Merkki-identiteetti/lojaliteetti
• Vaihtokustannukset
• Jaksoittainen ylikapasiteetti
• Informaatioiden monimutkaisuus
• Liiketoiminnan lopettamiselle asetetut esteet

Lisälukemista:

• Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review
• Porter, M.E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review

.